基于战略之绩效与目标管理把员工工作转化为生产效率

1、基于战略的企业绩效与目标管理 把员工转化为生产效率！,企业目标和策略,企业能力,对员工的需要,员工的需要,人力资源战略,员工满意,企业满意,第一部分,公司成长与发展 顾客满意度 员工满意度,第一部分,DANIEL GOLEMAN,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘 甄选,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,绩效管理的流程,用人,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标

2、。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。,员工目标与企业战略的结合,用人,1975 Peter Drucker Management By Objectives,绩效管理过程图示,营运流程的步骤,战略谱图：企业的价值是怎样创造的？,David Norton Robert Kaplan,基于EVA的M加之管理体系,Economical Value Added,基于EVA的S价值提升举措是M管理体系的延伸,制定价值管理框架（M）,涉及价值提升举措（S）,全面提升 企业价值,

3、战略（Strategy） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 管理流程方法（Systems） 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,组织架构（Structure） 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 增长战略（Staircase） 核心技能 全球化增长 并购整合,S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,绩效考核方法,考核内容和考核方法的确定,岗位绩效标准,实际绩效表现,效 度,考

4、核内容和考核方法的确定,因考核人是否不同？,随时间推移是否不同？,信 度,对比法 特质法 行为法 结果法,排行法 强迫分配法 配对计分法,能有效区分员工的绩效； 避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值； 便于设计和使用。,与企业战略无关联； 有一定主观性，所以其效度和信度受到影响； 缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望的绩效。,个人特质法,便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略 和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则 考评的信度和效度都会有提高。,与公司战略的关联很少； 不同的评估者对标准的理解极有可能不同。,重要

5、事件法 行为定位尺度法 测评中心,克服对变革的抵触,目标管理普遍受到欢迎,战略、职责、目标的结合,绩效管理链,绩效管理总体框架,1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES； 2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不 偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法； 3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作， 而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目 标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。 这也正是目标管理所追求的。,目标管理普遍受到欢迎,1966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著企业的人性面； 1975年，彼德、杜拉克（PETER DRUCK

6、ER）著现代经营、目标管理的概念和员工的自我统御； 目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿； 应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。,目标管理普遍受到欢迎,What the strategy is trying to achieve,The level of performance or rate of improvement needed,Processes and programs required to reach the target,How performance against the objective is monitored,Objective 战略目

7、标,Target 达成的目标,Initiative 行动计划,Measure 考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Ground crew alignment,Profits and ROCE,Operating Efficiency,Fast ground turnaround,On Ground Time On-Time Departure,30 Minutes 90%,Turnaround Cycle Time Optimisation,Flight is On-Time,Fast ground turnaround,Lowest price

8、s,Components Of A Complete Balanced Scorecard,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标？,目标设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统

9、御 成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解,设定工作目标 目标的种类 硬性目标 软性目标,用人,绩效考核与员工 素质测评的衔接,具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标,Being SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Achievable/ Ambitious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,目标设定的过程,预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟工作

10、业绩目标； 理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理解； 修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来,价值最大化,决策和经营行为,薪酬激励,绩效测度,预算指标,战略/业务 规划举措,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,关键绩效指标的设计程序,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 手段法。,考核指标的确

11、定思路,Cost/Expenses 成本、费用 Quantity 数量 Quality 质量 Timebound 时限 Safety 安全 Human Reaction 人的反应,PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating Ratio,PAIR 百分比 % 绝对值 指数 CSI 排名 打分 比率,考核指标金字塔,市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费,平衡积分卡在组织中的应用（示意图）,重点工作及KPI的分解,目标陈述：,对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：,有哪些具

12、体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？,需要注意的问题及需要的支持：,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度 公司级 部门级 不定期会议,业绩监控的方法？,用人,考核面谈的步骤,面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后,常见考核错误分析,仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。,用人,Halo Effect,绩 效 提 高 计 划 PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN,用人,30-60 天； 两级主管与员工沟通； 类似表格，员工签字，注明辅导时间； 目标及标准不变； 不能调动，加薪； 两年中只能有一次。,PIP,绩效考核,用人,PIP,结果 完成：回归正常 未完成