第七章 新员工入职培训与开发

1、第7章：新员工入职培训和发展，第1节：组织社会化的基本概念和内容，组织社会化过程为了使新员工能够快速进入工作状态并胜任新的工作，新员工应该从入职时开始接受系统的岗前培训，以使他们熟悉和适应新的工作环境，并使新员工能够在正式入职前成功接受企业的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来发展趋势，从而了解企业。1.组织社会化的基本概念1。组织角色组织角色是指组织中的员工为了实现组织目标和更好地满足组织需求而应该表现出的行为。角色沟通与角色定位角色沟通是指在员工社会化的理想过程中，角色之间良好的沟通。新加入者从组织中的其他人那里得到认可和帮助，从而对他们未来的角色有一个全面的了解。有时候一个人不能完全

2、胜任他想做的工作，角色定位过程就是让员工对自己的角色有一个清晰的认识。角色期望当一个人在一个组织中占据一个职位时，其他员工对占据这个职位的人有期望，这个期望就是角色期望。4.团体规范团体规范是在一个组织内的非正式团体中形成的控制组织内行为的非书面行为准则，主要用于约束团队成员的行为。社会化的内容组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标相关的技能和文化的过程。它是一个既定团体的成员向新加入者传递一套系统的行为准则。费希尔将组织社会化学习过程分为以下五个内容：基础学习、组织学习、学习如何完成工作、学习如何开展工作、个人学习。近年来，研究者在综合前人的基础上提出了组织社会化的六个维度：绩效管理、政

3、治联盟、语言理解、人际关系、组织目标、文化认同。社会化的结果，社会化过程的阶段理论，1。社会化过程的阶段模型1。五阶段模型费德曼三阶段模型布坎南三阶段早期职业模型波特，劳勒，哈德曼三阶段模型谢恩三阶段模型万奥斯四阶段模型。费德曼的三阶段模型管理心理学家弗里德曼提出的社会化三阶段模型认为，员工需要经历从“局外人”到组织的“局内人”的三个阶段：预期社会化阶段、磨合阶段、调整阶段和变革阶段，第二阶段是真实工作预览1。真实工作预览的定义是指在员工正式进入组织之前提供给他们的与工作相关的所有方面的准确和真实的信息。2.实际工作预览的应用，第3部分：新员工入职培训，1。新员工社会化需求分析。新员工在进入企

4、业之初将面临以下三个典型问题：他们是否会被集团所接受，组织是否会兑现其最初的承诺，组织应该采取的相应措施是：帮助新员工降低获取信息的风险，培训主管和同事。让他们学习如何帮助新员工获取信息和开展以角色为导向的培训活动，包括信息搜索培训活动和为新员工提供帮助。第二，新员工入职培训计划的设计。1.企业级培训包括新员工入职培训和企业文化培训。(1)新员工进入角色培训主要是指新员工对公司概况、工作条件、人事关系、工作环境、工作内容、规章制度、岗位描述和专业要求有所了解。新员工文化培训是指在“角色进入”的基础上，对新员工进一步了解企业的经营目标、管理理念、企业理念和价值观的培训。内容大致可以分为三个层次：

5、企业文化精神层面的培训、企业文化组织体系层面的培训、企业文化物质层面的培训。部门培训(1)业务和技术培训：侧重于理论，2。工作培训：注重实际工作。入职培训中经常遇到的问题1。使用培训列表2。确定重要问题3。建立入职培训包系统4。减轻员工的压力。避免过多的入职培训信息。4.实施入职培训1。概念层面的最佳实施者：总经理和其他公司高管2。系统和人际关系层面的最佳实施者：人力资源员工3。技能层面的最佳实施者：部门主管和高级员工。入职培训中培训师与人力资源经理的关系，五、入职培训的效果，新员工入职培训的结果，第四节管理技能发展，一、战略管理发展和管理人员发展的定义。管理人员发展是指企业为了自身的长远发展

6、，不断从内部或外部选拔和培养管理人员，培养和发掘他们的管理潜力，提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我发展，以跟上企业发展的步伐，并通过自身的发展来推动企业的发展。发展管理技能的必要性管理技能的发展具有以下功能：管理者的发展是企业专业化管理的要求，管理者的选拔为企业培养了接班人，管理者的培训提高了管理者的管理能力和效率，有效地解决了职业高峰和技能老化的问题。第二，高级管理人员在职教育计划和高级管理人员在职教育培训计划的目标和内容，使管理人员了解沟通技巧，了解沟通障碍的解决办法，增强部门之间的双赢效果，帮助管理人员更好地利用有效沟通，在实际管理事务中塑造领导风格，使整个组织走向良好的循环氛围。有效

7、的沟通技巧、团队建设和团队力量的发挥、有效倾听的建议、有效的反馈技巧、正确竞争优势的选择、激励员工的技巧、实践锻炼的时间管理技巧、高级管理人员在职教育的原因分析(1)管理人员管理对象的变化(2)管理人员管理地位的变化(3)管理人员在企业转型过程中肩负着双重角色。3.设计并实施管理培训与开发，培训对象：高级管理人员，中级管理人员，基层管理人员，培训内容，管理培训与开发方法(1)在职培训员工辅导角色置换工作轮岗晋升讨论项目小组访谈，(2)非在职培训案例教学法篮子练习法(文件处理法)，无领导小组讨论法管理游戏角色扮演行为学习法，(3)管理技能开发中的技术领导者匹配培训：帮助企业管理人员确定自己的领导

8、风格并适应特定环境。维尔姆-耶顿领导力培训：主要决定下属参与决策的程度。人际关系分析培训：帮助分析各种人际关系，并分析他们是否处于某种自我状态(家长式、成人式、儿童式)。敏感性培训：提高人际敏感性团队合作培训时间管理培训目前，我国可以采取“多层次瀑布”的培训意识和做法，即高级管理人员在接受培训后，负责结合机构和部门的实际情况对其下属进行培训。继任计划是一种程序，用于确定可以替换关键高级经理、经理和专业人员的人员，并在确定这些人员之后，确定必须实施哪些发展计划，以使他们为晋升到更高职位做好准备。企业办大学的模式许多公司按照企业办学校的模式设立培训职能部门。这种模式以培训为中心，从而确保在公司某个部门开展的有价值的培训活动能够在整个公司传播。摩托罗拉大学，西门子管理学院，意大利INI第5节绩效管理和员工咨询，1。员工咨询的定义、员工咨询的来源以及什么是“员工咨询技术”在组织中有两层含义：员工咨询是一种管理手段，管理者通过它履行管理职能；员工咨询是一系列管理技能，引导员工实现一定的组织目标。员工咨询分为四个相互因果的阶段：建立协同效应、培养员工自尊、奖励、建立责任感和实现结果