第四章初创企业战略管理VIP

1、.,第四章 初创企业战略管理,.,第一节 战略与企业战略管理,一、什么是战略 战略是管理者为了组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。 上兵伐谋，其次伐交， 其次伐兵，其下攻城。,.,战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的而制定的方针和计划的种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。 肯尼斯安德鲁斯公司战略思想,.,真正有效的东西,哈佛商业评论中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世

2、界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。,.,什么是战略管理,企业战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。,.,企业战略的特征,（1）全局性 （2）长期性 （3）纲领性 （4）抗争性：应付环境的威胁和挑战 （5）风险性：基于未来的不确定性 （6）稳定性,.,三、企业战略管理过程,.,设定战略目标,目前业绩评估,公司分析,行业分析,环境分析,综合分析,战略选择,战略评估,透彻了解企业状况,制定战略步骤,.,宏观环境分析P

3、EST,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度,技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST,.,波特竞争五要素模型,.,11,欧莱雅vs宝洁旗下品牌,.,第二节 企业战略管理的五项任务,明确战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,

4、战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,.,一、战略远景和业务使命的提出,（一）愿景概论 公司愿景（长期目标）：企业向往实现的未来景象，对未来的憧憬、毕生为之奋斗的梦想。公司未来的一幅前进蓝图。 如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟

5、通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。 市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。,.,1公司愿景必须是未来目标前瞻性 “三步走”的战略目标：10年解决温饱；10年实现“小康”；50年建设为中等发达国家。（嫦娥一号 ，神五环绕地球，福特）（长跑冠军、长线公司、经营未来、百年老店）,.,2公司愿景必须简单清晰清晰度 索尼的“娱乐全人类”；联邦快递的“使命必达”；迪斯尼的“生产快乐”；麦当劳的“成为全世界每一个社区的最佳雇主”；盛大的“网上迪斯尼”；长江商学院的“中国CEO的西点军校” 。（简单长期一致专注，愚公移山）,.,（

6、二）企业的使命,企业使命指企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。,.,使命天下兴亡，匹夫有责,“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？” 第一个说：“在凿石头呢。”（养家糊口教堂维护工） ； 第二个说：“我在雕刻一块基石。”（一门技艺 管理者）； 第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！” （一个伟大事业 建筑家 ）。,.,使命天下兴亡，匹夫有责,(1）公司使命与社会使命（我们面临两难处境）回答为谁干活。 沃尔玛：“让普通老百姓买到有钱人用的东西”。 墨克：“保护和改善人类

7、生活”。 惠普：“为人类的进步和幸福提供技术”。 三星：“事业报国”。 万科：“建筑无限生活”。 海尔：“创造世界名牌”。 联想：“为客户利润努力创新”。 华为：“聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。,.,二、设立目标体系,将公司的战略远景和使命转换为公司要 达到的各项具体业绩指标。,企业使命,总战略目标,职能性 战略目标,职能性 战略目标,职能性 战略目标,子 目 标,子 目 标,子 目 标,子 目 标,子 目 标,子 目 标,子 目 标,.,麦当劳的企业目标： 去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务 取得 20% 的资产收益率 取得

8、每年10%的净销售增长率 每股平均收益每年保持15%的增长率 保持资产负债率低于40%,.,案 例,.,三、制定战略完成目标,战略制定，解决的是在组织现有状况和未来状况下达到既定目标的这个问题。 具体： 1、如何对外界条件的变化做出适当的反应 2、企业资源的优化即在不同业务、部门之间如何分配自己的资源 3、企业与竞争对手的竞争问题,.,四、战略实施与执行 执行的好坏取决于以下三个方面： 1、执行战略的组织结构体系 2、营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境 3、公司员工,.,五、业务评估与战略发展调整 主要是评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营实施、变化的经营环境、新的

9、思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、战略及公司战略的执行。,.,又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域 解决企业如何成长或发展的问题,总体战略,又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争 解决竞争手段问题,竞争战略,通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划 实现公司和事业部门的战略计划,职能战略,.,一、总体战略的表现形式,.,1密集增长战略,产品-市场战略22矩阵表,充分利用产品和市场扩大业务直接扩张,.,2、多元化增长型战

10、略,多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新业务的经营战略。同时提供多种产品或服务。,.,3、一体增长型战略,是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,.,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,.,.,公司战略的类型,.,职能战略,成本领先战略 差异化战略 重点集中战略,总体战略,竞争战略,控制成本驱动因素有效控制企业价值活动的成本 重构价值链采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全面系统地降低

11、成本 产品再设计,若无多元化，则： 竞争战略=总体战略,.,当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。 市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。,.,成本领先 战略的 主要风险,技术变化能够冲击成本优势,过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化,竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本,.,成本领先战略案例：沃尔玛,沃尔玛成本领先战略的具体体现就是坚持把的节约成本作为企业一切行

12、动的中心。为此，开发了循环式物流链条以及先进的信息管理系统。 在细节上的成本控制： 直接从生产厂家统一采购，帮助生产厂家降低成本； 在产品的存储方面，采用了配送中心的方式； 沿革控制日常开支。,.,美国西南航空公司 （简称西南航）,是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。从1970年在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发 展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。 1970年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这

13、种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场。因此，西南航在必须运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。,.,一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。 二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 三，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。,.,格兰仕低成本战略,1、格兰仕一直拼命扩大生产规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。 2、并在企业整个

14、经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本。 3、通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场占有率不断提高。,.,格兰仕8大成本管理法,1、采购成本-人员激励（基本工资+绩效奖） 2、设计成本 3、质量成本 4、消耗成本 5、能源成本（水、电、气etc.） 6、工资成本 7、资金成本 8、管理成本-机构、人员精简,.,职能战略,成本领先战略 差异化战略 重点集中战略,总体战略,竞争战略,若无多元化，则： 竞争战略=总体战略,.,它是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。,差异化战略,

15、.,差异化战略,差异化的基本思想是：人无我有，人有我优，人优我,企业必须能为消费者提供其他企业不容易模仿的独特价值 创造能够被顾客识别的差异化！ 能够持续提供,.,企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差异化战略能带来以下的益处： (1)产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力。 (2)差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。 (3)采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。,.,差异化战略的主要风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高不值。顾客购买力的限制,特殊性的概念也许不再为客户欣赏。,竞争对手可以通过模仿价值链学习

16、如何建立差异。,赝品,.,差异化战略：,-经营模式的创新与差异 -产品的创新与差异 -科技的创新与差异 -服务的创新与差异 -行销的创新与差异 -供应链的创新与差异,.,手机企业实施差异化的途径？,产品差异化 质量差异化 服务差异化 品牌差异化 形象差异化 ,.,案例,海尔公司在洗衣机行业中为避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。,.,保洁公司的差异化,美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及

17、分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。 宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。,.,宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策

18、略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。 它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。,.,海底捞服务的差异化,1、就餐前的全面考虑 （1）泊车时的便利性。 （2）让等待充满快乐。 2、就餐中的细节关怀 （1）节约的点菜服务。 （2）及时到位的席间服务。 （3）暂时充当孩子保姆。 3就餐后的小恩惠,

19、.,职能战略,成本领先战略 差异化战略 重点集中战略,总体战略,竞争战略,若无多元化，则： 竞争战略=总体战略,.,集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在： 第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； 第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； 第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。,

20、.,集中型战略的风险,顾客偏好发生变化或趋同、技术出现创新或有新的替代品,产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加,竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；市场规模的风险。,.,格兰仕把所有“鸡蛋”放在微波炉里,格兰仕认为对于技术性的企业重点集中战略是非常有效地战略。 1、集中投入微波炉行业。90年代，人们对于家电的增长很快。 2、成功的产业转移。羽绒服、小家电、小电厂微波炉行业。 3、集中全部，保持领先。副总俞尧昌说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势于一点。”,.,联合利华集中化战略 一、企业集中化。1999年，把14

21、个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 二、产品集中化。果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。 三、品牌集中化。虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。 四、厂址集中化，2010年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 五、营销环节集中化。把零售营销转包出去，专心制定战略计划、管理主要客户及分销商,.,四、初创企业其他战略选择,1、集团战略 2、抢先战略 3、产品金字塔战略,.,第五节、初创企业战略的意义与价值,一、平稳过渡困难的起步期 二

22、、对现有业务进行调整和巩固 三、提炼出企业的核心竞争力 四、确保或取得市场领导地位 五、增强企业的影响力和生产能力 六、满足关键客户的需求增加 七、吸引和留住优秀员工,.,.,在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。,上世纪年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市

23、场占有率下降的态势。,.,郑永刚的做法是： 将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了多个服装品牌。 郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有微米铜箔材料、锂离子负极

24、材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家项目。此外还拥有萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为亿元，旗下已有高科技公司家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。,.,李如成的做法是：向“两头发展” 向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。” 掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。 李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。,.,如何以弱胜强 1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿