战略群与竞争对手分析概要

1、第七讲战略组和竞争对手分析，主要内容，一是典型外部环境的构成和分析，二是产业环境分析的基本框架3，潜在进入者和进入障碍分析4，识别替代威胁并有效应对5，买卖者价格弹性分析6，影响产业内部竞争的主要因素，主要内容，一是战略组分析2战略组的基本想法是将具有相似战略特性的企业分组，并将每个组称为战略组。战略组可以看作是产业的子结构。通过战略集团分析，可以更清楚地确认一个领域的竞争格局。例如乳品产业：Yili、Mengniu、亮等集团；嘉宝、昌福、惠山等集团；牛妈妈、钢琴卡、迎春音乐等组成了一组。产业的子结构-战略组，战略组是，C3国内自有品牌，B2国内小型品牌，A1跨国公司知名品牌，A3国内知名品牌

2、，0营销强度(销售对营销成本)15100地区封面0，来源公司战略教程。北京：华夏出版社，1998年。以上资料反映了业界的哪些信息？战略变量和战略分组阶段、战略分组常用的战略变量包括规模、垂直协作程度、专业领域(产品线宽度)、质量水平、品牌知名度以及与母公司的关系。这些变量反映了企业的战略定位、已经拥有的竞争优势或竞争优势的可能来源。战略组阶段：1 .选择重要的策略变量。2.选择两个最容易区分、最重要的独立变量。绘制战略组图；4.使用选定的策略变量描述每个集的战略特性和获利能力。战略组内竞争和组间竞争、组内竞争强度的决定因素：市场空间大小、企业数量等。集团间的竞争：市场冗余；竞争条件的相互作用等

3、。市场重叠(即市场范围有多一致)，集团数量多，制作团队之间的竞争就会加剧。集团间的竞争往往表现为一个集团内企业的竞争波及到另一个集团。移动障碍，战略组之间的移动障碍，即企业从一个组移动到另一个组需要克服的障碍，实质上是战略组的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要是移动障碍(或进入障碍低，移动障碍高)移动障碍，导致一些集团比其他战略集团获得更高的收益。尤其需要说明的是，5力模型可以直接用于每个策略组。c、b、a、b、c、a、战略组图说明了产业的演变，新设备的高级性质，低高角化度，战略分组和企业战略，企业的战略选择可考虑的战略方向如下：战略集团内企业的位置整合；发展成比其他市场地位更有利的战略集团

4、。创建新的战略组，第二，分析竞争对手，确定竞争对手的范围：对企业构成威胁的同行；一旦进入，就可以改变竞争格局的潜在进入者；企业选择的攻击对象。分析包括：产品-市场水平、竞争产品的优势和缺陷竞争对手的业务模式、带来竞争优势的活动竞争对手的资源和能力竞争对手的战略愿景、对竞争对手的进一步分析：Competitor Analysis，iii、产业演化、产业演化市场增长速度慢；产业在一个地区崛起，在另一个地区衰退。一些产业价值链正在整合，其他产业价值链正在分解。加强产业边界模糊、产业间替代和技术混合；研究产业演化主要是通过了解成长或衰退、国际化或风土城、集中或分散等产业的形态，找出企业可能面临的机会和

5、威胁。产业进化的原动力，(a)需求生命周期的变化比较慢，但具有决定性。(b)技术波特：技术是影响产业进化的诸多因素中最重要的因素。(c)资源成本部分重要资源的成本增加或减少会影响产业的各个方面。(4)通过竞争一些企业的进入、退出或模仿等做法，加快技术转移，推进进化过程。产业演化和企业数量的变化、产业生命周期、提前期、增长、减少期、主要产业、支柱产业、衰退产业、新兴产业、年轻产业、产量/收入、时间、新兴产业的特性、基本特性-无序产品和技术不成熟。竞争规则不确定，正在形成。企业的裂变现象。初始成本高，但成本快速下降。高附加值，但企业的净利润可能低。成熟期产业的特点，需求和生产力趋于稳定，企业数量减

6、少。产品和技术成熟，产品标准化完成，工艺改进变得越来越重要。竞争的规则很明确。(但是打破规则仍然是重要的战略。)。经验曲线降到了很低的水平。渗透战略已成为重要的竞争战略。战略陷阱，成熟产业的竞争规则与新兴产业的不同点很重要。波特认为在产业转换过程中容易犯的错误是陷阱。这是盲目迷信产品开发，忽视工艺技术及销售改善等说法。请注意，在成熟阶段开发创造性新产品更困难。错误地判断自己的市场地位。错误地理解价格竞争的信号，认识不到价格竞争的必然性等。产业价值链，买方价值链，企业产业价值链，供应商价值链，支持活动，基本活动，一个制造企业的典型价值链，技术开发，人力资源管理，企业基本管理工作，采购，采购我完全不相信这是真的。虽然今天看起来像真的。迈克尔波