第二章企业战略管理 创业 2009.10 浓缩.ppt

1、第二章企业战略管理，主要内容，第一节战略概述，第二节环境分析，第三节企业总体战略，第一节战略概述，1。战略和企业战略1。战略的含义是组织对其发展目标的规划和战略，实现目标的途径和方法以及其他与全局有关的重大问题。企业战略：企业为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体和长远规划。鞍钢战略：发展钢铁主体，发展多种产业，实现结构优化，增强综合实力。第一节是战略概述，第二节是战略特征：全局。企业战略以企业的全局为研究对象，确定企业的总体目标，规划企业的整体活动，追求企业的整体效果。长期的。企业战略是企业在未来一定时期内生存和发展的总体规划。它着眼于企业的长远发展，追求企业的长远利益。第

2、一部分概述了战略特点和方案性质。企业战略决定了企业的总体长远目标和发展方向，以及实现目标的基本原则、主要措施和步骤。这些内容一般都是以原则为特征的，这是一种粗线条的设计，不会纠缠于实现的细节。奋斗。企业战略是企业在市场竞争中与竞争对手竞争的行动计划，即一套为战胜竞争对手和应对环境挑战而制定的行动计划。第一部分概述了战略特点和风险。企业战略是对企业未来发展的规划，其实施环境总是处于不确定和不可预测的趋势之中。因此，商业战略中必然存在一定的风险。第一节概述了企业战略的基本内容，第三节概述了企业战略的基本内容。1.企业宗旨(企业使命)2。战略目标3。战略计划4。企业政策5。资源分配。我主要回答两个基

3、本问题：我们的企业做什么，遵循什么原则？我们的企业应该建立什么样的社会形象来区别于同类企业？2600300“同修有德，助世界保持健康”，第一节概述了企业策略的基本内容，(1)企业宗旨的陈述应包括以下基本内容：企业形成和存在的基本宗旨。这一内容提出了企业的价值理念，以及企业在某些方面对社会做出贡献的基本社会责任和期望。为实现基本目的而应从事的业务活动范围。这一内容规定了企业在战略时期的生产范围和市场范围。企业在经营活动中的基本行为规则和原则。这一内容阐明了企业的经营理念。公司宗旨的例子：1 .海尔的“出口创品牌”、“出口创汇”；2.进入世界500强；第一部分概述了企业战略的基本内容；2.企业宗旨

4、的重要性提出了企业的价值标准(价值观)，以确保在企业内部就企业宗旨的主要行为达成共识。申请表为企业确定战略目标、选择战略、制定政策和有效利用战略管理者的资源提供了方向性指导。树立不同于其他企业的形象。“以质量求生存，以信誉赢天下。”第一部分概述了企业战略的基本内容，以及(3)企业目标的陈述企业目标的陈述应该相对宽泛。首先，企业目标的宽泛表述为企业战略管理者的创造性提供了选择；其次，很容易调和不同利益相关者之间的分歧，这是模糊的，避免了不必要的矛盾。施乐公司：我们生产复印机，帮助提高办公效率。化妆品企业：“制造化妆品，美化肌肤”，“美化生活，永葆青春”。第一部分概述了企业战略的基本内容，以及(3

5、)陈述因为过于宽泛的目标陈述无法统一企业对未来的理解。第一节概述了企业战略的基本内容。广义战略目标：发展方向；狭义：某一时期经营成果的分类和内容表征战略目标：竞争地位；竞争优势。产品。长大。社会责任目标等。定量战略目标，第一节概述了企业战略的基本内容，(目的)使命和目标的关系。使命是企业的长期责任，目标是使命的具体化，有一定的时限。例如，蒙牛的使命是在一百年内通过强化牛奶来促进农业发展，其战略目标是从内蒙古蒙牛、中国牛走向世界牛。第一部分概述了企业战略的基本内容；3.战略计划4。企业政策5。资源分配；4.企业战略的分层一般来说，企业战略可以分为三个层次：企业的总体战略企业最高层次的战略一般规定

6、了企业的发展目标和实现目标的基本途径。它着重于两个方面：一是选择企业的经营范围和领域；第二，在各个业务部门之间分配资源。第一节概述了企业的战略层次，而分工战略是企业的每个业务单元如何在企业总体战略的指导下，通过自己的经营战略获得相对于竞争对手的竞争优势。职能战略是主要职能部门在经营战略指导下的发展目标和总体规划。其目的是实现公司战略和分公司经营战略。职能战略主要包括：生产经营战略、市场战略、财务战略和人力资源战略。第一部分概述了企业战略层次的划分。三级战略之间的关系是企业总体战略、事业部战略和职能战略相互作用、相互影响。企业要实现长远发展，必须实现三个层次战略的有机结合。上级战略是实施下一级战

7、略的战略环境，下一级战略为上级战略目标的实现提供支持。战略管理企业的战略管理是一个动态的发展过程。这个过程可以分为四个阶段：企业战略制定、企业战略实施、企业战略控制和企业战略调整。“战略管理不是一个魔盒，也不是一套技术。战略管理是分析性思维和资源的有效配置。”彼得德鲁克，第一节，战略管理的战略概述，企业战略制定指的是规划企业战略的过程。它在分析内部和外部环境因素的基础上，确定企业的目的，明确企业要实现的战略目标，并为企业实现这些目标制定计划、政策和战略。包括：企业内外部环境分析；确定企业的经营目的；确立企业的战略目标(发展目标、盈利目标、效益目标、社会目标)；确定企业的战略计划(战略目标、战略

8、重点、战略原则、战略阶段和战略对策)。企业战略的实施是指围绕选定战略的实施和实施而开展的活动过程。为了保证这些实施活动的顺利开展，需要做好以下工作：(1)制定详细的战略实施计划；建立企业战略组织；确保战略资源的有效配置。第一节概述战略管理，企业战略控制是指全面监督、检查和评价战略实施状况，及时发现偏差，分析原因，采取措施并加以纠正，确保战略实施过程中战略实施计划的有效实施等一系列活动。一般来说，它包括三个基本环节：确定战略控制立场格兰仕：微波炉，羽绒纺织品不熟悉，但成长性好创始人梁庆德曾使企业实现产值1.8亿元人民币，出口2300万美元，但果断做出战略调整。第一节概述战略管理，第一节概述战略管

9、理流程，第二节环境分析，主要包括：宏观环境分析、行业环境分析、内部环境分析，第二节环境分析。PEST分析p:政治和法律环境e:经济环境s:社会和文化环境t:技术环境，第一，宏观环境分析，第二部分环境分析，第二部分工业环境分析，从战略角度考虑和回答的七个关键问题：第二部分环境分析，工业环境分析，1。这个行业最重要的经济特征是什么？2.竞争的趋势是什么？这五种竞争力量各自的优势是什么？3.行业变革的驱动因素是什么？他们有什么影响力？4.竞争地位最强/最弱的公司是哪些？5.接下来谁最有可能采取什么样的战略行动？6.决定行业竞争成败的关键因素是什么？7.该公司的行业有吸引力吗？高于平均水平的利润前景如

10、何？第2节环境分析行业环境分析，行业内竞争(现有企业之间的竞争)，波特的五种力量分析五种竞争力，卖方的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，买方的议价能力，第2节环境分析行业环境分析，(1)潜在进入者的威胁(创业的挑战)所谓的潜在进入者可能是一个新的企业或一个新的。潜在进入者对行业的威胁取决于行业进入壁垒和原企业进入新行业后的强烈反应程度。在第二部分，行业的环境分析表明，潜在进入者的进入壁垒主要取决于以下八个因素： (1)规模经济。如果行业内原有企业的生产已经达到一定规模，新进入者如果进入规模较小的行业，在成本上会处于劣势，如果进入规模较大的行业，风险会更大。(2)业务特征和客户忠诚度。如果

11、业内现有企业已经建立了良好的企业形象和较高的用户忠诚度，新进入者要想建立良好的企业形象并获得用户的信任，将会付出相当大的代价。在环境分析的第二部分，潜在进入者的壁垒水平主要取决于以下八个因素： (3)投资要求。如果该行业对一次性进入投资的要求很高，那么该行业对潜在进入者的进入壁垒就更高。(4)资源供给。如果行业内现有企业与原材料和技术供应渠道建立了良好稳定的供应关系，新进入者的进入壁垒相当高。因此，在进入这个行业之前，新进入者必须做好调查和研究资源供应的工作。第二部分，行业环境分析表明，潜在进入者的进入壁垒主要取决于以下八个因素： (5)销售渠道。如果新进入者也想进入现有企业建立的良好销售渠道

12、，他们往往需要提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。(6)经验曲线。如果业内现有企业掌握了一些技术诀窍，积累了丰富的生产经验，熟练工人和较低的废品率，导致成本降低，这种成本因素也将构成新进入者的进入壁垒。环境分析行业环境分析，潜在进入者的壁垒水平主要取决于以下八个因素： (7)政府政策。对某些行业(如医药、食品、邮电、通讯设备等)发放许可证。)或者国家对一些原材料的严格控制将对新进入者形成主要的进入壁垒。(8)原企业的反应。如果行业内原有企业的预期报复很强烈，潜在进入者的进入壁垒将会更高。第2节环境分析行业环境分析，行业内竞争(现有企业之间的竞争)，波特的五种竞争力量的

13、五种力量分析，卖方的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，买方的议价能力，第2节环境分析行业环境分析，(2)现有企业之间竞争的六个因素：(1)竞争者的数量和实力比较。一个行业的企业数量越大，这个行业的企业数量就越少，但是所有的企业都是平均匹配的。(2)市场增长率。市场增长率低的行业可能导致竞争加剧；相反，竞争可能不会很激烈。第二节：环境分析行业环境分析；(2)现有企业间竞争的六个因素：(3)固定成本和仓储成本的数量。固定成本高的行业迫使企业充分利用其生产力。当生产力未得到充分利用时，企业宁愿降价和扩大销售，也不愿让生产设备闲置，从而增强企业间的竞争力。在存储成本高或产品难以保存的行业，企业急

14、于出售产品，这也将加剧行业竞争。(4)产品特性和用户转换成本。如果用户的转换成本低，竞争将会很激烈。如果用户的转换成本很高，每个企业的产品都有自己的特点，竞争就不会那么激烈。第二节环境分析行业环境分析，(2)现有企业间竞争的六大因素：(5)行业生产能力。如果该行业的生产能力在一段时间内相对过剩，竞争将会加剧。(6)出口壁垒。所谓退出壁垒是指退出某一行业所要付出的代价，包括：一项未使用的资产，当退出该行业时，企业将遭受重大损失。b .退出成本，包括人员安置、库存处置成本等。战略影响，如企业形象对企业营销和财务的影响等。心理因素，如经理或员工不愿意退出行业。第2节环境分析行业环境分析，行业内竞争(

15、现有企业之间的竞争)，波特的五种力量分析五种竞争力量，卖方的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，买方的议价能力，第2节环境分析行业环境分析，以及(3)替代品的压力。如果替代品具有很大的盈利能力，就会对行业原有产品产生很大的压力，从而将行业内产品的价格抑制在较低的水平，使行业内企业在竞争中处于被动地位。(2)替代品生产企业采用的经营战略。如果采取快速增长和积极发展的战略，将对行业构成威胁。(3)用户转换成本。用户转用替代品的转换成本越低，替代品对行业的压力就越大。第二节环境分析行业环境分析，行业内竞争(现有企业之间的竞争)，波特五力分析五种竞争力，卖方议价能力，来自新来者的威胁，替代品，买方

16、议价能力，第二节环境分析行业环境分析，(4)供应商压力分析供应商的压力主要取决于以下七个因素：(1)供应商和行业的集中度。如果供应商的集中度很高，将会对买方施加更大的压力。(2)供给的可替代程度。如果有合适的替代方案，供应商将更强大，竞争力将受到限制。第二节环境分析行业环境分析；(4)供应商压力分析七个因素：(3)该行业对供应商的重要性。如果该行业是供应商的重要用户，并且供应商的命运与该行业密切相关，那么来自供应商的压力将会更小。相反，供应商将对行业施加更大的压力。(4)供给对工业生产的重要性。如果供应在行业生产中发挥关键作用，供应商将提高其议价能力。(5)供给和转换成本的特征。如果供应具有特性，转换成本高，供应商的议价能力将增强，这将对行业产生巨大压力。第二节环境分析行业环境分析；(4)供应商压力分析七要素；(6)供应商前向整合能力。如果供应商有可能整合向前并形成垄断，这将增强他们对行业的竞争压力。(7)该行业企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能进行后向整合，形成垄断，就会减少对供应商的依赖，从而削弱供应商对行业的竞争压力。第2节环境分析行业环境分