职业经理的十项管理技能训练（2009版）

1、1,职业经理的十项管理技能训练,主讲人：章 哲,2,观念,制度,能力,3,为什么不得力,4,角色认知,5,6,人在社会中的角色,7,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,8,角色雷达：扫描经理人的定位,9,角色认知三个维度,10,作为下属的职业经理,11,作为下属的职业经理,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,12,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,董事会,总裁,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,13,委托代理关系,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之

2、间的权、责、利分享关系。,信息不对称 责任不对称 目标不对称,委托人与代理人之间的不对称现象：,14,代理人存在的问题（信息不对称）,偷懒难以监督 内部人在职消费 敲竹杠利用对方沉淀成本 逆向选择信息隐藏 道德风险事后隐瞒,15,委托人存在的问题,出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足,16,作为下属的职业经理,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）,17,作为下属的职业经理常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,18,提问:,当

3、“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,19,讨论分析,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,20,向上错位,例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”,21,练习：,请制作自然人行为检测表,22,XX公司自然人行为检测表,事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱

4、怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”,23,作为上司的职业经理,24,案例,“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件,06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件

5、事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广

6、州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。,25,作为上司的职业经理,管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,26,管理者与领导者,27,作为上司的经理人常见的角色问题,28,官僚,领导,角色转换一,29,官的表现,简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术,30,个性化,组织化,角色转换二,31,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,32,个性化管理,例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们

7、的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。,33,个性化管理,接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下

8、滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。 后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方

9、选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。,34,个性化管理,“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,35,组织化,维护者 契约精神 职业化,36,精英型经理,业务型经理,角色转换三,37,角色认知,38,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,39,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无

10、措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,40,案例：客户投诉总机问题,某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔0查号时又无人接”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电

11、信说不行，只给装了50线的，50线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室”。 请分组讨论：如何处理“总机问题”？,41,总经理,角色分析,42,行政副总,角色分析,43,业务副总,角色分析,44,行政部主任,角色分析,45,常见

12、问题,仅仅关注事情怎么办 不分轻重缓急 没有举一反三 不信任下属 只想到自己冲锋,46,怎样才能少“救火”如何处理业务与管理的关系,属于正常的，常规的 属于时间管理上的 属于目标与计划上的 属于职责上的 属于工作标准和流程上的 属于管理控制上的 属于沟通上的 属于授权上的 属于教授上的 属于激励上的,47,调查：,下属对经理们的评价和建议。,48,工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。 有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感

13、觉学不到什么东西。 在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。 在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领导目前的心态。,49,计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。 担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。 工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。 在工作中没有真正深

14、入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。 当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。,50,重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。 应该有个长期的计划，不要老变化。 希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。 请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。 在时间安排方面欠考虑。经

15、常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作起来很被动，或者没有时间准备。 职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？,51,自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？ 领导又难道就是只管签字的一个人吗？ 对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？ 任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。 上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。 逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这

16、样员工工作时才会更卖力。,52,有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不会用人才，不给他们分配重要的项目，而是将其闲置，浪费了人才，耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴趣，且具有很强的能力，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不得志、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼灭了。 对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。 在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件几乎也出自他一人之手，虽然

17、工作圆满完成。但这件事说明领导在用人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些,53,我想问一句我的上司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方向。 在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地方，不要在众多下属面前批评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。 本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。

18、例如公司整体战略的转型设计、策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目的设计上，让其它部门领导执笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，整体效率降低，形成管理真空较严重。 某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，因此，整天都无精打采，战战兢兢地自责着工作。,54,小调研：,美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：,55,1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望

19、，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任； 6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。,好上司的十项特征,56,1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身

20、上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度； 9.总是拿人当枪使，得

21、罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。,糟上司的十项特征,57,调查：,下属写给上司们的一句忠告。,58,多和下属交流，赢得他们的心。 群众是基础，失去群众，就等于失去自己。 多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。 心底无私天地宽。 把自己当做一个普通的员工。 不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。 对下属多激励，要信任下属的工作能力，要了解下属的性格特点。 忠言逆身利于行，良药苦口利于病。 给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。 请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的

22、发展。 人在工作中是平等的。 不要太腐败，领导和下属差距不要太大。 请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。,59,不要太腐败，领导和下属差距不要太大。 业务能力低下并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。 按规章制度、严格依法办事。公司不需要“伯乐”，“千里马”就是跑出来的，而不是“相”出来的。 水能载舟，也能覆舟。 信任下属。 不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。 让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。 多信任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。 多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。 信任新员工，开发新员工、

23、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发展需要用人机制和良性的淘汰机制。,60,职业经理,好人经理,角色转换四,61,好人经理（好好先生）的表现,关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见,62,好人经理（好好先生）的团队表现,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 平庸者众 工作以外的人际话题多 你好我好大家都好 有令不行 不好管，“鸟人”太多,63,LG 当“恶人”运动,明基李锟耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境”,杰克韦尔奇 首

24、先是求得尊重，而不喜欢,64,职业经理的职业素养,素养一：获得尊重，不是获得喜欢 素养二：赏惩分明 素养三：与下属保持一定的“职业距离”,65,时间管理,66,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间 时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标 有效地利用时间，就是有效地利用了资源 损失了时间就等于抵押了未来 让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,67,时间浪费在那里？,会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制； 上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性； 下属的不断请示和

25、汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间； 对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里； 凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间； 没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行； 做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上； 只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做； 不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上； 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的

26、问题拖延进行，只有通过加班来完成； 不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。,68,时间浪费在那里？,忙,69,对时间的分析一计算时间价值,成本价值法 收入价值法,我的时间价值,70,对时间的分析二你能支配自己的时间吗？,71,不同层次职务的人，工作时间分配比较状况,72,时间管理原则一：80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户 80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目 80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上 80%的电话是由20%的外人打进来的 80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的 80%的请假是20%的员工请的 80%的宴会重复20%的食谱,73,时间

27、管理的原则二：第二象限工作法,74,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中 先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作 许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作 根据第象限的工作制订计划 80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作,75,讨论：,当下属请示时，您会怎样处理？,76,需要根据权限审批的,老总，客户来电话说他们老总对我们的产品有兴趣，希望我们去人谈一下，我想去成都一趟。,好吧，我同意。,77,超越预料的,

28、我去找,老总，最近市场非常火，货却老是供不上，您看怎么办？,78,需要协调的,老总，我找过市场部，他们说最近去不了我们大区，让我们自己想办法，你看,好吧！这事情我去找史经理,79,下属不知道该怎样做你知道如何做,80,下属不知道怎样做你也要考虑一下,81,回顾一下请示过程请示前,82,回顾一下请示过程请示后,83,请示后的下属,经理，这事谈定了吧！ 经理，这事要等到什么时候？ 经理，这事可等不起。 经理，那件事考虑好了没有？,经理不行，连这点事都摆不平。 咳，石沉大海，还不如不请示呢！ 这事再不定来，客户就跑了。 事老不定，我们都急得团团转了。,84,可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事

29、任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题,管理准则,85,约定时间 约定时限 事先界定目标 设定“窗口”时间,面对面沟通的时间管理（会见管理）,86,图1：备忘录型,查收和回复E-mail； 找网管给自己的电脑升级； 帮下属拟定新闻通稿； 13:30接待供应商； 查阅媒体报道； 15:00和上司开会； 16:00部门例会； 拟定近期市场计划。,87,图2：时间表型,88,图3：价值规划型,89,图4：罗盘理论,90,自身“会见管理”案例剖析,时间：8月12日 事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜 对象：单位副总经理A、单位总经理B、单位常务副总经理C 会见情形： 此次交

30、谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。 在15点10分左右来到单位想拜访B，但由于事先没有约定，故等了十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于B被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。 在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也正在处理事情，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们就这个问题达

31、成了一致的意见。,91,分析： 此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸三人均在公司，使得会谈得以进行 另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。 总之，这次会见是失败的。 总结： 在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。 后话： 在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！ 我们还要继续学习，继续深入的学习。 给我的教训：必须将理论上的东

32、西用到实际工作中去，才可学有所成！,自身“会见管理”案例剖析,92,有效沟通,93,那些活动属于沟通 两个70%,为什么沟通而不通,94,沟通的三个环节,95,沟通的环节之一表达,96,人际沟通,代表个人，代表自然人 可以自由地选择沟通对象、渠道和内容,人际沟通 人与人之间的沟通。,97,组织沟通,组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通。,组织沟通的特点： 代表职务，不代表自然人 必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容,98,组织沟通的原则,与当事人沟通 按指挥链沟通 会议等组织规定的渠道进行沟通,99,案例分析：,请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨

33、论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？,100,如何处理人际沟通与组织沟通的关系,要点一：注意人际沟通与组织沟通的区别 要点二：人际沟通可以促进组织沟通 要点三：不能用人际沟通取代组织沟通 要点四：组织沟通是主渠道 要点五：建设组织沟通的有效渠道,101,集思广益,如何建设组织沟通的有效通道？,说明： 1.现有那些通道（请按畅通程序排序）？ 2.怎样让现有通道畅通（讨论三个通道即可）？ 3.增加那些新的通道？,102,组织沟通的通道,103,案例：如何处理开小会现象,用一个有趣的故事吸引注意力，引发到你想要表达的主题上；（F1战队用刘工在网易发布会上的纸币有几个角的故事吸引注意力的案例） 明确

34、自己担任的角色,换位思考,合理推销自己的建议；(飞跃和火箭队用网建部成员对于网站的建设方面有争议的案例，kl8用商务部在用电脑问题上有争议的案例) 用正面的,有建设性的给予反馈,对事不对人;(梦之队用设计师设计网站的案例),104,沟通的环节之二：倾听,105,倾听的好处,通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。,沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见,106,倾听的五个层次,107,倾听的技巧,约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发

35、问,请问大家知道倾听的技巧吗？,倾听技巧是,108,沟通的环节之三：反馈,反馈，是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为。,109,肖经理： “第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”（表达）,倾听,史经理：“我理解您的意思是，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商”（反馈）,110,反馈常见的问题,问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈,不反馈,将表达当成反馈,消极反馈,111,肖经理说的意思可能是： 意思一：目前在销售渠道上出现了大零售商（量贩商），而我们仍盯住大批发商，这种思路有问题。 意思二：销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要

36、的激励。 意思三：与市场部制订的市场推广计划有关，由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商，所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来。 意思四：华东区销售额下降的原因是,问题一：不反馈,112,请注意： 史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测、不是猜想，而是通过反馈确认： 史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？” 通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。,113,将表达（发表意见）当成反馈,例： 肖经理：“第三、华区销售额下降与销售代表们没有

37、发展大零售商有关” 史经理：“我的看法正好相反，华东区销售额下降与销售代表没有巩固和开拓批商队伍有关 ” 史经理的发言是反馈吗？不是。,114,反馈与发表意见的区别,115,消极反馈,消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种所谓的反馈没有起到确认和澄清对方信息的作用。相反，还给了对方“我已经明白了”、“你说的对”等等错误的、失真的信息。,“知道了”、“我懂了”,116,上下级之间如何沟通,117,小组讨论：上下级沟通,一、讨论： 一半的小组扮演下级，讨论：期望上司如何与自己沟通；另一半的小组扮演上级，讨论：如何与下属沟通（15分钟）,118,如何与上司沟通,119,与上司的角度不同 信息不对称

38、与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）,与上司沟通的难点,120,与上司沟通的要点,主动 注意两种不同的沟通形式,121,两种不同的沟通形式,第一种形式：指示、汇报 第二种形式：商讨问题,122,如何与下属沟通,123,讨论：,与下属沟通的障碍有那些（从上司自身的障碍和下属的障碍两个层面来分析）？如何改进？,124,与下属沟通的障碍,下属的障碍： 迎逢上司 夸大或隐瞒事实 习惯于听取指示,自身的障碍： 认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力,125,如何与下属沟通,倾听 信任下属 让下属了解沟通的游戏规则 训练下属的沟通能力,126,上下级沟通的游戏规则,逐级汇报，越级申告 沟通的顺序

39、是 第一顺序：与当事人沟通 第二顺序：按指挥链沟通 第三顺序：会议等渠道沟通 区分组织沟通与人际沟通 区别指示型沟通和商讨型沟通 约定时间和时限 三三制 对事不对人,127,沟通的三个层次,第一层次：通知、要求 第二层次：知道、理解 第三层次：接受、认同,128,传播思想,诉诸恐惧（华为的冬天） 共同参与（例：目标的制定） 事件营销（讲故事） 营造舆论（延安整风） 光环效应（标杆管理） 样板间（SBU） 意见领袖 重复、重复、再重复（天马）,129,职业经理的绩效管理,主讲人：章 哲,130,对XX公司XX经理的访谈,131,132,133,绩效管理中常见的问题,档次拉不开 考核结果普遍偏高

40、怨声载道，好象都不满意 都怕得罪人，人情取代了制度 多干活的人得分低，干活少的反而得分高 指标无法量化，标准说不清 宽严不公，暗箱操作 大家都不重视 太繁琐,134,解决的思路,思路一,思路二,思路三,回到原点为什么要搞,落实责任人谁来搞,描绘蓝图怎么搞,135,绩效管理的目的,18%的人回答：“发奖金”、“用人” 66%的人回答：“大概是”、“可能是” 16%的人回答：“不清楚”,136,绩效管理的目的,促进绩效发展 为人事决策提供依据,137,行为或过程（做了什么）,绩效是什么,态度,绩效是什么,绩效是什么,绩效是什么,138,绩效是什么,1、绩效是与组织目标相关联的的工作表现 2、常见问

41、题： 问题一：对绩效的误解 问题二：常见的“两张皮”现象,组织目标与考核“两张皮” 考核与工作要求 “两张皮” 考核与工作表现“两张皮”,139,为人事决策提供依据,闸门,绩效,考核,谁,为什么,多少,什么时候,140,绩效管理的目的常见的问题,问题一：关注人事决策，忽视绩效发展 问题二：关注绩效考核，忽视绩效管理 问题三：关注事后，忽视事前 问题四：人事决策与绩效不挂钩 问题五：大家不清楚为什么要考核,141,绩效管理的目的公司与经理的差异,通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持与理解 希望经理能公平、公正

42、地按公司要求实行考核,公司,经理,希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平无法达到的目的,142,绩效管理的目的经理与员工的差异,获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望,员工,经理,如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效,143,绩效管理的目的公司与员工的差异,员工了解的公司其实是文件和经理 文件不完善、变化 经理的阐述缺乏 员工的期望是具体的,员工,公司,考核目的可能会在公司文

43、件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上，条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可以忽祝员工的不同期望（甚至牺牲个人）,144,考核者分析,上司,职能部门,人力资源部,考核小组,公司,145,上属作考核者，由其决定绩效期望和等级评定 为防止上司的主观偏差,等级评定上司评价,146,用上司事先设定的绩效标准评估自己的绩效 不是自己想怎样评估就怎样评估自己,等级评定自我评价,147,不是任何情况下都需要下属评价 下属评价仅评价与下属培养或管理改进的某些特定的领域，上司的大多数绩效下属无权评价 用事先设定的标准评价，而不是随心所欲 描

44、述性而不是评价性,等级评定下属评价,148,不是任何情况下都需要同级评价 按内部客户的关系方面进行评价 事先设定标准,等级评定同事评价,149,绩效管理的角色分析公司高层（老板）,受体制、机制所困 历史遗留问题 既有利益结构 风险,150,绩效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？,151,绩效管理的角色分析被考核者（二）,面临的问题: 事先不大了解绩效标准和人事政策 如果公司以前考核不兑现或平均主义，他就会,随大流 不信任考核 巴结上司,

45、事先不大了解绩效标准和人事政策： 只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确,152,绩效管理的角色分析考核者（一）,解释者,评估者,标准设定者,教练和顾问,绩效伙伴,153,绩效管理的角色分析考核者（二）,客观上,可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙,主观上,事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益,154,绩效考核的角色分析职能部门（一）,规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监

46、督者 公司和部门绩效标准设计者,155,绩效考核的角色分析职能部门（二）,156,绩效计划 1.工作目标制定 2.关键绩效指标,绩效执行 3.计划跟进与调整 4.辅导,结果应用 8.激励 9.学习与发展,绩效评估（考核） 5.绩效评定（打分） 6.绩效反馈（面谈） 7.绩效改进计划,157,绩效管理中的计划,制定绩效目标计划及衡量标准 对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 确定

47、目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。,158,绩效管理中的辅导,在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好

48、的沟通是有效辅导的基础。,159,绩效管理中的评估,在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具

49、备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。,160,绩效管理的结果应用,个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。,161,绩效计划,关键绩效指标（KPI） 工作目标设定 行为、过程、素质、能力、态度类考核的选择,162,练习：,请设计一张绩效考核表，设计时可以假定某个职位或某个层级的考核表。（练习时间：25分钟）。,1

50、63,岗位特征,组织目标,关键绩效,设定绩效标准的原则,164,关键绩效指标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言,165,绩效计划I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,学习与发展,我们如何进步并创造价值？,目标 指标,平衡考虑四个方面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客

51、户,客户如何看待我们？,目标 指标,内部营运,我们应如何自我超越？,目标 指标,166,绩效计划I.关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,167,绩效计划I.关键绩效指标,168,内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率,财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值,学习与发展方面 - 员工满意

52、度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,绩效计划I.关键绩效指标,举例,169,绩效计划I.关键绩效指标,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在四七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必然做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量,170,目标管理,171,目标管理的六个特征,共同参与制定 与高层一层 可衡量 关注结果

53、及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面： 管理制度 管理技能,172,目标管理的好处,抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发主动性 劲往一处使 在各自层面上工作,实施目标管理的好处有,173,SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,174,设定目标的几个问题,将规范当成目标 将目的当成目标 指标与目标 目标的数量 设定目标的周期 没有设定目标的工作怎么办 变来变去的问题 讨价还价问题 可衡量问题,175,设定目标的七个步骤,176,步骤一

54、：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2010年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录 目标三：2011年10月前完成GCP认证 目标四：公司的营业收入增长30%，达到8.5亿元 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六：实现公司的股份制改造,177,步骤二：制订出符合原则的目标,例：根据公司2010年度发展目标，任经理制订出人力资源部2010 年度工作目标如下： 目标一：在2010年2月底以前制订出公司2010年公司人力资 源规划 目标二：在2010年3月底以前完成销售队

55、伍、新药开发队 伍的招聘工作 目标三：在2010年10月底以前制订出公司新的考核制度 目标四：在2010年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开 始实施,178,步骤三：检验目标是否与上司目标一致,对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：,179,步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标一：在2010年3月底以前制订出公司2010年公司人力资源规划。 问题一：时间不充分公司的发展目标在2010年2月底前才能基本确定，显然在2010年2月底制订出公司人力资源规划时间不够。 问题二：没有工作先例公司以前没

56、有制订过人力资源规划，那么 ，第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮。 问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如：其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。,180,步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有： 人力规划技能 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术,181,步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,182,XX公司2008年度计划,183,184,185,186,187,采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中关键绩效指标所

57、占权重大于工作目标设定,中层管理人员,采用关键绩效指标为主要的考核载体,领导层,采用工作目标设定为主要的考核载体,基层员工,采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标,一般员工,关键绩效指标和工作目标的应用,关键绩效指标和工作目标的应用,188,绩效标准可衡量化,量化与可衡量化 定性目标的可衡量化 态度、品德、能力类的可衡量化 行政、事务类的可衡量化,189,定性目标的可衡量化,标杆法 关键事件法,190,演练：请为“责任感”作一个等级定义： 5分： 4分： 3分： 2分： 1分：,态度、品德、能力类的可衡量化,191,态度、品德、能力

58、类的可衡量化,事先沟通 共同确认,192,行政、事务类的可衡量化,编制工作核查单,193,工资员绩效考核指标详细说明表,考核期间：2005年10月,194,195,196,如何评分 绩效面谈 绩效改进计划,绩效评估（评分）,197,考核等级,考核方式：,考核周期：,198,等级评定中的主观误差,仁慈或严厉 集中趋势 自以为公正 近期效应 盲目的性格理论,199,如何消除主观误差集中趋势,自认为集中趋势可 以速写带来的好处,实际的情形,可以避免与一些下属之间的对立冲突（对这类下属一般是人为上抬了评分）,在评估的当时，确实能够避免对立和冲突。也许，绩效不佳的下属因此对职业经理心存感激，大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的（如B或C，而不是C或D），由此引起错误导向和错误信号是：我的表现是这样的，我的评价就是这样的（B或C），从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上，给予的评分是B的话，职业经理就很难在其他场合劝戒这名下属，告诉他实际上他的评分应当是C，而不应当是B，