战略管理的外部环境分析

1、1,战略管理 外部环境分析,2,主要内容,一、外部环境与战略的关系 二、企业外部环境的构成 三、宏观环境分析：pest模型 四 、行业环境分析：行业生命周期、五力模型 五、竞争对手分析 六、外部因素评价矩阵efe、竞争态势矩阵cpm,3,二、战略与外部环境的关系,战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征） 企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）,4,二、企业的外部环境构成,5,技术环境（technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度,社会文化环境（social &culture） 生活方式、社会

2、价值 观、习惯习俗、教育 水平,经济环境（economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀,政治法律环境（political) 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局,企业,三、pest分析模型,6,1、政治和法律环境,主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。 包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等； 包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。,7,2、经济环境,基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外

3、开放的程度等等； 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等； 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算； 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。,8,3、社会和文化环境,人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化,9,4、技术环境,主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。 一种是对于所有

4、企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等； 另一种是与企业产品相关的技术因素。,10,四、行业环境分析,分析方法：行业生命周期理论、五力模型 行业环境分析的目的有： 1、从行业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注重发展前景，以便重新审定企业经营范围。,11,行业环境结构分析模型,12,产业寿命周期对战略的影响,13,各阶段的特点和战略重点都有所不同：,导入阶段:研发和生产技术 成长

5、阶段:争取市场份额 成熟阶段:寻求降低成本 衰退阶段:逐步收缩退出,战略重点,导入阶段:产业刚出现，竞争压力小 成长阶段:产业迅速扩大，竞争者加入 成熟阶段:市场趋于饱和，竞争激烈 衰退阶段:产业萎缩，竞争者退出,主要特点,14,波特的五种竞争力量模型,15,五种作用力的战略含义,下列情形下竞争环境是没有吸引力的： 竞争对手很强 进入门槛很低 来自替代者的力量很强 供应商和购买者讨价还价能力很强,16,下列情形下是理想的: 对手是适中的； 进入门槛高； 没有好的替代者； 供应商和消费者讨价还价能力弱；,17,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将: 使组织避开竞争压力 以有利于组织的方

6、式影响和改变作用力 建立持续的竞争优势,18,波特模型的评价,以企业所在产业为研究对象 以产业盈利潜力作为分析目标 分析了五种竞争力量来源及作用方式,未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系 过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合 对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响,优点,缺陷,19,五、竞争对手分析,成功的战略家花大量的精力研究竞争对手 充分学习理解他们的战略 观察他们的动向、评估他们对压力驱动和竞争驱动的能力 评估他们的资源优势、弱势和能力 大胆猜想他们的下一个竞争活动 企业的经营行为直接受竞争对手的影响也直接影

7、响到他的竞争对手,20,波特竞争对手分析模型,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己及其所处产业的假设,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？,21,22,这个战场： （1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。 （2）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。,上述四方面的综合分析：,1预测竞争对手的反击行动,2预测竞争对手的防御能力,3选择战场,（1）竞争对手对现有地位的满意度 （2）竞争对手下一步可能采取的战略行动 （3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁,（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？ （2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？,23,