塑造员工思维模式.ppt

1、第四部分：塑造员工思维模式,杨国安教授,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式,采用关键 绩效 绩效指标 计划,调薪 股票奖金 晋升 劝退,文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源,价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手 价值观在个人或者

2、企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来 当文化/价值被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引,低,高,高,低,接受幅度,信 奉 深 度,行动由信念所驱动,重新塑造员工思维模式的流程图,厘定理想文化,审核现存文化,制定文化变革战略,为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法,我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？,如何弥合差距？,厘定理想文化,问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？,对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、

3、MBNA、强生信条）,采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观,审核员工思维模式(例子),客户导向,绩效导向,创新,拥护变革,金蝶现在的状况,仿效,关系导向,内部导向,抗拒变革,2-3年后希望达到,文化变革常用工具（讲义）,自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退,自外而内

4、工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计,自外而内工具 GE协同力行（取消低附加值活动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权,哪些工具适合你？,案例研究：宏碁在2000年的挑战,宏碁在2000年的经营状况如何？ 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？,如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义）,面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初） 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误 再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转型管理小组 宣

5、布企业变革计划（2000年12月26日）,企业变革蓝图（2000）,战略变革的方向 简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等） 文化变革的方向 绩效导向 客户导向 执行能力,文化变革计划,如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明）,塑造员工的思维模式,问题根源分析（讲义）,不协调的人力资源系统,管理质量,人才质量,报酬,现有技能/思维模式,学习/发展,管理行为,管理

6、能力,奖励制度,绩效评估,晋升制度,文化差距,三波行动（2001）（讲义）,裁减冗员,取消低附加值活动：简化总动员,绩效导向的人力资源系统: PRD、激励机制、晋升与劝退制度,人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩,奖罚不明 官僚作风 执行不力,文化变革 绩效导向 客户导向 执行能力,时间,强度,低,高,人力资源影响图解（讲义）,绩效管理,管理质量,执行能力 KPI设定、评估、反馈、指导、改进,基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退,生产力/ 结果,健康文化,客户发展/满意度,绩效管理计划（讲义）,指导原则 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定评估反馈改进发展是经

7、理人的基本职责 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键,基于绩效的人力资源系统的设计,绩效评估和发展,关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度,能力（40%） 顾客导向行为 管理能力,配股 绩效奖金 调薪 晋升/接班 规划 劝退,员工管理能力（讲义）,利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查） 自上而下的全员性课程（2天课程） 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导 课后学习资源 网上学习、文章、案例、书籍 3个月后进行一次后续领导能力调查,采用关键 绩效 绩效指标 计划,重点、协调及追踪（讲义

8、）,赏罚不明 官僚作风 执行不力,绩效导向 客户导向 执行能力,制度 技能,向上 全面性 调查 课程,目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导,监控系统以确保贯彻实施,调薪 股票奖金 晋升 劝退,宏碁变革执行规划表,宏碁组织变革总结（2001年）,关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩效计划90% 标准：关键绩效指标+核心能力+管理能力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献 职位/资历，末位5%,OEM业务与品牌与品牌业务相分离 端到端业务流程再造 简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用,4个核心员工能力 5个核心管理能力 培训：MOT、客户互动技能 人才盘点 培养、留才、解雇、调动,员

9、工思维模式 组织能力 员工能力 员工治理方式,初 步 成 果,文化变革的结果 绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92 贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）,企业业绩 2001：个人计算机市场总体状况不佳 库存减少了50% 现金流大幅提高 减少亏损新台币33亿元 2002：利润大幅提高 收入（品牌业务）超过新台币1000亿元 品牌业务开始获利，第四季度出货创新高,领导变革的步骤,Activate a change agenda 催化变革计划 Build a powerful coalitio

10、n建立强有力的联盟 Create an appealing vision创造愿景 Develop shared commitment发展共同的承诺 Enable the workforce赋予员工改革力量 Fight some quick victories寻找速赢 Guarantee system alignment确保组织制度的配合 Hold people accountable检视改革进度 Institutionalize change巩固新方向,解冻,转型,再冻结,文化变革战略,在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？,整合性绩效管理,重要的 必需

11、衡量,奖励的 都是重要的,完成的 必需奖赏,希望“A”却奖励“B”的愚蠢之举,我们衡量什么（业绩、行为、流程）？,我们奖励什么（业绩、行为、流程）？,我们说什么是重要的（价值观、战略、远景、使命）？,差距？ 冲突？ 歧义？,绩效管理方法的改变,传统型 采用标准化的一般特质评定表格 年度由主管进行绩效评估 ? 调薪依据,新一代 设定公司和部门目标（采用KPI） 主管与下属讨论和同意绩效 目标和核心价值观/行为 进行季度评估/反馈 年终评估/反馈,调薪依据,发展计划,后果管理,职涯发展 职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）,奖励/认可 影响奖金或利润分享总额的大小（如以企

12、业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名）,劝退 通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X） 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）,将六西格玛与晋升机会挂钩,May 22,1997 TO: All Boca Attendees From: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.Opie RE: Clarification of Promotion Requireme

13、nts Associated with Effective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training. To ensure Consistency of Green Belt definition: For all but Sales personnelvery similar or identical to Black