平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业战略执行

1、、平衡计分卡战略图、领导中国企业战略执行的纲要、二、平衡计分卡原理、三、战略图原理、五、平衡计分卡战略图的应用、一、平衡计分卡战略图的发展、四、战略图的制定、平衡十二语言版本正在进行中，000年十二月(1992年12月) thebalancedscorecard-measurethatdrivesperformance (1993年9月) puttingthebalancedscorecardtowork (usingthebalancescorecardasastrategismanagementsystem (2000年9月) havingtroubleshootingwithyourst

2、rategy？ PK地图it(2004年2月) servitingthestrategicreadinessofintangibleassets， 根据Robert S. Kaplan Gartner Group的调查，财富杂志公布的世界前1000强中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，根据Bain Company的调查，北美企业有50%以上是企业内绩效平衡计分卡公开的非财务评价方法广泛应用于这些公司员工奖金计划的设计和实施。 哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最有影响力的战略管理工具。 发展概况，采用战略地图的企业组织阿曼科(制造)东京三菱银行美国总部(金融)语音办公室解决方案(商业)邦

3、尼电力(电力)皇冠城国际(通信和广播)达特克斯欧美达(制造)格雷塞拉卡斯运输公司(唱片销售) ingram (制造) MDS (制造) 环球媒体国民都市银行(金融)西北互助基金(基金)盛世(广告)塔塔汽车塑料(制造)汤姆森财务(金融)汤姆森石油(石油) T. Rowe Price财务(金融)，美国糖尿病协会波士顿歌剧团富顿学区系统加利福尼亚伯克利服务管理处圣玛丽鲁斯诊所医疗系统经济发展管理司(美国商务部)皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军、企业、非营利组织、政府机构、平衡计分卡、哈佛商业评论1996论文(中国人民大学出版社公司业绩评价)平衡计分卡哈佛商学院出版社，1996

4、 (广东经济出版社，2004 )战略中心型组织哈佛商学院2000，你的战略有问题吗地图战略中心型组织哈佛商学院2001 (人民邮政出版社，2004 )战略地图哈佛商学院出版社2004、无形资产战略准备度地图哈佛商学院出版社2004 (广东经济出版社，2005 )平衡计分卡具有完整的战略执行体系，具有突破性成果，战略管理战略地图的平衡计分卡，战略中心型组织：如果你不能测量，就不能管理(要素3 )，如果你不能说明(要素1 )，就不能测量(要素2 )，要素1，要素2，要素3，平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在，价值对我们来说很重要， 远景我们希望的是战略我们的对策，平衡计分卡的指标和

5、重点，目标值和战略行动方案我们应该做什么，个人目标应该做什么，战略成果，满意的股东，快乐的客户，高效的过程，士气训练的团队，战略地图解释战略，平衡镇泰(中国)工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业(广州)有限公司，平衡计分卡的需求评价，1 .我们组织已经投资全面质量管理(TQM )和其他改善行动，但我们没有看到相应的顾客满意度增加。 如果不提供最近的表演报告，谁也不介意。 3 .从员工知识和革新、顾客关系和浓厚的文化气氛等无形资产方面创造了重要价值。4 .我们现在(或过去)有明确的战略，但很难成功实施。 5 .我们很少回顾我们的业绩指标，很少对新指标和创新指标提出建议

6、。 6 .我们的管理层花了很多时间研究计划和其他运营问题之间的差异。 7 .我们的预算有政治色彩，主要基于历史趋势。 8 .我们的员工对我们的使命、远景和战略没有深刻的理解。 9 .我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织的成功做出贡献。 10 .我们的组织不承认业绩评价进程。 “解答心得”仔细阅读各主题，决定你对该主题的认识度。 同意度越高，那个问题的分数也越高。 例如，如果你完全同意，就给这个问题打五分。 12345、12345、12345、12345、12345、12345、12345、12345、12345、12345、123345、12345、12345、11 .我们的组织采用了很多

7、行动计划12 .我们组织很少对集体达成协议负责。 13 .人们倾向于坚持自己的“领土”，结果是部门间合作不足。 14 .我们的员工为客户服务时，很难获得客户的重要信息。 15 .在我们组织中，优先级通常取决于现在需要的事情和“火眉”。 16 .我们的经营环境正在变化。 为了成功，我们也必须相应地改变。 17 .我们面临着因向利益相关者展示成果而增加的压力。 18 .无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确定义其业绩目标值。 19 .我们不能用一页文件或“地图”清楚地说明我们的战略。 20 .我们偶尔的决定对短期有利和长期价值创造有害。12345、12345、12345、12345、1234

8、5、12345、12345、12345、12345、123345、12345、12345、5、回答得分、班级发表、纲要、2、和平衡计分卡战略图的应用一、平衡计分卡战略图的发展历史、四、战略图编制、平衡计分卡原理、平衡计分卡能使经营者迅速全面考察企业业绩评价体系。 卡普兰和诺顿把平衡计分卡比作“飞机驾驶室”，在这个驾驶室的仪表盘上显示了企业战略的各种信息。 平衡计分卡包含了显示行动结果的财务指标。 同时，平衡计分卡通过客户满意度、内部业务流程和评价创新和改进活动的业务指标来补充财务指标。 业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡不能取代财务指标，而是要补充。 平衡计分卡可以从财务、客户、内部

9、业务流程、学习和发展四个层面观察企业。化战略为了行动平衡计分卡的框架、远景和战略、财务水平、财务成功应如何表现给股东？ 在客户层面上，为了达成愿景，我们应该如何向客户表达呢？ 为了实现学习和成长的水平、内部流程的水平和远景，我们如何保持变革和改善的能力？ 为了满足客户和股东的需求，哪些流程应该是优秀的？ 平衡计分卡的五个要点，1 .战略转换为四个因果关系水平，2 .各级结构化模式，3 .业绩评价指标根据战略动态变化，4 .指标体系水平5 .指标体系间平衡关系，1 .战略有因果关系的四个在客户层面上，为了达成愿景，我们应该如何向客户表达呢？ 为了满足公司内部流程水平、客户和股东，哪些流程应该是优

10、秀的？ 在学习和成长水平上，为了达成理想，我们如何保持变革和改善的能力？，结果指标和动因指标，财务投资报酬率顾客按时交付了公司内部流程的旋转时间和产品质量的学习和成长员工的技术，例：联想，TCL，1 .财务水平，财务指标表示公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。 典型的财务指标是营业收益增长率、资本报酬率、现金流和经济增长率等。 财务层业绩指标平均收益资产平均收益负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定负债的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股利收益率和分红率直接费用收益率异常和其他项目费用率(效率比) 基于费用的利润增长对客户总预付款没有实施的贷款总额与客户预付款相比间接增加

11、了费用，没有利润的服务/产品百分比税前利润率投资支付率贷款流失资产收益资本收益率主要资产种类收益率资本收益率资本收益率资本收益率地区销售增长率各员工的销售额股东资本特别累计率特别累计率营业资本利润率投资利润率流动比率期净现金流税后净利润和股东平均投资的比率税后净利润和平均平均总资产的比例净利润无利息收入与营业总收入的比例无利息利润无实施的贷款运营费用预算前的营业利润其他营业利润计算总收入前的日常管理费用偿还新客户的销售比例新服务/新产品的销售比例无利润客户的比例，2 .客户水平上，客户关心的有4种：时间、质量、性能和服务平衡计分卡要求将经理们为顾客提供服务的约定变为具体的评价指标。 这些指标必

12、须反映实际与顾客相关的因素。 典型的指标是客户满意度、客户保持度、新客户的获得、客户收益性、市场占有率、重要客户的购买份额等。客户级业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均库存量每个客户的平均预付款每个客户类型的平均利润率客户认可的品牌价值产品提供广泛的第一时间解决的索赔客户忠诚度客户满意度客户满意度客户满意度对客户员工的客户满意度的认知调查知识员工的客户关系密切的客户的市场占有率服务服务/产品类型的市场占有率销售和广告费用获得了新客户所需的销售和广告费用，每个客户的净利润每月的投诉次数每个客户地区的净利润假货渠道数每个地区的新客户数量新客户销售的不盈利客户的比例根据竞争对手的价格产品/

13、服务的取消率销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率是按完成时间销售渠道的销售增长合资企业的销售增长地区客户的按销售增长产品类别销售目标客户的参与度、3 .内部业务流程水平、战略管理以客户为中心，优秀客户业绩与组织的研发、生产、售后服务密切，经理典型的指标包括影响新产品引进、周转时间、质量、员工技能和生产率的各种因素。 公司内部业务流程级别的业绩指标，资产利用参加团体的成本收益率每平方米的建筑费用客户数据库休止期间员工每个客户的费用产品开发费用(销售率)公司内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的发售与竞争对手的比较(时间上)新服务/新产品与计划的比较(时间上) 新销售渠道数量地理范围新市

14、场的数量新服务/新产品的数量风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量积极媒体的数量地理范围新市场的销售率/新支部新服务/新产品的销售率按市场划分的利润率新服务/新产品和总服务/产品的比例每个员工的销售额也就是说，只要持续开发新产品，让顾客更有价值，提高经营效率，公司就能进入新的市场，增加收入和利润，增长股东价值。 典型的指标是新产品开发所需要的时间、产品成熟过程所需要的时间、销售比重大的产品比例、新产品的发售时间等。学习和增长水平上的业绩指标是功能部门内平均晋升时间员工的士气(缺勤、停业期间、新旧员工人数的比较)专业或商业组织的员工满意度员工培训支出(占销售额的比例)员工流动率各功能部门的

15、员工流动率认可指标(经理人数) 违反伦理内部沟通率信息费用员工服务期间交叉培训的员工人数交叉分配工作(跳槽) 的人数新录用人数综合录用的次数未录用的申请人数股票共享方案的参加者群开发业务程序的比例具有技术资格的员工的比例具有高级学位的员工的比例信息系统的比例激励的群的比例个人目标的比例调整作业环境质量研究， 发展每个员工的销售战略信息的利用率支持员工和运营员工的比例培训支出员工的训练投入到了不同部门各员工训练时间的员工和上司的沟通中。、2 .各级别的结构化模型、战略目标、行动方案、预算、评估指标、目标值是如何排列的？2 .在各个层次上以战略为行动的结构化模型、战略目标、行动方案、预算、评价指标、目标值、战略目标、行动方案、预算、评价指标、目标值、平衡计分卡的核心词汇、战略目标、行动方案、预算、评价指标、目标值、objective、measure 水平perspective、平衡计分卡格式例、3 .业绩评价指标随战略而动态变化，如某水泥厂、消除赤字盈馀、市场占有率、应收账款周转率、生产型客户占有率a级信用客户占有率、4 .指标体系被分层分解，为最佳样品提高产品质量，客户接受率达到95%，重点流程控制在Cpk1.6的每小时提取15只样品，测量重点尺寸。 例如：一家制造企业用这一级别的语言进行了交流，5 .指标体