第五章 决策.ppt

1、1,第五章 决策,决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需要获取适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不同的划分。迄今为止，有关决策的理论主要有三种：古典决策理论、行为决策理论和现代决策理论。决策的过程通常包括七个步骤：（1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；（3）拟订备选方案；（4）评估备选方案；（5）作出决定；（6）选择实施战略；（7）监督和评估。可供管理者使用的决策方法有多种。,2,理解决策的含义； 了解决策的原则； 了解决策的类型； 了解决策理论； 掌握决策的过程； 掌握各种决策方法。,教学目标与要求,3,决

2、策的含义； 决策的过程； 线性规划的图解法； 量本利分析法； 决策树法； 德尔菲法。,教学重点与难点,4,决策的定义 决策的原则 决策的依据,第一节 决策的定义、原则与依据,5,一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。 一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,一、决策的定义,

3、6,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件： 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果。,二、决策的原则,7,在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说， 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案； 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能

4、与实际的未来状况有出入。,8,管理者在决策时离不开信息； 信息的数量和质量直接影响决策水平； 适量的信息是决策的依据。,三、决策的依据,9,长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策,第二节 决策的类型,10,一、长期决策与短期决策,长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都

5、属于短期决策。,11,二、战略决策、战术决策与业务决策,战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,12,三、集体决策与个体决策,集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点： 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较

6、多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。,13,14,四、初始决策与追踪决策,初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。,15,五、程序化决策与非程序化决策,组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 赫伯特A.西蒙（Herbert A. Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序

7、化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。,16,程序性决策与非程序性决策对比,17,六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策,确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的

8、概率。,18,古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论,第三节 决策理论,19,一、古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,20,二、行为决策理论,行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”

9、假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,21,行为决策理论的主要内容,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于

10、认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,22,行为决策理论的主要内容,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本

11、身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,23,三、当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,24,识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督与评估,第四节 决策的过程,25,一、识别机会或诊断问题,决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识

12、别机会或诊断问题。,26,二、识别目标,目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 用货币单位来衡量利润或成本目标 用时间单位来衡量长短期目标 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。,27,三、拟定备选方案,一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 拟定尽可能多的备选方案； 要集思广益，使拟定的备选方案尽可能好； 具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。,28,四、评估备选方案,决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。 管理者起

13、码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力； 在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险； 最后对各种方案进行排序。,29,五、做出决定,在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。,30,六、选择实施战略,方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方

14、案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。 制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解； 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,31,七、反馈与评估,一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。,32,集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,第五节

15、 决策方法,33,一、集体决策方法,头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法,34,1、头脑风暴法,头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。,35,1、头脑风暴法分类,头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称

16、为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,36,1、头脑风暴法激发机理,联想反应：联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 热情感染：在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。 竞争意识：在有竞争意识情况下，人

17、人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。 个人欲望：在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。,37,1、头脑风暴法要求,特点：创造一种场所欲言、自由思考的氛围 实施原则：诱发创造性思维的共振和连锁反应 时间安排： 1-2小时 参与人数： 5-6人 实施方法：设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员

18、12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。,38,1、头脑风暴法流程,39,1、头脑风暴法原则,1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,40,2、名义小组法,名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决

19、策中所采用的方法也不断得到充实和完善。,41,2、名义小组法适用情况,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。,42,2、名义小组法实施,管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成

20、人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,43,2、名义小组法,特点：有效地激发个人的创造力和想象力 实施方法：在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。,44,3、德尔菲法,德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,45,3、德尔菲法概念,德尔菲

21、法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术,46,47,3、德尔菲法-实施步骤,（1）组 成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，

22、并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。,48,（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反

23、馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。,49,3、德尔菲法总结,决策人员来源：选择好专家 决策人员数量：一般10-50人 实施方法：决定适当的专家人数，拟订好征询意见表，背靠背征求意见并反馈。,50,3、德尔菲法-案例,如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最

24、高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。,51,德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确

25、定过程。 例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。,52,二、有关活动方向的决策方法,经营单位组合矩阵法 政策指导矩阵法,53,1、经营单位组合矩阵法,方法的提出：波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率-相对市场份额矩阵的投

26、资组合分析法。,54,幼童业务,是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。幼童非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。,55,明星业务,是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由幼童业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚

27、滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛的恒星上。,56,金牛业务,指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场

28、份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的领导地位，否则这个强壮的金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。,57,瘦狗业务,是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍高放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。,58,1、经营单位组合矩阵法,59,案例,波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中

29、缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。,60,2、政策指导矩阵,方法提出：指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）指导性政策矩阵（简称DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与

30、内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。 主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 DP矩阵可以被分为九个不同的战略方格。九个战略方格又分成三大战略区间，落入不同的区间需要采取不同的战略方式：,61,62,增长和建立区间,当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（grow and build）型部门。当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极

31、力寻求在产业中的支配地位；当企业落入2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；当企业落入4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。,63,坚持和保持区间,当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（hold and maintain）型部门。当企业落入3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择地投资，一般不采取收缩型的战略；当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况。,64,收货和剥离区间,当分部落入6、8、9方格内时，分部一般会采取收割战略

32、或剥离战略。当企业落入6、8方格时，应减少投资，逐步退出；当企业落入9方格时，应全面抽回资金，并及时退出。对于处在该区域的企业一般采取收缩型战略比较适合，如合资经营、收割或清算。,65,政策指导矩阵,66,三、有关活动方案的决策方法,确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,67,1、确定型决策法,线性规划法 量本利分析法,68,线性规划法,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 确定影响目标大小的变量； 列出目标函数方程； 找出实现目标的约束条件； 找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,69,实例：,某企业生产两种产

33、品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,70,线性规划法的图解法,T,C,10,20,30,10,20,30,（12,6）,71,量本利分析法,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,72,量本利分析法实例,某企业生产某产品的总固定成本为60

34、000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？,73,图解法,10,5,30 25 20 15 10 5,产量（万件）,收入/成本（万件）,总收入,总成本,总固定成本,74,a.保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）； b.各个产量上的总收入； c.各个产量上的总成本； d.各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差； e.各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差； f.安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为5（=10-5）万件）。 在本例

35、中，由于方案带来的产量（10万件）大于保本产量（5万件），所以该方案可取。,75,代数法,假设户代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，C代表单位产品贡献（c=-v）。 a.求保本产量。 企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v)=F/c b.求保目标利润的产量。 设目标利润为机则pQ=F+vQ+ 所以保目标利润的产量Q=（F+）/（p-v）=（F+）/c c.求利润。 = pQ-F-vQ d.求安全边际和安全边际率。 安全边际=方案带来的产量-保本产量 安全边际率=安全边际/方案带来的产量,76,2、风险型决策法,风险型决策也

36、叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：,77,存在着决策者企望达到的目标。 有两个以上方案可供决策者选择。 存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。 各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。 不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。,78,风险型决策法实例,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，

37、每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好？,79,决策树法求解如下：,画决策树 计算各方案收益值及相应的概率 从右向左计算各结点的期望值 做出决策,80,画决策树如下：,3,4,5,2,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,100万,20万,40万,30万,95万,40万,30万,前3年,后7年,销路差0.3,销路好0.7

38、,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,81,计算及决策如下：,方案1（结点）的期望收益为：0.7100+0.3（-20） 10-300=340（万元） 方案2（结点）的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元） 至于方案3，由于结点的期望收益465（=957-200）万元大于结点的于期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33OXlO）-140=359.5（万元） 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,82,3、不确定型决策法,不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大