人力资源部招聘流程图及分析

1、录用流程图使用部门人事部行政办公室人事部长社长或执行社长部门增员需求表追加录用计划空缺管道领袖的面谈同意管道领袖的意见负责人的谈话负责人的谈话通过通过(后勤服务)通过复试通过计划内yn公司人事安排计划草案选择招聘路线。整理谈话记录通过通过录用确认录用日期确认试用期和报酬通过通过部长谈话整理谈话记录部长谈话决定录用人选初级考试(笔试/面试)满足任职资格证明书是事实初步筛选公开录用信息委托招募网络招聘在现场招募校园录取员工推荐征集广告审议面谈需要中层/特殊面谈知道会的结果同意通过审查认可面谈招聘流程1、公司录用人(新人员或者定员内的空缺)应由用人单位填写人员需求申请表，由主管领导审查，检查人事部是

2、否符合定员要求，由人事部主管批准公司社长，列入公司录用计划。审查过程：由使用者申请主管审查人事部审查社长审查。2、人事部负责人根据人员的需求申请书制定招聘方案和岗位说明，与合适的媒体统一公开招聘信息，或从公司的人才仓库录用合适的人才。3、招聘各级员工，应以人品优秀、学识、外形、能力、经验、体格符合工作岗位为原则。4、*日常募集：应聘者由人事部接待、预约，指导应聘者填写求职申请书，调查应聘者提供的信息的真实性，初步筛选后，与招聘部门合作再试，最后报告社长的指示。*集中录用：应征者由人事部首先选出，由录用部门、公司领导设立录用审查组，审查组集中进行面试审查，向社长报告集体研究意见。*如果有特别优秀

3、的人才，人事部的负责人可以随时向社长报告，采取简单的步骤，避免错过人才。5、试用者就业前向公司人事部报告，通过人事部通过企业文化教育和岗位前的公司制度训练，将员工的试用通知书提交给录用部门才能上班。6、试用者经过试用审查合格者(优秀者可以建议缩短试用期)，试用期届满后，该部门负责人立即填写员工的审查认可表，试用者本人填写个人评定和个人总结，人事部负责人审查，报告公司领导的认可后，关于跳槽员工的手续7、试用期内，试用者态度不佳者，直属主管建议延长试用或中止试用，在员工的试用通知书上签字，试用者本人签名确认，人事部主管审查退休。8、各部门不按照上述规定的流程擅自录用人员，公司不承认，不支付工资。9

4、、公司一般员工在人事部和部门面试合格后，在社长签字，批准录用的上司以上的员工在人事部和部门面试结束后，社长可以进行最后的面试确认后录用。进行报酬管理的时候，必须考虑企业在留员工的报酬和各职场特征的平衡，特别是要考虑新员工1、新员工工资标准考察以下要素a、员工的生活费，如果报酬无法维持员工的基本正常生活，员工可以另谋出路b、该地区同行业的市场行情，如果企业工资低于其他企业同等水平，录用的难度就会增加c、新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前面两个条件的基础上，尽可能和与公司具有同等能力的老员工一样，考虑到工作年限的差异，比老员工稍低。确定三种员工的工资：a、一般职能部门的员工，如行政事务员、人

5、事助理等b、企业不紧急的专业技术人员，包括高级专业技术人员c、具有大学毕业以上学历的毕业生。这三种员工的工资取决于企业的报酬政策。 关于能力强的员工，可以参照现在相当于其能力的员工的报酬来决定。 很多企业在以岗位技能工资为必要补充的同时，进入大专以上学历的毕业生，提供相应的“学历等级”工资补助方式。2 .对紧急岗位的工资标准问题因为某企业需要实施项目，所以企业必须招募两个技术人员。 按照通常的工资标准，这个企业已经找到了另一个合适的人，但另一个很难得到。 如果这个时候有和以前技术人员各方面能力相近的应征者，工资要高50%以上。 这家企业同意申请人的工资要求吗？分析：a、答应工资要求，一定会让其

6、他员工不满。 很多企业实行报酬秘密制度，但不能把火永远包在纸上。 如果这种做法形成势力，最终妥协的方法可能会提高员工的报酬标准。b、如果不答应工资要求，失去这个技术人员，给企业带来的损失可能会比这个员工的报酬额多得多。有效的想法和方法a、为了处理这种问题，要考虑加工资和奖金的方法。 企业能承诺的方法是，按要求完成项目后，可以给这两位技术人员发相应的奖金。b、差异在于，第二位技术人员的奖金提前支付，每月支付的奖金金额是他的工资要求额与第一位工资开始额之差。c .这种方法即使能满足第二位技术人员的报酬要求，其他员工也不会在工资问题上发生变动。 但是，在财务上必须进行相应的计算。提示一般新员工报酬的

7、出发点是与本期的企业报酬管理系统对应的等级和职场的“指定席”但是，一些特殊岗位和新增加的职务，必须根据报酬调查的评价采用中点以上的水平。如何判断企业的录用是否有效？录用是否有效主要表现在以下四个方面一、看能否及时招募满足企业需求所需的人员二、看能否以最小限度的投资招聘合适的人才三、看录用的人员是否真的符合预期，是否符合公司和岗位的要求(不是面试的时候，以为可以，只有试用才发现它不行)。四、看“危险期”内的离职率。那么，如何在职场投入中使录用效果最大化呢？一、定义明确和可行的“选择标准”。标准要求可以具体衡量，可以作为录用部门的考察者、面试者、选拔者、录用者的指标。 人才不优秀就不优秀，所以只有

8、合适的人才是最好的。(1)企业需要什么样的人？“柔软”的素质，这由企业文化决定。 也就是说，人选是德才兼备、德先、才先还是强调个性，还是强调团队合作？ 开拓型还是稳健型？ 等等，这把重点放在考察应征者的爱好、态度、个性等上。(2)职场需要什么样的人？在“硬”的条件下，通过职务分析，明确该职场人应该具备的学历、年龄、技能、体力等。 这把重点放在考察应聘者的能力、素质等上。只有掌握标准，录用者才能达到心中的数量，用心中的这个“尺”来衡量每个应征者。 否则，就会混乱，无法从很多应征者中选择企业需要的人。 更严重的是经过“水平筛选”优秀候选人试用一段时间后，发现不适合企业，导致了企业财力和精力的浪费。

9、二、招聘企业走出“卖方市场”，确立“双向选择”的现代人才流动观念，与应征者，特别是重点应征者(潜在的未来员工)平等地客观交流，双向考察，看彼此是否真的合适。经常听到招聘企业抱怨人才市场的虚假简历、虚假学位飞走，反而看招聘企业，发表虚假信息吗？ 这是无可置疑的事实。 有些企业为了树立企业形象，为了吸引应征者，故意美化企业，夸大企业，避免企业存在的问题，应征者对招聘企业的宣传过于相信，期待企业。 一旦这种人进入企业，发现企业没有实际设想的那么好，就会产生沮丧和上当的感觉，挫败工作的积极性。因此，企业在招聘时要客观地向应征者介绍发展前景、发展现状、存在的问题等(关系到企业商业秘密的当然要保密)事实，

10、作为职业顾问，以应征者的立场分析并应对自己工作的利害和发展机会、实际工作中可能面临的各种困难只有这样，才能招募对企业感兴趣的人，同时也能把应征者因前后的对比度大而离职的比例控制在最小限度。三、研究和制定符合目的的录用战略。企业选民是重视“实用性”，还是为后期发展储备人才？ 根据目的不同，录用战略也不同。 前者主要要求在社会上有工作经验的人开展，要求应征者有工作经验，工作后经过短期的工作熟练，要求能胜任工作的后者可以对高中应届毕业生展开，着眼于应聘者的发展潜力，经过几年的培养，在将来录用时能发挥作用外部录用和内部培养各有优缺点，如何处理外部录用和内部培养的关系也是企业录用的战略。四、录用者要有高

11、度的责任精神，对企业负责，对录用者也要负责，确立“优秀合适，录用不合适的人才是资源浪费”的观念。在现实工作中，录用部门总是提出迫切的录用需求，为了满足录用部门的要求，为了完成录用任务，招聘看起来好像不高，但录用后，发现不适合企业，重新录用，使录用陷入“录用-录用-录用”的恶性循环为了转变这种被动的局面，招聘部门要积极参加企业和部门的人才计划，深入理解人才的流动目的地，随时掌握企业各阶段的招聘需求，采用适当的招聘战略，及时地输送企业所需的人才。五、推进招聘部门密切参与招聘过程。在传统观念中，录用是人事部门的事，录用部门只能提出录用需求。 实际上，只有录用部门最了解自己需要什么样的人，录用的人的素

12、质和能力与部门的工作效果直接相关，所以录用部门要不断地告诉录用部门录用理念、录用技术，积极参加录用流程人的人才计划、录用需求的制定、面试、录用等录用部门对录用的合作支持程度决定了录用的成败。 宝洁原最高经营负责人说“在公司内，看不到比录用更重要的事”，录用不仅是人事部的工作，连首席执行官也去了部门负责人的工作。六、有效利用应征登记表。事先设计科学合理的应征登记表，让应征者填写企业应该特别关注的项目，通过在面试前审查应征者填写的资料，招聘企业可以淘汰大部分不符合企业要求的人员，选出意向对象邀请参加面试。 这样可以避免录用企业不学习，集中在重点对象的面试上。七、扩大招聘渠道，保证有足够的应征信息源

13、。根据企业所属行业、采用的岗位特征、目标应征者的特征等，采用不同的录用途径，如高级管理人才在内部提拔，委托猎人参加发掘，软件开发者适合网络录用，在劳动力市场录用同时，还可以采用公司员工推荐的形式(当然，是否向公司员工推荐录用，最终必须通过公平竞争，由录用部门和录用部门决定)，减少录用的盲目性。 实践表明，“应聘者参加了面试者3354的录用”之间的有效比例约为10%至30%，只有开辟了广阔的道路，才能让录用部门落米。八、对面试筛选进行科学计划。俗话说“不做没有准备的战斗”，面试也一样，录用部门要事先科学地计划面试的过程。(1)通过长期反复招聘实践，探索符合本企业特征的招聘工作流程、招聘要求等，标

14、准化、编程，便于规范操作。(二)面试环境要求相对独立、关闭，确保面试过程不受工作、外来人员、电话等干扰，保证面试的效果，也体现了对应征者的重视和尊重。(3)面试气氛由招聘岗位随机调整。 一般来说，对于普通的应聘者，招聘企业要营造宽松和谐的气氛，使应聘者能够正常发挥真正的实力。 当然，如果“紧张气氛下和压力下的反应”本身是企业应该考察的要素，可以人为地制造紧张气氛，用积极彻底的问题来测试应征者的反应。(四)科学设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业需要的信息。 不能以为有丰富的面试经验就随机提问。 结果是面试结束后，还没有提问，没有掌握必要的信息，没有达到预期的面试目的。(5)对面试者进行必要的面试技术训练，提高面试效果。(6)根据录用的职场特征，面试有选择地应用心理测试、气质和性格评价、案例分析、情景模拟、团队讨论等科学评价工具。 这些评价得到的结果虽然不能作为最终是否采用的绝对根据，但可以作为采用决定的参考信息。九、面试结束后，建立必要的人才信息储备。在录用实践中，多找到条件好、符合企业需求的人才，由于岗位编制、企业阶段的发展计划等因素，目前不能录用，但决定在未来的某个时期需要这方面的人才。 作为招聘部门，把这种人才信息放在企业的人才信息库(包