第五章 供应链管理.ppt

1、第五章 供应链管理,什么是啤酒游戏?,麻省理工学院（1960） 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 销售、库存、进货，订货 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱,Source: The Fifth Discipline,生产与运作管理,一、游戏简介：,该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。,生产与运作管理,二、目的,此游戏是在一出

2、货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。,生产与运作管理,通过该游戏使学员们认识到以下几点：,1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。 4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。 5、避免组织学习的智障 a)局限思考b)归罪于

3、外c)缺乏整体思考的主动积极d)专注于个别事件e)煮青蛙效应f)从经验学习的错觉g)管理团体的问题。,生产与运作管理,三、角色设置,零售商由12组学员扮演，每组2人； 批发商由3组学员扮演，每组3人； 制造商由1组学员扮演，为3人。,生产与运作管理,啤酒游戏角色结构示意图,生产与运作管理,四、时间安排,角色分工：3-5分;分发道具：3-5分；明确角色任务：10-15分；进行模拟：90-110分 进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分 分析探讨：小组反思20-30分 各组讨论发言20-30分,生产与运作管理,五、道具：,每个零售商：零

4、售商角色资料卡1张，零售商订货单30张 每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张 批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张 每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张 制造商发货单30*3=90张 订发货单均可用自备纸条代替 演草纸若干,生产与运作管理,3、明确各角色任务,角色资料卡A：司机部分,生产与运作管理,角色资料卡A：司机部分,1、司机分为A、B2人，其中A负责传递零售商与批发商间的订单与发货单，并扮作消费者提供啤酒市场需求量；B负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。 2、司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息：啤酒需求增加的原因。（

5、信息条发布时间：制造商-第7周；零售商-第8周；批发商-第10周,生产与运作管理,3、时滞的实现,司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离，在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商立即发货，司机在2周后送到货。时滞的实现是利用订发货单汇总板来实现的，事先在板上挂好前2周的订（发）货单（事先准备好的），然后根据操作流程示意图2的步骤完成第1周的2步。注意订发货单必须从上面插，从最底下取。所有订货、销货和发货均在期初进行。 司机AB确认第1周结束，开始第2周，游戏将在第5周时进入正轨。 司机A每一周以信息条形式向零售商发布啤酒市场需求量信息：第*周，你的顾客向你要货*箱，具体箱数由司机A

6、 填写。,生产与运作管理,角色资料卡B：零售商,1、情人啤酒是你的主营项目，以箱数为单位，每周订货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。 2、发订单到收到该批货物需时4周（如：你在第3周发的订单，将会在第7周送到。） 3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。 4、与批发商的联系只是通过订发货单由司机A来完成。 5、每周由教官将告诉你啤酒需求量，同时扮演司机A接受你的本周订单，并给你送货（先给货，再接订单）。 6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售商情况表。,生产与运作管理,零售商附表1,演练成绩:第_组, 零售商_ , 总利润额_. 表格说明： 1第t周的欠货量(顾

7、客) = 第t周的啤酒市场需求量第t周的销量C(t) = A(t) - B(t) 2第t周的累计欠货量（批发商） = 第t-1周的累计欠货量（批发商） + 第t周的本期欠货量（批发商）G(t)= G(t-1) + F(t)3第t周的期初库存量 = 第t-1周的期末库存量 D(t) = H (t-1) 4第t周的期末库存量 = 第t周的期初库存量 + 第t周的批发商送货量 第t周的本期销量H(t) =D(t) + E(t) - B(t) 5第t周的利润额 第t周销量 * 10 第t周欠货量 * 第t周期末库存量 * K(t) = B(t) * C（t）* H(t) * ,生产与运作管理,角色资料

8、卡C：批发商,(1)情人啤酒是其主营项目； (2)你有固定的3个零售商； (3)以箱数为单位； (4)标准库存为24箱；(8*3=48) (5)每周零售商们向你订货一次，订购后大约4周货才可送到。比如，零售商们第3周订的货，将会在第7周送到； (6)每周向制造商订货一次，订单平均需时4周，即在你订购后大约4周货才可送到;,生产与运作管理,角色资料卡C：批发商,(7)与零售商、制造商间联系仅仅是通过订单、送货单，分别由卡车司机A和B完成; (8)卡车司机A给你带来各零售商的订单，同时你给零售商们发货；卡车司机B给你送货，并接受你的本周订单； (9)每次发货量不得大于订单量加累计欠货量; (10)

9、每周结束后,批发商计算本期利润额,游戏结束后,各批发商计算总利润额并将结果上报给教官.,生产与运作管理,批发商在此游戏模拟中需填写：,表2-1 ：批发商情况总表； 表2-2 ：各零售商情况表及你的发货单与你的订货单,生产与运作管理,表2-1 ：批发商情况总表,演练成绩:第_组,批发商_ , 总利润额_ 表格说明： 1第t周的总欠货量(零售商) = 第t周的零售商订单总量第t周的本期发货总量C(t) = A(t) - B(t) 2第t周的累计欠货量（制造商） = 第t-1周的累计欠货量（制造商） + 第t周的本期欠货量（制造商）H(t）= H(t-1) + G(t)3第t周的累计欠货量（零售商）

10、 = 第t-1周的累计欠货量（零售商） + 第t周的本期欠货量（零售商）D(t）=D(t-1) +C(t),生产与运作管理,4第t周的期初库存量 = 第t-1周的期末库存量 E(t) = I (t-1) 5第t周的期末库存量 = 第t周的期初库存量 + 第t周的制造商送货量 第t周的本期发货总量I(t) = E(t) + F(t) - B(t) 6第t周的利润额 第t周送货总量 * 5 第t周累计欠货量 * 2 第t周期末库存量 * 1 K(t) = B(t) * 5 D（t）* 2 I(t) * 1 7每一周批发商均在周初向零售商发货，周末制造商发来的货物才能到达批发商处。 表2-2 ：各零

11、售商情况表及你的发货单与你的订货单,生产与运作管理,角色资料卡D：制造商,(1) 在某地区由家批发商独家代理； (2) 以箱数为单位； (3)与制造商间联系仅仅是通过订单、送货单，由卡车司机(教官)完成；他给你带来各批发商订单，在此同时你给批发商们发货； (4)每周批发商们向你订货一次，订单平均需时4周，即订购后大约4周货才可送到。比如，批发商们第3周发出的订单，将会在第7周收到货； (5)每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定,但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周；,生产与运作管理,(6) 保持一定的库存，标准库存为箱； (7) 在扩大规模前，最低生产水平为箱，最高生产生平为

12、箱， 在扩大规模后，最低生产水平为箱，最高生产生平为 箱； （注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力） (8) 每次发货量不得大于订单量加累计欠货量 (9) 每周结束后,制造商计算本期利润额,游戏结束后,制造商计算总利润额并将结果上报给教官.,生产与运作管理,制造商在此游戏模拟中需填写,表3-1： 制造商情况总表 表3-2： 各批发商情况表及制造商发货单,生产与运作管理,表3-1： 制造商情况总表,演练成绩:第_组的制造商, 总利润额_ 表格说明： 1.第t周的本期发货欠货量 = 第t周的批发商订单量- 第t周的本期发货量 C(t) = A(t) - B(t) 2.第t周的累计欠货

13、量 = 第t-1周的累计欠货量 + 第t周的本期发货欠货量D(t）= D(t-1)+ C(t) 3第t周的制造产出量 = 第t-2周的计划生产量F(t) = H(t-2) 4.第t周的期初库存量 = 第t-1周的期末库存量 E(t) = G(t-1) 5.第t周的期末库存量 = 第t周的期初库存量 + 第t周的制造产出量 - 第t周的本期发货量G(t) = E(t) + F(t) - B(t),生产与运作管理,表3-1： 制造商情况总表说明,6生产能力限额为 基本生产能力 扩大生产后生产能力每周最低生产量 30 60 每周最高生产量 60 120 注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产

14、能力 7欠货与库存均有成本第t周的利润额 第t周发货量 * 5 第t周累计欠货量 * 2 第t周期末库存量 * 1 J(t) = B(t) * 5 D（t）* 2 G(t) * 1 8每一周制造商均在周初向批发商发货，制造商两周前生产的货物在周末时才能进入仓库。,生产与运作管理,生产与运作管理,生产与运作管理,啤酒游戏的安排,4,4,4,4,零售商,批发商,制造商,用户,供应商,啤酒游戏的结果,牛鞭效应,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客 需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延 期交货水平却波动很大。,例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的 经理注意到了一个很有意思的现象。如

15、预料的， 该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或 月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理 注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数 量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商 的定单波动程度更大。,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存,生产与运作管理,需求预测 供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,提前期 提前期越长，需求变动性的微 小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量

16、发生很大变化, 这当然导致需求变动性的增大,生产与运作管理,批量订货 批发商看 到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式,价格波动 如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品, 在某些时期或针对大量采购提供促销和打折活动.,定单的膨胀 零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,生产与运作管理,如何降低牛鞭效应,减少不确定性 减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即通过为供府链各阶段提供实际的顾客需求 的全部信息,减少变动性 通过减小顾客需求过程内在的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，那么即

17、使牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减小,生产与运作管理,如何降低牛鞭效应,缩短提前期 提前期扩大了需求的 变动性,提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的牛鞭效应,战略伙伴关系 通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应 例如VMI,生产与运作管理,供应链管理的关键问题,战略层次：对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库 和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中 流动等方面的决策。,战术层次：一般每季度或每年都要进行更新。这些决策包 括采购和生产决策，库存策略和运输策略。,运营层次：日常决策，如计划、估计

18、提前期、安排运输路 线、装车。,生产与运作管理,功能性产品与创新性产品,资料来源:Marshall L. Fisher, What is the right supply chain for your products. HBR,生产与运作管理,销售网络的构造,如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平 的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂 的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库 到零售商）的运输流量？,生产与运作管理,库存控制,由于需求的不确定性，怎样采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？应该采用多大的库存周转率？,生

19、产与运作管理,High,配送战略,需要多少直接转运点？采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？某个特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典销售战略，或者把物品直接从供应商运往商店的直接运输战略？,生产与运作管理,High,供应链集成和战略结伴,集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功的集成供应链的关键。但是什么信息应该共享？如何共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？可以实施哪些类型的伙伴关系，以及在给定的情况下，应实施哪种类型的伙伴关系？,生产与运作管理,High,产品设计,什么时候值得对产品进行重新设计来

20、减少物流成本或缩短供应链的提前期？通过产品设计的作用来弥补顾客需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？为了利用新产品设计，对供应链应作什么样的修改？大量定制化在供应链管理中起着什么样的角色？,生产与运作管理,High,信息技术和决策支持系统,哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？因特网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？如果可以的话，那么是什么因素阻止其他企业采用同样的技术？,本课讲授主要内容,

21、供应链概述 供应链管理概述 供应链管理战略 供应链合作伙伴的选择 供应链业务流程重组 供应链物流管理 供应链信息管理 供应链管理方法,第一节 供应链概述,1.1供应链管理的产生背景 1.2供应链的概念 1.3供应链的结构 1.4供应链的特征 1.5供应链的类型 1.6供应链流程分析,1.1供应链管理的产生背景,1.1.1 全球竞争环境的变化 1.1.2 经济全球化下企业面临的压力和挑战 1.1.3 传统管理模式的弊端 1.1.4 管理模式的转变 1.1.5 供应链管理的产生 1.1.6 供应链管理的发展,1.1.1 全球竞争环境的变化,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 信息时代 产品研发

22、提升到企业竞争的重要地位 技术进步 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 经济全球化与贸易自由化 用户个性化、多样化需求的出现 消费观念变革 大力提倡绿色生产和绿色消费 可持续发展,1.1.2 经济全球化下企业面临的压力和挑战,一、压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力,二、挑战 缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短 降低库存水平产品品种数飞速膨胀 缩短交货期对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高,1.1.3 传统管理模式的弊端,传统管理模式的主要特征 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产

23、方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分

24、销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 （Vertical Integration）,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 管理思想与组织模式的转变,1.1.4管理模式的转变,管理模式的转变 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理

25、中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,1.1.5供应链管理的产生,一、波特“价值链”理论的启示 1、波特价值链理论的基本内容 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。,企业的

26、基本价值链,2、“价值链”理论的启示 （1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。,（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。 协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。 企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。 联盟包括与结盟伙伴相

27、互协调或共同分享价值链。 企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。 价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。,（3）价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。 构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。 只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。,二、供应链管理模式的产生 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起

28、 。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（ Supply Chain） 。 链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。,1.1.6供应链管理的发展,1、供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。 有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

29、,2、供应链管理的发展模式 （1）工业采购者的采购与供应观 主要集中在生产制造业，这种观点的短期目标主要集中在增加生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标是提升客户满意度、增加市场份额、提高虚拟组织成员的利润。 基于这些目标，所有的战略伙伴必须认识到采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，必须加强客户与供应商在生产制造能力上的支持。,（2）商业采购者的运输与物流观 Lamming首次提出供应链管理的运输与物流观时，就认为供应链管理是物流的理论基础。 根据供应链管理的广义定义，物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术

30、，物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效是非常必要的。 应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式，从而有效地降低整个价值链的库存量。,（3）供应链管理的集成观 供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。 集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争对手模仿。 一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约机制的建立、供应

31、链延迟策略与大规模定制。,3、供应链管理的研究方向 （1）供应链建模技术 研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。,（2）供应链管理技术 依据供应链的生命周期，研究供应链的构建方法和运营管理方法。 其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的关系决策、库存决策和运输决策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定因素对供应链的影响等诸多问题。,（3）供应链管理的支持技术 信息技术对供应链管理提供了有效的支持。 这方面的研究可分为两方面：一是研究企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而形成一个开放的和

32、可伸缩的集成框架；再就是研究企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。,1.2供应链的概念,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念,到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念 中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户

33、活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。,马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,1.3供应链的结构,核心企业,供应链的网链结构模型,1.4供应链的特征,复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用

34、户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。,1.5供应链的基本类型,1.5.1供应链的类型 1.5.2不同主体的供应链形态结构,1.5.1供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 平衡的供应链和倾斜的供应链 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜

35、状态。,有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,1.5.2不同主体的供应链形态结构,一、以生产商为主体的供应链 二、以批发商为主体的供应链 三、以零售商为主体的供应链,1.6供应链流程分析,1.6.1供应链流程的环节法分析 1.6.2供应链流程的推拉法分析,1.6.1供应链流程的环节法分析,一、供应链的5个阶段,二、供应链流程的4个环节,1、顾客订购环节,(1)顾客抵达 顾客到达一个他

36、或她便于选择并做出购买决定的特定地点。 目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。 (2)顾客订单递交 顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。 目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。,(3)顾客订单完成 顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。 目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。 (4)顾客订货接收 顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。,2、补充库存环节,(1)零售订货的发起 零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。 补充库存订单产生 (2)零售订单的递交 与顾客

37、在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。 目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。,(3)零售订单的完成 与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。 目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。 (4)零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。 目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。,3、生产环节,(1)订单到达 分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然

38、后将订单递交制造商。 (2)生产安排 将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。 目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。,(3)生产和运输 生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。 目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。 (4)订货接收 分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。,4、原料获取环节,1.6.2供应链流程的推拉法分析,依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反应启

39、动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。,由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 供应链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。 例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。,2 供应链管理概述,2.1供应链管理的概念 2.2供应链管理的内涵 2.3供应链管理的特

40、点 2.4供应链管理的目标 2.5供应链管理下的业务外包 2.6集成化供应链管理,2.1 供应链管理的概念,一、广义的供应链管理定义 广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。 供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。 当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。,二、狭义的供应链管理定义 在一个组织内集成不同功能

41、领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。,三、第三种供应链管理的定义 出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。 物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。 产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。,四、物流术语对供应链管理的定义 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供

42、应链管理定义成： 为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。,2.2供应链管理的内涵,2.2.1供应链管理的基本内涵 2.2.2供应链管理思想的体现 2.2.3如何理解供应链管理,2.2.1供应链管理的基本内涵,强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。,

43、以顾客满意度为目标的服务化管理 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 物流、信息流、资金流等的集成 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 借助信息技术实现管理目标 这是信息流管理的先决条件 更加关注物流企业的参与 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。,2.2.2供应链管理思想的体现,一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理,一、信息管理,在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准

44、确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。,二、客户管理,在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。 由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。,三、库存管理,如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库

45、存，实现库存的“虚拟化”。 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。,四、关系管理,现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。,五、风险管理,供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的

46、存在。 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,2.2.3如何理解供应链管理,供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 供应链上有几种基本“流”在流动：物流、信息流、资金流等。 供应链应是集成系统。

47、,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,2.3供应链管理的特点,2.3.1与传统管理方法相比较的特点 2.3.2与物流管理相比较的特点,2.3.1与传统管理方法相比较的特点,1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。,3、集成化管理 供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管

48、理。 4、供应链管理是对物流的一体化管理 供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。,2.3.2与物流管理相比较的特点,1、供应链管理的互动特性 物流是以存货资产作为管理对象的。 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。 2、供应链管理成为物流的高级形态 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物

49、流在逻辑上的延伸。,3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。,5、供应链管理强调组织外部一体化 供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。 6、供应链管理对共同价值的依赖性 供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应

50、链成员之间对业务过程一体化的共识程度。 供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。,7、供应链管理是“外源”整合组织 供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。 8、供应链管理是一个动态的响应系统 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。,2.4供应链管理的目标,1、总成本最低化 总成本最

51、低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。,3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。 4、总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。,5、物

52、流质量最优化 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。,分析,就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性： 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。 只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。,2.5供应链管理下的业务外包,2.5.1业务外包的原因 2.5.2业务外包的问题 2.5.3业务外包的方式 2.5.4全球范围的业务外包,2.5.1业务外包的

53、原因,1、分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 2、获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。,4、使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。 5、降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供

54、者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。,2.5.2业务外包的问题,1、增加企业责任外移的可能性 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 2、可能影响企业职工的稳定 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。,3、不能正确选择将合适的业务外包 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。 4、未能选择好合作伙伴 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴