一线员工培训

1、课程咨询热线：如何为质量做出贡献？ 第一章什么是质量，什么是质量(quality )？ 1 .我们在消费(购物、医疗、旅行、教育等)时首先考虑的是什么？ 2 .如果有选择产品和服务的标准，有没有产品的好坏标准？3 .关于你的认识，你会说什么是质量？ 质量、成本、交货期、服务、安全、性能优异、美观、使用方便、服务周到、售后服务好、使用方便、质量定义：在某消费者购买产品时，他必须在各方面权衡产品质量2 )其价格公平吗？ 3 )供应商的服务优秀吗？ 4 )这个产品安全使用吗？ 5 )交货期？ 看看哪个制造商的产品能满足自己的需求。 所以我们说所有的顾客购买产品都是由一定的期

2、望(要求、需求)决定的。 产品的功能、性能、产品的外观、公司的信用、商品价格或他的品牌或他的服务，只要商品在使用中满足了人们的期望，顾客就觉得满意，该商品的质量很好(至少可以接受)。 相反，如果商品在使用中不满足这些期待，人们就判断产品质量差。 因此，从消费者的观点来看，作为产品(服务)满足顾客的期待的能力，可以简单地定义品质。 所以，真正符合消费者要求的产品，我们都觉得是好产品，好质量！ 质量权威的定义：“固有特性满足要求的程度”ISO9000注释的特性是什么？ 什么是固有？什么是要求？工作质量，工作质量，是与产品和服务相关的工作能保证产品质量的程度，工作质量越高，相应的产品质量也越高。 工

3、作质量体现在所有生产、技术、经营活动中，通过工作效率、工作成果，最终根据产品质量和经济效果来表现反映工作质量要求的质量特性的主要产品合格率、次品率、修理率、差错率、差错率、及时性、效率等。 希望大家判断的是、(消费者评价的不是自己说的)，1 .良品是高品质的产品。 (标准高、低、符合标准的产品不能满足客户的要求)，2 .质量越高越好。 (考虑到经济性，为了满足客户的要求，必须以最低成本制作，真的很便宜，符合消费者需求的产品，是好的产品，是好的质量！ 3 .质量的好坏是自己决定的。质量术语、合格(符合) conformity不满足要求(不符合) nonconformity不满足要求第二节质量和客

4、户、客户定义、客户接受产品的组织或个人示例：消费者、委托人、最终用户、零售商、受益者和购买者。 注：客户可以在组织内，也可以在外部。 品质和顾客品质意味着满足顾客的要求、需求、期待，所以我们必须认真倾听顾客的声音，确立正确的顾客观念，我们都来自于我们的顾客，无论如何都要让我们的顾客满意，有市场学规律的顾客满意张瑞敏说：“某产品被淘汰，不是被竞争对手淘汰，而是被你的顾客淘汰。” 我们最初想起的是为服务和产品支付的个人和组织，他们不是公司自身组织的一部分，通常被称为外部顾客(批发、零售商)。 其实，公司内部也有我们的顾客，经常被大家无视。你的下一道工序是你的市场，下一道工序是用户！ 正确的顾客观念

5、1 .用户至上，用户第一2 .市场竞争赢得用户竞争，3 .只有用户满意，企业能生存下来4 .今天的质量是明天的市场5 .用户对自己永远的不满6 .用户不满意，我们就给谁把下一道工程当做你的消费者，每个人都有自己的质量，对消费者负责，第三节质量的重要性，质量能兴起国家质量的工厂质量的人，日本-兴起质量的日本产品在40年代质量差，50年代以后，日本确立了兴起质量的国家和教育立国的战略方针。 首先请美国德明博士等质量管理专家讲课，在美国谦虚地学习统计质量管理理论和技术，培养石川馨等优秀质量人才，将质量教育和教育贯彻于质量管理。 到60年代为止，日本创造性地发展了全面的质量管理理论和方法，提出了“质量

6、圈QCC”、“TQM”等新的理论和新的方法，培养了各种水平的质量人才。 人的质量决定了产品的质量，也决定了国家的经济。 不到半个世纪，日本汽车、钢铁、电子、家电、相机等多种产品的质量已超过欧美各国，居世界前列，“日本制”已成为优质产品的代名词，日本也已成为仅次于美国的世界第二经济强国。 质量管理之父戴明先生50年前，美国人教日本企业破坏美国产品的“技能”，20世纪80年代美国的发现，不仅逆转了日本产品面临破产的美国经济，还为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。 这个人是爱德华戴明。 被称为“统计学达人”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的领导者”、“工业革命的先驱”的神

7、一样的光芒挂在他的头上。 他是大学统计学教授，兼任咨询专家。 第二次世界大战结束后，他正在向美国叫喊。 劣质的高成本产品必须在全球化的激烈竞争中受到毁灭性的损害，持续改善质量，持续降低成本是生存之道，所以企业的观念和管理机制必须变成“全面的质量管理”和“人性化管理”，才能使企业具有持续的改善能力和竞争力随着二战的胜利，美国人不听他的话。 相反，日本人发现了他，这30年间，总是打电话咨询他，去拜访他，在他不太老之前，每年都要让他来日本，仔细听他说的所有话，用于实践。 使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。 说戴明发现了战败的日本，经济是一片狼薯。 弹丸小国面积比美国加利福尼亚州小，但人口只

8、有美国的一半，几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也进行了严厉的尝试，打算把产品进口到海外市场，但是产品“Made in Japan (日本制)”是劣质产品的代名词，成为了国际上的笑话。 日本的公司中也有想在名为“Usa”的日本的小村子里建工厂的公司。 那是因为他们的产品可以被标记为“PS in USA”。 迄今为止，美国政府为了支援日本战后复兴，派遣了包括戴明在内的很多专家到日本进行过一般访问。 但是，在这些偶然的接触中，日本科学技术协会会长把目光投向了戴明。 1950年6月，戴明到达了东京。 7月13日晚上，科技协会会长欢迎戴明先生。 日本最有实力的21名企业家全部

9、出席，从未缺席。 因为“房间里的人数很少，但控制了日本当时80的资本”，所以回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”，坦率地说“不要复制美国的模式”。你们用统计分析建立质量管理机制的话，五年后，你们的产品质量会超过美国。 “当时，这个主张令人难以置信。 他们最大的梦想只是想恢复战前的生产水平。 1950年8月初，戴明应邀举办了8天的第一次培训课，日本工程师和高级管理人员有230多人参加了培训。 戴明说：“体制和质量都需要不断改善，提高是无限的。 一旦工作做好了，就不会浪费，可以降低成本，没有必要增加投资”。 1951年，日本科学工业协会成立了日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，奖励质量管理优秀

10、的企业和个人。 1960年，日本天皇裕仁授予戴明二等瑞宝奖。 此后的30年，戴明在日本进行了全面的质量管理训练和咨询，在日本各地自发地组织了“戴明研究学习会”，戴明影响了日本战后新一代的青年商务领袖。 但是，有一个问题，日本人证明他们的产品质量5年后并不是超过了美国，而是4年后错了。 到了7080年代，不仅是产品的质量，整个日本工业都把美国的公司滚到了地上。 1991年，丰田汽车主席的代表公司获得“戴明奖”时，“没有一天不觉得迪明博士对丰田有意义。 戴明是我们管理的核心。 日本欠他很多！ 美国再次发现，德明1980年6月24日，美国广播公司向全国播放了电视纪录片日本。 为什么我们做不到？ 19

11、80年的美国经济，处于崩溃边缘的美国产品在国际市场受到冷遇，在国内市场受到日本产品的传闻损害，“日本制”成为了优质廉价的代名词。 为什么生存、灾害的原因是什么，成为美国朝野的不安吗？ 收集了很多日本企业第一人资料的日本旅行，为什么我们做不到呢？站在“日本经济奇迹”的背后让美国产品感到羞耻的是美国人。 一夜之间，美国人再次发现了戴明。 他们在华盛顿特区湿发霉的地下室找到了他。 那里是他的办公室。 现在陷入僵局的美国企业想听听他的话。 在日本，为什么我们不能呢？广播后的第二天，电话铃在戴明地下室持续响。 其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官的紧急援助电话。 应福特汽车社长的

12、邀请，戴明来到了底特律。 当时福特公司处于破产的边缘，不仅在市场上受到了日本车的打击，而且发现了前所未有的严重的品质事故，因此人们慌张地被称为“大面积内出血”，开始了长期的品质和管理体制的改革。 摩托罗拉等公司也合作了10年展开了“全面质量管理运动”。 甚至美国航空航天局、斯坦福研究院等正式或非正式服务机构、商业大学和医院都对戴明的新管理理念和方法感兴趣。 他成为了美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他被选为美国工程院。 1986年，他被选为美国科技荣誉厅。 1987年，里根总统亲自授予国家技术奖。 1988年，美国科学院授予他优秀科学家奖。 1980年以后，14所大学授予他荣誉博士学位。 “

13、他给日本和美国带来了不可估量的影响。 虽然在祖国经常被拒绝，但他特别是爱国的美国人。 ”著名经营者彼得德鲁克赞美了他。 摩托罗拉声称，通过达明指导的质量运动，公司最近五年至少节省了7亿美元。 十年后，20世纪90年代初，濒临破产的美国三大汽车公司开始稳定排名世界企业前十位，而且传统经济再次复苏，也开始准备以信息技术为突破口的美国新经济。中国能发现戴明吗？ 在日本为什么不能在中国，在日本为什么我们不能？ 中国人缺乏勤奋的智慧。 缺少的是细节的精神，细节决定成功与否(重要的人不拘泥于细节)缺乏献身精神、责任感的邓小平说，“产品质量问题从某一方面反映了民族素质”。 海尔张瑞敏给日本人每天擦六次桌子，

14、他们一天6次，第二天也6次，第三天5次，第四天4次张瑞敏举出了典型的例子“技术差距显示民族素质的很大差异”。 我们的产品产量达到世界第一，我们的价格只是人的十几分之一，甚至十几分之一。 MOTORALA-品质生存之道“为什么要展开6西格玛管理之道？ ”摩托罗拉回答说：“为了活着。” 评论： 6西格玛管理是现在最新的全面质量管理方法，他主要简化流程设计，降低成本，减少浪费，从追求零缺陷的70年代到80年代，摩托罗拉在与日本的竞争中失去了收音机和电视市场，失去了BPS机和半导体市场。 1985年，公司面临破产。 一家日本企业在70年代收购了摩托罗拉的电视生产公司。 经过日本人的改造，马上投入生产，

15、不良率只有摩托罗拉管理的二十分之一。 他们使用着同样的人才、技术和设计。 显然摩托罗拉的管理有问题。 在市场竞争中，严峻的生存现实使摩托罗拉高层接受了“我们的质量很臭”的结论。 在CEO的指导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量的道路。 今天，“摩托罗拉”成为全球著名品牌，1998年，摩托罗拉荣获美国鲍德威奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密是六西格玛质量之路。 6西格玛管理使摩托罗拉在即将破产之前发展成了当今世界著名的质量和利益顶尖公司。 从1987年到1997年，年销售增长5倍，净利润增长约20%节省的成本达到140亿美元，年生产率提高12.3%。 GE-6西格玛质量成功的道路PS公司社长杰克威尔

16、奇表示，6 PS是PS从未经历过的最重要的发展战略。 从1995年底开始推进6西格玛的节约推进成本收益为3亿美日元/1997、7.5亿美日元/1998、15亿美日元/1999利润率为13.6%/1995到16.7%/1998的市场价格为3000亿美元杰克韦尔奇先生为GE制定的三产品服务、全球化，使PS迅速发展为世界上最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 海尔中国企业的质量管理模式成立于1984年。 从单一冰箱发展为86种、13000多种规格的产品群。 世界上有7个工业园区，46个工厂，15个设计中心。 销售额从147万元的赤字增长到2001年，销售额增长到了602亿元。 业绩增加了10000倍

17、以上，维持了每年80%的平均增长速度。 2000年品牌价值320亿元.产品出口到世界160多个国家和地区。 哈佛案例正式写入大陆企业. 16年以来，平均年增长率为80%，美国家电杂志上世界家电业增长速度最快的企业.海尔的质量观是不满足要求的产品对废品海尔的质量用大锤子打破的海尔在1985年损坏冰箱的事件1985年海尔生产的第一台冰箱不合格时，张瑞敏坚决地取出了故障的76台冰箱，并把它丢了。 由此，海尔全员的质量意识大幅度提高，1988年12月获得了全国该行业的第一枚金牌。 在获得金牌后，张瑞敏又对员工说，我们获得的是全运会的金牌，下一步将获得奥运会的金牌。 所以海尔的员工确立了严格的质量观。所有的员工都知道他们会获得奥运会的金牌。 我们需要以品质把我们的产品面向世界，以品质打造品牌。 海尔质量观念1 .高标准、微细化、零缺陷2 .优秀的产品由优秀的人创造。 海尔的售后服务理念(1)用户永远正确。 (2)如果用户有误，请参见第一条。 第