企业文化的诊断、实施与变革.ppt

1、,1,2,第一章 企业文化基本概念,本章学习目标 1.企业文化的含义 2.企业文化的结构 3.企业文化的影响因素 4.企业文化的类型与分类方法 本章学习内容 1.1 企业文化的内涵与结构 1.2 企业文化的影响因素 1.3 企业文化的类型,3,1.1 企业文化的内涵与结构,狭义的理解，认为企业文化是意识形态范畴，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。 广义的理解，认为企业文化是指企业在创业和发展过程中，所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与隐型文化(或表层文化与深层文化)两部分。,对工作的不同理解： 工作本身 赚钱 按照上帝的旨意工作,企 业 文 化 的

2、定,4,1.1 企业文化的内涵与结构,观念层：是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是企业文化的核心和灵魂，是形成符号层和制度/行为层的基础和原因。 包括企业最高目标、企业哲学、核心价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨,5,1.1 企业文化的内涵与结构（续）,制度/行为层：是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。包括一般制度、特殊制度、企业风俗和行为规范四个方面。 符号层：这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。包

3、括企业名称、企业外貌、产品的特色/式样/外观/包装、技术工艺设备特征、厂徽/长旗/长歌/长服/长花、文化体育生活设施、企业造型和纪念性建筑、企业纪念品、文化传播网络,6,1.1 企业文化的内涵与结构（续）,企业文化与企业思想政治工作,企 业 文 化,思想政治工作,目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合,政治文化范畴 思想政治工作是培育企业精神、建设企业文化的主要手段,经济文化范畴 企业文化则为企业思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的形式,加强企业文化建设，就可以使思想政治工作与企业管理工作更好地拧成一股劲，由“两张皮”变成“一张皮”。,7,1.1 企业文化的内涵与结

4、构（续）,企业文化与企业形象 企业形象是企业重要的竞争要素，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。 企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，企业形象与企业文化是标本关系；导入CI，进行企业形象塑造，就是企业文化的建设过程。,8,1.2 企业文化的影响因素,9,1.2 企业文化的影响因素（续）,民族文化因素 处于亚文化地位的企业文化植根于民族文化土壤中，这使得企业的价值观念、行为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。 另一方面，企业文化作为民族文化的微观组成部分，在随着企业生产经营发展的过程中，也在不断地发展变化，优良的企业文化也会对民族

5、文化的发展起到积极推动的作用。 制度文化因素 我国的政治制度和经济制度决定了我们区别于其他国家、具有中国特色的企业文化，同时也为我国企业文化发展提供了广阔的生存和成长空间。,10,1.2 企业文化的影响因素（续）,外来文化因素 随着世界市场的融合和全球经济一体化进程的加快，各国间经济关系日益密切，不同国家之间在文化上的交流和渗透日益频繁。 从国内其他民族、地区、行业或企业进行技术转移的过程中，也会对一个企业的企业文化产生影响。 企业传统因素 企业文化的形成过程也就是企业传统的发育过程，企业文化的发展过程在很大程度上就是企业传统去粗取精、扬善抑恶的过程。 个人文化因素 指的是企业领导者和员工的思

6、想素质、文化素质和技术素质对企业文化的影响。 其中，企业领导者的思想素质、政策水平、思想方法、价值观念、经营思想、经营哲学、科学知识、实际经验、工作作风等因素对企业文化的影响是非常显著的，甚至其人格特征也会有一定的影响,11,1.2 企业文化的影响因素（续）,行业文化因素 由于各个行业在管理模式和要求上存在很大不同，所以，企业文化也必然有差异。 独特的企业文化，既带有企业特色，又反映出行业特点。 企业发展阶段因素 企业处于不同的发展阶段，决定了它的不同特点，进而影响到企业文化。 地域文化因素 由于不同地域有着不同的地理、历史、政治、经济和人文环境，必然产生文化差异，即使是同一个国家的纽约和加利

7、福尼亚也存在很大差异，德国的东西部由于经济和历史原因，价值观有所不同。,成熟期企业文化建设,成长期文化形成的关键时机,12,1.3 企业文化的类型,迪尔与肯尼迪的分类 1强悍型文化：这是所有企业文化中极度紧张的一种。这种企业恪守的信条是要么一举成功，要么一无所获。因此，员工们敢于冒险，都想成就大事业。而且，对于所采取的行动正确与否，能迅速地获得反馈。具有这类文化的企业往往处于投资风险较大的行业。 2工作娱乐并重型文化：这种企业文化奉行拼命地干、痛快地玩的信念。职工很少承担风险，所有一切均可迅速获得反馈。 3赌注型文化：这种企业文化适用于风险高、反馈慢的环境，企业所做决策承担的风险很大，但却要在

8、几年之后才能看到结果。其信念是注重未来、崇尚试验，好的构想一定要给予机会去尝试、发展。 4按部就班型文化：这类企业文化常存在于风险低、资金回收慢的组织中，由于职工很难衡量他们所作所为的价值，因此，人们关心的只是“怎样做”，人人都在追求技术上的完美、工作上的有条不紊，极易产生官僚主义。,13,1.3 企业文化的类型（续）,艾博斯的分类,14,1.3 企业文化的类型（续）,康妮和芭芭拉的分类 鲨鱼型的企业文化是指像鲨鱼般冷酷无情、喜好操纵。 戛裨鱼型则恰恰相反，这种类型的企业文化比较优柔寡断。 唯有海豚型符合人性，是人心向往的管理哲学。它摒弃了旧的缺点，吸取其长处。 即将男性的优势和女性的优势有机

9、地结合起来。用脑和心来领导，以自信、宽容来运作。它完全摆脱了旧式过于性别化的管理方式，创立了无性别之分、刚柔结合、有血有肉的灵活形象。 三种类型企业文化的具体特征教材表1.2。,15,1.3 企业文化的类型（续）,基于方格理论的分类,1.贫乏型（1.1）：领导者付出最小的努力完成工作。 2. 权威型（9.1）：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 3.俱乐部型（1.9）：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 4.中庸型（5.5）：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。,5.团队型（9.9）：领导者通过协调和综合各种工作相关活动而提高任务与工作效率。这种类型的文化是理

10、想的企业文化，由于充分地关心人，形成了良好的人际关系，上下左右同心同德，组成了亲密团结合作的团队，反过来有力地促进了生产经营活动。,16,1.3 企业文化的类型（续）,梅泽正和的分类,1自我革新型：适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革。 2重视分析型：重视企业发展的各种因素，生产效率、管理效率被立为大政方针。,3重视同感型：重视市场地位的稳定和客户满意度，回避风险、重视安稳。 4重视管理型：注重企业内部规范，以及与竞争对手之间的关系协调，重视风险回避和安稳地位。,17,第二章 企业文化与企业竞争力企业管理的软化趋势,本章学习目标 1.管理发展的三阶段 2.文化竞争力的内容 3.文化力的作

11、用 4.文化资本的概念 本章学习内容 2.1从科学管理到文化管理 2.2文化竞争力优秀企业的成功经验 2.3文化力的作用 2.4文化也是资本,18,2.1从科学管理到文化管理企业管理的软化趋势,从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃,1769年，世界上 第一家现代意义上 的企业在英国诞生， 这意味着人类迈开 了走向工业社会的 步伐。,1911年，泰勒的代 表作科学管理原 理一书问世，这 标志着企业管理由 漫长的经验管理阶 段迈进了划时代的 科学管理新阶段。,泰勒的科学管理理 论使企业管理由经 验上升为科学，很 快在欧美推广。以 福特汽车厂的流水 线生产为标志，科 学管理极大地推动 了生产效

12、率的提高。,19,2.1从科学管理到文化管理企业管理的软化趋势（续）,从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃,温饱问题的解决与“经济人假设”的困境 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限 服务制胜时代的到来与“理性管理”的没落 战略管理的崛起与企业哲学的导航功能 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用,20,2.2文化竞争力优秀企业的成功经验,财富500强屏蔽总结的启示,业绩好的公司与业绩不好的公司文化之不同,21,2.2文化竞争力优秀企业的成功经验（续）,海尔的核心竞争力海尔文化 1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那里

13、的MBA(工商管理硕士生)讨论“海尔文化激活休克鱼”的案例。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。 人活着，需要一种精神；一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。“无私奉献、追求卓越”就是海尔的精神，是鼓舞一个大企业全体员工奋发向上的强大精神力量。,22,2.2文化竞争力优秀企业的成功经验（续）,GE的成功人和思想的力量,经营理念： （1）掌握自己的命运； （2）面对现实，不要生活在过去或幻想之中； （3）坦诚待人； （4）不要只是管理，要学会领导； （5）在被迫改革之前就进行改革； （6）若无竞争优势，切勿与之竞争。,用人观： （1）只培养

14、那些与公司观点相同的领导人； （2）寻找利用变革力量的领导人； （3）寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人； （4）寻找自信的管理人员； （5）寻找把顾客放在第一位的管理人员。,韦尔奇讲过，有想法的人就是英雄，他的用人哲学也折射出浓厚的企业 文化内涵。从全球化到六个西格玛，从无边界管理到数字化管理，正是基 于GE强大的文化动力，从而创造了一个又一个神奇。,23,2.2文化竞争力优秀企业的成功经验（续）,三力理论政治力、经济力、文化力,竞争力分解图,政治力：包括国家的国际地位，政府政策，政党的作用。 经济力：包括劳动力和人才的数量和质量；资金状况、资金来源、资金运作和流动情况

15、，即财力；厂房和设备水平，即固定资产的实力；技术和管理水平。科学技术和管理科学都是生产力，向技术要效益，向管理要效益，就是充分发挥技术和管理的经济潜能。 文化力：企业目标的凝聚力，企业哲学的指导力，企业宗旨的号召力，企业精神的激励力，企业道德 、企业风气和企业制度的规范力，企业风俗、企业典礼、仪式和企业活动的强化作用，企业标识、旗帜、厂容厂貌、厂服、厂花等，企业公共关系活动的辐射力,24,2.3文化力的作用,导向作用 即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。 约束作用 这是指文化力对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。 强调的是不成文的软约束。 凝聚作用 当一种企业文化的价值观被

16、该企业成员认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。,25,2.3文化力的作用（续）,激励作用 指的是文化力能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。 辐射作用 文化力的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，文化力不只在企业内起作用，它也通过各种渠道对社会产生影响。文化力向社会辐射的渠道很多，主要包括传播媒体、公共关系活动等。 陶冶作用 优秀企业通过高尚而先进的理念培养人、教育人，这样的企业文化无疑可以陶冶员工的情操。 创新作用 企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓进取。,26,2.4文化也是资本,企业文化资本是指持续地投资于培植企业所

17、特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式。,27,2.4文化也是资本（续）,文化资本的一致性维度，也可称为导向力，是指组织所有的成员能够在认识和行动上保持一致，共同致力于组织目标和战略的实现。 文化资本的凝聚力维度，指的是企业全体员工以企业为中心，凝聚在企业的周围，形成向心力。高度的凝聚力能够使企业所有成员都紧密地团结起来，形成命运与共的坚强整体。 文化资本的创新力维度，优秀的企业文化可以造就学习型组织，使企业进入一个“学习创新变革发展再学习”的良性循环。 文化资本的形象力维度，企业通过将自身个性化的企业文化融入品牌，往往有着较强的辐射作用，增强了企业的社会知名度、

18、美誉度。渗透着文化含量的品牌，具有强大的扩张能力或连锁效应。,28,第三章 企业文化建设概述,本章学习目标 1.企业文化建设的含义 2.企业文化盘点、设计与实施 3.企业文化建设的心理机制 4.企业文化建设的辩证思考 本章学习内容 3.1企业文化建设的含义 3.2企业文化建设的步骤 3.3企业文化建设的心理机制 3.4企业文化建设的辩证思考,29,3.1企业文化建设的含义,1.企业文化是客观存在的，它对企业的生存和发展发挥着举足轻重的作用，企业文化建设已经成为企业经营管理的重要组成部分。 2.中国企业的企业文化建设，应该吸取发达国家的有益经验和系统理论，但不能移植照搬，而应深深扎根于中国传统文

19、化与社会主义市场经济的土壤之中。 3.中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，应该将这种优势与企业文化建设相结合，创造具有中国特色的企业文化建设格局。 4.企业形象是企业文化的外显，企业文化是企业形象的本源。 5.现代企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段的话，中国绝大多数企业正经历由经验管理向科学管理阶段的过渡。 6.文化管理是21世纪的管理，在文化管理下，企业文化建设成为企业经营管理的“牛鼻子”。,30,3.2企业文化建设的步骤,企业文化盘点 对企业现有文化的一次调查和分析，并得出初步结论 。结论应包括： （1）分析企业经营特点，搞清企业在行业中的地位和企业生产经营情

20、况； （2）分析企业管理水平和特色，研究企业内部运行机制，重点分析企业管理思路、核心管理链、现有管理理念和主要弊端； （3）分析企业文化的建设情况，领导和员工对企业文化的重视程度； （4）逐项分析企业文化各方面的内容，包括企业理念、企业风俗、员工行为规范等具体内容。,访谈法、问卷法、资料分析法、实地考查法等,31,3.2企业文化建设的步骤（续）,企业文化设计 理念体系体系设计包括：企业愿景（或称企业理想）、企业使命（或称企业宗旨）、核心价值观（或称企业信念）、企业哲学、经营理念、管理模式、企业精神、企业道德、企业作风（或称工作作风）。 制度/行为层和符号层设计包括企业制度设计、企业风俗设计、员

21、工行为规范。 企业符号层的设计主要是指企业标志、名称及其应用。,设计原则：,历史性,社会性,个异性,群体性,前瞻性,可操作性,32,3.2企业文化建设的步骤（续）,企业文化实施,33,3.3企业文化建设的心理机制,运用心理定势 人的心理活动具有定势规律前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有影响。 企业文化建设的重要手段是干部和职工的培训。通过培训，把战略目标、价值观念、行为准则、道德规范，以及企业的优良传统，系统而详细地介绍，并通过讨论、总结、实习，加深理解，入脑入心。 重视心理强化 强化是指通过对一种行为的肯定或否定(奖励或惩罚)，从而使行为得到重复或制止的

22、过程。使人的行为重复发生的称为正强化，制止人的行为重复发生的称为负强化。 这种心理机制运用到企业文化建设上，就是及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与企业文化相悖的思想和行 利用从众心理 从众，是在群体影响下放弃个人意见而与大家保持行为一致的心理行为。 在企业文化建设中，企业领导者应该动员一切舆论工具，大力宣传本厂的企业文化，主动利用从众心理，促成全厂职工行动上的一致,34,3.3企业文化建设的心理机制（续）,培养认同心理 认同，是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。 为了建设优良的企业文化，企业主要负责人取得全体职工的认同，还

23、应着重培养职工对企业的认同感。 激发模仿心理 模仿，指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的人际互动现象。 企业中的模范人物、英雄人物，是企业文化的人格化代表。 化解挫折心理 在企业的生产经营活动中，上级与下级之间、同事之间总会发生一些矛盾和冲突，这种消极的心理状态不立于企业文化的建设，在企业文化建设中给予积极解决。,35,3.4企业文化建设的辩证思考,多与少 大中型企业重视的多，小企业和乡镇企业重视的少。 成功的企业重视的多，落后的企业重视的少。 知识密集型企业重视的多，劳动密集型企业重视的少。 党与政 企业文化由党来抓 ？由政来抓？ 优秀

24、的企业文化是新时期思想政治工作的有力工具，它贯穿于企业的全部活动，决定企业全体成员的精神风貌和整个企业的素质。 因此，企业文化建设应该由党政齐抓共管，企业的董事长、总经理应该亲自挂帅，把它当做企业经营管理的“牛鼻子”。 个性与共性 企业文化若没有个性，就没有吸引力，就没有生命力。应大胆地追求自己的个性，使企业文化独具特色。,36,3.4企业文化建设的辩证思考（续）,上墙与入心 使企业文化由上墙到入心，关键在于企业家应遵循心理学的规律，采取相应措施， 避免使企业文化流于形式 继承与创新 企业文化建设是一个文化积淀的过程，对历史要取其精华，去其糟粕；同时，更重要的是创新 以我为主与借鉴他人 企业文

25、化与世界上一切事物一样，是共性和个性的统一。正因为有共性，所以，企业之间可以互相借鉴。正因为有个性，所以，企业之间不能互相照搬。 求同与存异 大型企业和大型企业集团，应该建设共同的文化，树立共同的形象。因此，保持内部文化的一致性是完全必要的；但又要尊重各个下属单位文化的差异性。,37,第四章 企业文化的诊断,本章学习目标 1企业文化诊断的意义与步骤 2企业文化测量的理论基础 3西方国家企业常用的测量维度 4东方国家企业常用的测量维度 5企业文化测量量表的设计 本章学习内内容 4.1企业文化诊断的意义与特点 4.2企业文化测量的理论基础 4.3企业文化的测量维度 4.4企业文化测量量表的设计,3

26、8,4.1企业文化诊断的意义与特点,唯一的诊断工具,诊断步骤,员工需要层次调查问卷 员工工作价值观调查问卷 企业人际关系调查问卷 企业领导风格调查问卷 企业工作作风调查问卷 企业经营特色调查问卷 企业文化氛围调查问卷 企业文化类型调查问卷,39,4.1企业文化诊断的意义与特点（续）,相对性,企业文化测量的特点,客观性,个异性,间接性,企业文化测量的范畴,针对企业文化的测量界定一个操作性的企业文化概念： “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界以及对他们所处

27、的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然而不知不觉”。-Schein，1985,以企业价值观与基本假设作为测量对象,40,4.2企业文化测量的理论基础,Schein的组织文化理论框架,基本假设 与环境的关系 现实、时间和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人际关系的本质,自然和人的关系：指组织中人们如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配关系还是从属关系，或者是协调关系等。 现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同

28、时包括行动上的特点、时间和空间上的基本概念。 人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性。 人类活动的本质：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。 人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。,41,4.2企业文化测量的理论基础（续）,具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种

29、制度和规范。如麦当劳、福特汽车等。,核心价值观强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。企业要在市场中生存，只有依靠不断提升自己的竞争优势。因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进攻的战略姿态。如通用电气、飞利浦等。,有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。日本很多企业属于这一类型，一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。,基本观点认为，创新与尝试引领成功。为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在这类企业中，项目

30、团队是主要的工作方式，组织结构时刻随着项目的变化而改变。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。,42,4.3企业文化的测量维度,Hofstede的组织文化测量维度 价值观层三维度： 职业安全意识 对工作的关注 对权力的需求 管理行为层六维度： 过程导向 - 结果导向 员工导向 - 工作导向 社区化 - 专业化 开放系统 - 封闭系统 控制松散 - 控制严密 注重实效注重标准与规范 制度/行为层一维度 发展晋升 解雇机制,43,4.3企业文化的测量维度（续）,Denison的组织文化测量维度,人的特性模块,基本价值观模块,环境适应模块,企业使命模块,授权：企业成员进行自主工作的授

31、权状况，它是责任感的源泉。 团队导向：依靠团队的力量来实现共同目标的意识。 能力开发：企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况。,核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系。 一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时。 和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况。,应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现。 关注顾客：对顾客兴趣的把握以及对顾客需求的迅速反馈。 组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进行创新，创造新知识的能力。,企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法。它是核心价值观的外化，是企业凝聚人心的重要因素

32、。 战略导向/意图：对如何实现企业愿景所进行的战略规划，包括明确的企业战略以及每个成员为实现目标所需付出的努力。 企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标。,44,4.3企业文化的测量维度（续）,OReilly & Chatman的组织文化测量维度,进取性维度,创新维度,稳定性维度,相互尊重维度,结果导向维度,注重细节维度,团队导向维度,决策性维度,45,4.3企业文化的测量维度（续）,领导风格 能力绩效导向 人际和谐 科学求真 凝聚力 正直诚实 顾客导向,卓越创新 组织学习 使命与战略 团队精神 发展意识 社会责任 文化认同,46,4.3企业文化的测量维度（续）,长期短期维度

33、关系工作维度 开放性封闭性维度 员工成长员工工具维度 革新保守维度 结果过程维度,竞争合作维度 制度权威个人权威维度 团队个人维度 客户自我维度 诚信唯利维度 公平效率维度,本文作者结合中 国企业的特点， 开发出的十二维 度的中国企业文 化测量问卷,47,4.4企业文化测量量表的设计,量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度，再针对各个测量维度编制测量题目。在编制题目的过程中，需要注意几点： 1编制题目时既要参考管理专家现有的资料，又要听取企业相关工作者的建议，以便编写出最能反映企业文化本质特征的题目； 2每个维度的测量题目在68个，数量太少难以反映该维度的特征，而数量太多则容易发生

34、内涵重叠的情况，难以通过统计检验； 3题目的表达务求准确、直白，避免使用容易引起思考混乱和理解歧义的词语和句型，也应该尽量避免使用生僻的专业词汇。当调查对象的文化水平不高时，应该力求使用最简单的表达方式； 4开放式问题不宜太多，要选取最具代表性的问题。,例：蓝天电子设备公司企业文化量表,48,第五章 企业文化的实施,本章学习目标 1.掌握企业文化设计原则 2.把握企业文化设计的三个关键环节和技术 3.了解企业文化三个层次的设计 本章学习内容 5.1企业文化设计原则 5.2企业文化设计的关键环节和技术 5.3企业文化三个层次的设计,49,5.1企业文化设计的原则,历史性原则,一致性原则,社会性原

35、则,前瞻性原则,个异性原则,可操作性原则,企业文化，没有沉淀就没有厚度。企业文化设计、完善的过程中，就是不断地对企业的历史进行回顾的过程，从企业的历史中寻找员工和企业的优秀精神，并在新的环境下予以继承和发扬，形成企业特有的醇厚的文化底蕴。,企业与社会的关系是“鱼水关系”，坚持企业文化的社会性原则，对企业生存和发展都是有利的。企业的经营活动围绕“顾客第一”的思想，同时，还要体现服务社会的理念，树立良好公众形象，顺应社会历史大潮，才能永续发展。,企业文化的设计不能与其他企业的文化形成千篇一律、千孔一面的局面。企业文化建设要突出本企业的特色，要能体现企业的行业特点、地域特点、历史特点、人员特点等方面

36、。,企业文化是一个庞大完整的管理体系，其观念层、制度/行为层、行为层要体现一致的管理理念，要共同为企业的发展战略服务。企业文化一致性表现在企业目标、思想、观念的统一上，只有在一致的企业文化下，才能产生强大的凝聚力。,企业文化并不是一成不变的东西，它是随时代而发展的，所以对企业文化的真正重视，就必须要求企业能够顺应时代的要求，不断调整、更新企业文化，企业文化不但需要建设，还需要完善。,企业文化的设计不能与其他企业的文化形成千篇一律、千孔一面的局面。企业文化建设要突出本企业的特色，要能体现企业的行业特点、地域特点、历史特点、人员特点等方面。,50,5.2企业文化设计的关键环节和技术,对企业传统文化

37、的扬弃:中华民族文化的内涵极其丰富，其中对我国企业文化建设有积极意义的主要是以下几种传统观念,51,5.2企业文化设计的关键环节和技术（续）,52,5.2企业文化设计的关键环节和技术（续）,企业文化的设计技术 1、个性化语言的反复提炼 企业文化要防止照搬其他企业的理念，世界上没有完全相同的两片叶子，更不可能有完全相同的两套企业文化。 2、价值观念的准确概括 文化管理不是用制度去约束职工，而是用价值观引导和教育职工。 处于支配地位的核心价值观是确立价值体系的第一步。 3、行为规范的典型总结 一些企业看到了共性行为习惯的重要性，有意识地提出了员工在工作中的行为标准，即员工行为规范。它的强制性不如管

38、理制度，但比制度更加具有导向性，容易在员工群体中形成共识，促使员工言行举止和工作习惯向企业期望的方向转化。 4、领导与员工间的观念整合 企业职工原有的价值观的改造需要较长期的努力，故管理者一方面要善于协调不同成员间在价值观上的差异，尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业的价值观来统帅各个职工的价值观，为实现企业的战略目标而共同奋斗。,53,5.2企业文化设计的关键环节和技术（续）,对企业未来文化的把握：主要是指企业文化要与企业战略发展相一致、与社会发展相一致。,企业愿景设计：立意要高，谋虑要远，仅仅表达出企业在经济方面的奋斗目标是不够的，还要有对企业社会价值的认识和未来企业的定位。,企业宗

39、旨设计：一般表达成“为什么服务”。通常而言，企业利益的相关无外乎国家、民族、股东、上级单位、社会、顾客、供应商、竞争者等几方面。,企业核心价值观设计：又称共同信念或信仰，它是大家都认同的对人、对事、对物的价值判断标准。需要表达在未来竞争中的这种素质要求，因此，许多企业把“强学力行”作为企业的核心价值观。,企业经营理念设计：是企业对经营活动的基本思考，必须从企业战略出发，是生产导向、技术导向，还是市场导向，直接影响着企业的进一步发展。,企业哲学设计：企业哲学设计过程，反映的是对企业动力的思考过程。对企业而言，要充分考虑未来企业缺乏什么，较好地反映出企业未来发展的要求。,企业精神设计：企业精神是企

40、业为实现共同愿景，必须具有的群体精神风貌，这种精神常用“某某精神”或英雄人物来表达。,54,5.3企业文化三个层次的设计,观念层设计,制度/行为层设计,符号层设计,55,观念层设计,企业目标的设计 对企业内外环境和条件的分析。确立企业首要目标同时，企业还必须在最高目标下面制定更详细具体的目标组合，形成完整的、可以逐步实现的目标系统，实现从单一目标模式转向多目标模式。 企业核心价值观的设计 企业哲学的设计 企业哲学最根本的来源毫无疑问是企业领导和广大员工的工作和生活实践。但由于企业哲学的特殊性，其具体的、现实的、直接的来源于企业家自身的哲学思维，企业英雄模范人物和优秀群体的世界观、人生观和价值观

41、，多数员工共同的哲学思维和他们的世界观、人生观和价值观，社会公正的世界观、人生观、价值观等哲学思维机器他企业的经营哲学 企业经营理念的设计 确定经营理念的表达范围和重点 -确定经营理念的表达结构 -确定经营理念的表达内容 企业管理理念的设计 管理模式的影响因素分析 -企业管理模式的设计原则 -企业管理模式的确定,企业核心价值观设计流程,56,制度/行为层设计,企业文化制度/行为层的设计主要包括制度体系、企业风俗和员工行为规范。其中，企业制度体系又由工作制度、责任制度和特殊制度三部分组成。,制度体系,员工行为规范,企业风俗,一般制度,特殊制度,员工民主评议干部制度,干部”五必访”制度,工作制度,

42、责任制度,员工与干部对话制度,57,符号层设计,在企业文化的三个层次中，符号层是最外在的层次，也叫做表层。人们认识一个企业的企业文化，往往首先感受和了解到的是它的符号层内容。企业文化符号层的内容非常丰富，如企业标志、企业环境、企业旗帜（服装、歌曲）、企业文化传播网络等几个方面 。,58,第六章 企业文化实施,本章学习目标 1.构建企业文化建设的领导机制 2.建立企业文化传播网络 3.保证职能部门的人员 4.编制企业文化建设的计划 5.企业文化建设的组织运作 6.企业文化建设考核与奖励 7.企业文化的实施艺术,本章学习内容 6.1企业文化建设的领导体制 6.2企业文化建设的组织支持 6.3企业文

43、化职能部门的人员保证 6.4企业文化建设的计划 6.5企业文化建设的组织运作 6.6企业文化建设的考核 6.7企业文化的奖惩 6.8企业文化的实施艺术,59,6.1企业文化建设的领导机制,构建领导机制： 领导体制的作用主要是从思想、组织、氛围上为企业文化的变革进行充分的铺垫，具体说就是在思想上吹响文化变革的冲锋号，在组织上建立文化变革的团队，同时在企业中营造一个适合文化变革的氛围。,传递危机感： 企业文化变革要学会利用企业危机这个关键点，变不利因素为有利因素。只有让员工认识到企业的危机，才能使他们产生焦虑感和不安定感，产生对原有文化的怀疑，从内心产生对变革的需求和动力。,保证时间： 时间投入不

44、足的最根本原因不是时间本身，而是领导的认识问题。领导并没有真正意识到企业文化变革是一场管理的质变，它将引发一场全面、深刻的组织变革，因而是一场长期、艰巨的任务。如果领导团队没有认识到这一点，就会以为这不过是一次小变革，无须投入太多精力。,60,6.2企业文化建设的组织支持,建立传播网络： 1加强公司报刊宣传 ；2.企业和车间宣传栏、广告牌；3.编制员工手册；4.利用一些特殊节日或庆典，汇总出版企业文化书籍和画册；5.公司内部网络,设立专项基金： 1.宣传费用：形象设计、公关费用、公益广告牌费用等费用；2. 文娱活动费用：关于文化建设的活动等费用；3. 培训费用：培训教材费用等费用。4. 部门建

45、设费用：人员配备，办公设备购买等费用。,营造变革氛围： 1.营造创新氛围；2.营造民主氛围；3.营造学习氛围；4.营造竞争氛围。,61,6.3企业文化职能部门的人员保证,人事政策：对人事政策的调整和配置新人是企业文化建设的关键一步。主要考虑三个方面：一是根据需要配置变革型人才；二是调整考核指标；第三是理顺选拔机制。,统一认识：没有足够的同盟者和无法与员工达成共识是文化实施阶段遇到的问题，需要采取一系列措提供员工共识,全员培训：首先，要在公司领导层内展开热烈的讨论和学习，形成统一意志，为企业文化的实施打下坚实基础。其次，要对所有中层干部进行培训，这是实施阶段工作的重点。,在培训对象上要分高层领导

46、、中层管理者和基层员工三个层次，时间安排上要先领导层，再中层，最后是基层员工。,62,6.4企业文化建设的计划,实施原则： 系统性原则 辩证性原则,企业文化实施流程,企业文化建设是一个长期 性工作，它的形成周期要 长于一般企业改革，这一 点上要有充分的思想准备。 纵览世界各大公司企业文 化变革所用的时间，即使 是中型企业也需要四年的 时间。这就要求我们制定 一个长期计划，来指导短 期工作。,团队领导原则 全员参与原则,63,6.5企业文化建设的组织运作,64,6.6企业文化建设的考核,通过考核可以让员工尽快改变。 通过考核可以明确奖惩对象。 通过考核可以表明企业变革的决心。 通过考核可以塑造长

47、期行为。,考核的必要性,随着企业文化实施的不断深化，它将由突击性工作转变成日常工作，企业文化处的工作也将从宣导、推动转变成组织与监控。企业文化实际上进入了一个制度的阶段，这些制度主要包括：考核制度、企业文化先进单位个人的表彰制度、企业文化传播制度、企业文化建设预算制度等，需要我们通盘考虑。,考核的制度化,企业文化观念层的精神要素基本得到认同；企业特殊制度和风俗基本成型，成为人们日常工作的一部分；企业文化物质层也已设计完成，企业开始以全新的形象展现在员工、客户、社会面前。这时，企业文化建设就进入了巩固阶段，主要工作是总结企业文化建设的经验和教训，将成熟的作法通过一定的制度加以巩固。固化工作最有效

48、的方法，就是将企业文化纳入全员考核体系。,考核的全员化,65,6.7企业文化建设的奖惩,让企业文化建设进入考核指标，进入奖惩条例，使“软管理”硬化，使各级管理者把企业文化建设看成本职工作的一部分，其工作绩效同样会影响考核成绩，影响薪酬和奖罚，从而重视企业文化建设工作。,首先，多使用正面激励；其次，实施奖惩的时间要有统一安排；最后，在一定阶段，可以组织大规模的活动，扩大奖励制度的影响面。,榜样的力量是无穷的。企业文化建设更是如此，先进个人的行为具有很强的示范作用，可以成为员工学习的榜样。企业可以定期评选一些执行企业文化的先进集体和个人，给予精神和物质奖励。还可以选择群众基础好的企业文化代表人物，

49、进行有意的培养和塑造，不断总结先进事迹，在时机成熟后推而广之。,1,2,3,奖惩制度,适时奖励,树立典型,66,6.8企业文化建设的实施艺术,软管理的“硬”化 制度要”硬”，机制要”硬”，推动要”硬” “虚功”实做 制度落实，工作落实，人员落实 企业文化的人格化 坚持以人为本，塑造高尚人格，培养典型人格 领导者的示范艺术 巧妙引导，以身作则，行动巨人 情境强化的艺术 巧用情境感染力，鼓励全员参与，寓教于乐 观念、故事、规范三部曲 这就是著名的“观念故事规范”三步曲。所谓观念，就是领导者清晰阐明的企业理念；所谓故事，就是最能体现这一理念的典型故事；所谓规范，就是由观念外化成为各种行为规范。,67

50、,第七章 企业文化的变革,本章学习目标 1.企业文化变革的原因 2.企业文化价值观变革 3.企业文化制度和风俗的变革 4.企业文化变革原则 5.企业文化变革过程和应注意的问题 本章学习内容 7.1企业文化变革的原因 7.2企业文化变革的实证案例 7.3企业文化变革的内容 7.4企业文化变革的原则 7.5企业文化碧昂个的过程 7.6企业文化变革中需要注意的其他问题,68,7.1企业文化变革的原因,企业经营危机 企业主文化与亚文化的冲突 群体文化与个体文化的冲突,内因,企业主动对外部环境适应，和自身成长过程中做出的其他部分的变革，都要求企业文化变革的配合，也就是企业在进行其他变革时都要求企业文化也

51、随之发生改变，包括战略变革和结构变革等。,外因,69,7.2企业文化变革的实证案例,惠普的企业文化变革,惠普与康柏企业文化比较图,70,7.3企业文化变革的内容,变革,价值观变革 这种变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境变化的重新认识。在企业价值观中，管理哲学与管理思想往往随着企业的成长和对外部环境的不断适应发生变化。,企业制度和风俗变革 包括员工和管理者行为规范的调整，企业一些特殊制度和风俗的设立与取消。这些变化都是为了体现核心价值观的变化，是核心价值观的行为载体。,企业标识等符号层变革 企业标识等物质层的变化多数是为了建立企业文化的统一形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象而

52、进行的。符号层的变化也是为了配合核心价值观的调整。,71,7.4企业文化变革的原则,审慎原则 企业文化总要在相对较长时期内保持稳定，因此，企业文化的变革必须审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分的思考，并要具有一定的前瞻性 。 持久原则 企业文化的变革都不会轻易迅速地产生，在大企业中所需的时间更长。即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合来实施变革。在约翰 科特研究的10家企业实施文化变革的案例中，所需时间最少为4年，最长为10年，且仍在继续，并没有结束。 系统原则 在进行企业文化变革的时候，一定要注意其他相关制度的相应调整与配合，其中用人制度和薪酬考核制度是最直接反映企

53、业价值导向的制度，因此必须做出调整。,72,7.5企业文化变革的过程,企业文化变革的主要实现方式，是利用行为科学的理论结合组织发展的技术。,文化变革的组织学习循环图,73,7.6 企业文化变革中需要注意的其他问题,在企业文化变革的过程中，企业内外的众多利益相关者都会受到不同程度的影响，那么我们就从受影响最大的几个角色入手，来研究他们在变革中的作用。 第一个角色是企业的员工 第二个角色是企业的领导者 企业文化绝对不可以通过精心的设计而快速地形成，而需要长期的倡导和实践，并将观念层面的内容落实到制度和物质的层面。,74,第八章 领导者与企业文化建设,本章学习目标 1.领导者如何缔造企业文化 2.领

54、导者如何决定企业文化的基调 3.领导者的示范作用 4.领导者如何推动企业文化建设 5.领导者如何提高自身素质 本章学习内容 8.1领导者是企业文化的缔造者 8.2领导者的价值观决定了企业文化的基调 8.3领导者的示范作用关系到企业文化建设的成败 8.4领导者的观念创新推动企业文化的更新 8.5领导者素质的不断完善,75,8.1领导者是企业文化的缔造者,领导者是企业文化的缔造者 企业家在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，相应地，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。 奥利拉与他创造的“芬兰神话” 奥利拉在诺基亚这个跨国公司的建设中，特别注意文化差异，注重以

55、人为本，尊重当地公司员工原有文化习惯及价值观，使其成为公司文化中的一部分。 领导者是企业文化的倡导者和管理者 企业家对企业文化的管理，贯穿在企业发展的全过程中，他所做的一切，就是要在企业中形成预期的文化。为此，他要使员工明白企业提倡什么、反对什么，要及时处理推行新文化的过程中产生的矛盾和问题，必要时，还要对企业文化进行修正和补充,领导者在企业文化建设中的角色,76,8.2领导者的价值观决定了企业文化的基调,77,8.3领导者的示范作用关系到企业文化建设的成败,人的行为大半是通过模仿学来的，要想让员工表现出企业预期的行为，领导者的示范作用自然少不了。儒家强调人性关怀，所谓“己之不欲，勿施于人”，

56、如果领导者不以实际行动带头履行企业文化准则，员工会认为只要求他们没道理，抵触情绪一旦产生，再好的企业文化设计也要搁浅。,企业家在企业文化建设中要起示范和表率作用。比如，衡电公司之所以能形成优秀的企业文化，一条重要的原因就是吕吉泽总经理的模范带头作用。新的企业文化的形成是一个学习的过程，在这一过程中，企业家的一言一行，都将为职工群众有意或无意地效仿，这时，其言行就不再只是个人的言行，而具有了示范性、引导性。,沃尔玛案例,78,8.4领导者的观念创新推动企业文化的更新,海尔案例,由于企业的内外部环境在不断变化着，企业文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对企业文化进行变革，以适应新的形

57、势。这种变革必须依靠企业家自上而下地进行，离开了企业家的领导，企业文化的发展就势必陷入一种混乱、无序的状态，新的良性的企业文化就不可能形成。,企业家只有不断提升自己的观念，才能创造出适合企业发展的企业文化。一个思想僵化和闭塞的企业家是无法缔造优秀企业文化的。,恩威集团案例,79,8.5领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成,在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范、表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括完善而先进的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。只有如此，企业家才会自觉地以身作则，才会真正信任、尊重职工，而不是凌驾于职工之