第07讲_计划的基础.ppt

1、第七讲 计划的基础,一、计划概述 1、什么是计划 计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 2、为什么要制定计划 （1）计划是一种协调过程，能够给管理者和非管理者指明方向。 （2）计划可以减小不确定性，使管理者能够预见到行动的结果。 （3）减少活动的重叠和浪费。 （4）计划设立了控制的标准。,3、计划和绩效 （1）一般而言，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率、以及其他积极的财务成果联系在一起。 （2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更趋向导致较高的绩效。 （3）正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更关键。

2、 （4）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。,二、计划的类型 1、战略计划和作业计划 战略计划（Strategic plans）： 应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。 作业计划（Operational plans）： 规定总体目标如何实现的详细的计划,2、短期计划和长期计划 （Long-term and Short-term plans） 一年以下为短期，五年以上为长期，介于两者之间为中期 3、具体计划和指导性计划 具体计划（Specific plans）： 具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。 指导性计划（Directional

3、plans）： 只规定一些一般性的方针，它指出重点但是不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。,4、一次性计划和持续性计划 一次性计划（single-used plans）：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。 持续性计划（standing plans）：提供对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。,三、计划的权变因素 1、组织层次 当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。,战略计划,具体计划,总经理,基层管理者,中层管理者,2、组织的生命周期 计划的时间长度和明确性应当在不同的生命阶段作出相应的调整。,3、环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划应当

4、更具有指导性，期限也应更短。 4、未来承诺的期限 当前的计划越是影响到将来的承诺，计划的时间期限就应当越长。 承诺观念（Commitment concept）：计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实施当前的承诺。,四、目标：计划的基础 1、目标的多重性 （1）什么是目标：目标指期望的成果，它为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可以用来衡量组织的实际绩效。 （2）组织的多重目标,2、真实的目标与宣称的目标 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。 真实的目标：组织成员实际在做什么，行动体现了一个组织优先考虑的事项。,对一些大型公司宣称目标的调查结果,3

5、、传统的目标设定方法 （1）目标的传统作用是作为组织最高管理层施加控制的一种方式。 （2）传统的目标设定方法： 自上而下：目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。 假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他纵观组织全貌。 非操作性：最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标。 目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。,传统的目标设定过程,4、目标管理（Management by objectives，MBO） （1）什么是MBO 彼得F德鲁克：管理实践 由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查目标完成的进展情况，根据目标的完成情况来确定奖励，目标不

6、是用于控制，而是用于激励下级。 提供了一种将组织的整体目标转换成组织单位和每个成员目标的有效方式。 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程逐级将目标分解到组织的各个单位，同时较低层单位的管理者也参与设定他们自己的目标，最终产生一个目标的层级结构。,MBO的典型步骤,制定组织的整体目标和战略 在各单位和部门之间分配主要目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的具体计划 实施行动计划 定期检查目标实行的进展，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励以促进目标的成功实现,目标的层次结构,（2）MB

7、O的四个共同要素 明确目标：MBO的目标应当简明扼要 参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。 反馈绩效：MBO寻求将目标进展不断反馈给个人，包括定期举行正式的评估会议。,（3）对MBO的评价 在个人能力、对目标的接受程度等因素不变的情况下，更困难的目标通常导致更高的绩效。同时具体的困难目标要比没有目标或一般性目标，更能产生较高水平的绩效。在目标被认为是可行的前提下，如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能，则MBO是最有效的。 反馈对绩效也有积极的影响 通过参与设定目标或分派目标两者与绩效

8、之间关系的比较研究证明，没有任何很强的和一致的相关性。主张参与是MBO不可或缺因素的观点不成立，参与可能主要作用在于诱导个人设立更加困难的目标。,对实际MBO计划的研究肯定了MBO能够有效的提高雇员绩效和组织生产率，但是还受到高层管理的承诺和参与以及环境的变化程度的影响。 雇员可能过于关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标；MBO如果被简单的看成例行公事，就不会产生激励作用。,案例：东芝公司的目标管理,东芝公司的目标管理分为“制定目标下放权限评价成果”三个阶段。 1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。,（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根

9、据目标的性质可长（如研发目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。,2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，,3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导； （4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价； （5）保证这些成果评价的连续性。,5、设计良好的目标的特征 表述为结果而不是行为 可度量和定量化 具有清晰的时间框架 具有挑战性但是又是可以实现的 以书面形式表达 与组织成员沟通过,五、计划工作当前面临的问题 1、对计划工作的批评 计划可能会造成刚性 动态的环境是难以计划的 正式计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 正式的计划会