组织理论与组织设计课件

1、组织理论与组织设计 Organization Theory and Design,1,学习交流PPT,2020/6/30,2,学习与工作经历：管理学博士/博士后，重庆大学经济与工商管理学院博士生导师。2007年于西安交通大学管理学院获博士学位；2009.92010.1在北京大学光华管理学院访问学习；20112012年在纽约大学Stern商学院从事为期1年的访问研究。 科学研究：研究方向为公司治理与企业理论。主持国家自然科学基金、教育部博士点基金等省部级以上科研课题8项；出版学术专著2部；在管理世界、管理科学学报、金融研究、中国工业经济等重要期刊发表学术论文30多篇；荣获省部级科研奖励2项。 教

2、学工作：为MBA、本科生等主讲战略人力资源管理、组织理论与组织结构设计、创业与企业发展、管理理论前沿等课程；为中国银行、中国工商银行、华润燃气、重庆烟草专卖局、中建集团等几十家企业提供等管理咨询与专题培训。 荣誉：2012年度重庆大学十佳优秀青年教师 联系方式：Tel:; Email:,主讲教师介绍徐细雄,徐细雄,2,学习交流PPT,2020/6/30,3,为什么要开设本门课程,3,学习交流PPT,2020/6/30,4,为什么要开设本门课程,4,学习交流PPT,2020/6/30,5,柯达陨落VS富士突围,5,学习交流PPT,2020/6/30,6,百年柯达的陨落,2012年1月19日，百年

3、老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。 8月3日柯达公布了2012年二季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比去年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比去年同期增加了67%，可以说毫无起色。几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。 柯达公司由发明家伊士曼始创于1880年，柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。 20世纪90年代巅峰时期，柯达公司业务遍布150多个国家和地区，市

4、场价值曾一度超过300亿美元。,6,学习交流PPT,2020/6/30,7,百年柯达的陨落,从2000-2003年销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降趋势。具体表现：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41亿美元，跌幅达到71%！在拍照进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。 造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营

5、战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 事实上，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。,7,学习交流PPT,2020/6/30,8,富士突围,日本富士公司过去15年的历史，向我们展示的是一个衰退行业中的公司如何向外突围的故事。大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高

6、涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相机。转型在即！ 转型不仅需要勇气和决心，更需要确定方向！富士新建了一个超过1000人的研究所，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。 基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。 日本企业低股

7、息分配为转型提供强大的现金支持。,8,学习交流PPT,2020/6/30,9,百年柯达陨落的启示,百年柯达为何陨落？ 创造性毁灭与主动变革 变革的阻力 视野 意愿 能力,9,学习交流PPT,2020/6/30,10,为什么要开设本门课程,组织理论可以帮助我们分析和理解像柯达、雷曼那样强大 的公司是如何倒闭，而像GE、IBM又为何可以屹立不倒！,10,学习交流PPT,2020/6/30,11,课程学习目标,了解组织与制度设计的内涵及对企业成长的意义。 掌握组织设计的基本理论与方法。 理解不同环境与战略情境下的组织设计特征。 了解企业转型变革的内涵与意义、转型变革与企业可持续发展的关系等。 了解企

8、业伦理与社会责任的基本内涵。 培养系统性思考和理解企业管理的能力。,11,学习交流PPT,2020/6/30,12,Tell me and I forget；Teach me and I remember；Involve me and I learn,Ben Franklin,领悟 感悟 顿悟,学习的三个境界,12,学习交流PPT,2020/6/30,13,考试与课堂纪律,授课形式：理论+案例+小组报告 崇尚“孝心课”+“良心课” 考试成绩以“过程导向”为主 6-8人为一组提交小组报告,13,学习交流PPT,第1讲：组织理论基础 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,14,学习交

9、流PPT,2020/6/30,15,组织一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。,组织的内涵,15,学习交流PPT,2020/6/30,16,正式组织VS非正式组织 正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 非正式组织则是组织成员在感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。 盈利性组织VS非营利性组织,组织的内涵,16,学习交流PPT,2020/6/30,17,企业的本质 交易成本 科斯定理：企业与市场的均衡

10、！,企业与市场,17,学习交流PPT,2020/6/30,18,全球化 激烈的竞争 伦理与社会责任 响应的速度 数字化工作场所 多样性,现代企业组织面临的挑战,18,学习交流PPT,2020/6/30,19,组织管理的基石：组织理论,组织如何适应和控制诸如竞争者、顾客、政府以及债权人这样的快速变化的外部环境？ 如何帮助组织维持效率，战略和结构如何变革？ 如何避免可能威胁到企业诚信的管理道德缺失？ 如何处理组织规模和官僚主义问题？ 如何管理内部冲突？,组织理论就是为了提升组织运行的效率和效果，而对组 织结构和组织运行规则（制度）进行优化设计的理论。,19,学习交流PPT,2020/6/30,20

11、,企业理论的一般框架,20,学习交流PPT,2020/6/30,21,结构变量（Structural Dimensions） 提供了描述组织内部特征的标尺，为测量和比较组织奠定了基础。 正规化（Formalization）；专业化（Specialization）；职权层级（Hierarchy of authority）；集权化（Centralization）；人员比例（Personnel ratios） 情境变量（Contextual Dimensions） 反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等。 描述了影响和决定结构变量的组织情境。,组织设计的变量,21,学习交流PPT,2

12、020/6/30,22,组织设计的结构与情境变量,组织,环境,目标和战略,规模,技术,文化,结构 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率,图中所示的11个情境和结 构变量间是相互依存的。 例如，规模大、常规技术 和稳定环境中的组织，都 倾向设立一种具有较高的 正规化、专业化和集权化 的结构。,22,学习交流PPT,2020/6/30,23,欢迎提问 共同探讨,徐细雄 博士 TEL: Email:,23,学习交流PPT,第2讲：成功企业的管理逻辑 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,24,学习交流PPT,2020/6/30,25,引例,你如何理解组织与组织管理？ 什么

13、样的组织是一个好组织？ 什么是你乐于在其中工作的组织？,25,学习交流PPT,2020/6/30,26,管理主题外部适应,现代商业竞争已经由价值链竞争（竞争1.0）转转变为商业生态圈（竞争2.0），如何灵敏感知外部机会、构建价值平台成为竞争的核心所在 ！,26,学习交流PPT,2020/6/30,27,管理主题内部整合,随着企业规模扩张，参与主体不断增加，各利益主体的协同难度日益加大。整合资源、协同利益是实现企业成长的关键！,27,学习交流PPT,2020/6/30,28,管理的主题决胜执行,执行力是连接竞争战略与组织资源的桥梁，是赢得企业竞争优势的微观基础！,28,学习交流PPT,2020/

14、6/30,29,最佳管理实践：外圆内方,29,学习交流PPT,2020/6/30,30,管理的基本任务,定战略,带队伍,搭班子,30,学习交流PPT,2020/6/30,31,优秀管理者的素质,管理的任务 Task Management People Management,管理的技能 Hard Skill Soft Skill,优秀的管理者 Warm heart Cool head Firm hand,31,学习交流PPT,2020/6/30,32,组织的成功要素与特征,目标：共享 人员：多样 制度：约束 文化：牵引,32,学习交流PPT,2020/6/30,33,组织目标共享的重要性,组织（

15、Organization）是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其共同目标的集合体。 惠普公司对企业目标的描述：我们不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家认同的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。,33,学习交流PPT,2020/6/30,34,公司使命,索尼：扭转世界认为日本产品室劣质的看法 微软：让每一个桌上都有一台电脑 谷歌：整合全球信息，让人人受益 福特：让每个家庭可以买得起汽车 迪斯尼：让人们快乐 阿里巴巴：让天下没有难做的生意,34,学习交流PPT,2020/6/30,35,公司使命的价值,有了长

16、远使命才能够让员工更清晰公司的真正意义 帮助员工做每一个重要的决策（如何更符合使命） 在困难的时候给员工信仰和希望 让员工更认可、理解和热爱公司,35,学习交流PPT,2020/6/30,36,如何实现目标共享,互惠双赢的合作意识 市场的逻辑 强化危机意识 华为的冬天/海尔：时时战战兢兢、时时如履薄冰 鲶鱼效应,36,学习交流PPT,2020/6/30,37,组织构成的多元化,37,学习交流PPT,2020/6/30,38,现象比较引发的思考,38,学习交流PPT,2020/6/30,39,集体主义 人们属于大家庭或内群体；“我们”或群体取向 个人关心大家庭甚于关心自己 强调隶属于少数永久的内

17、群体，其对个人的影响很大 奖励为群体目标的达成做贡献；内群体成员合作；注重群体决策；褒奖分担 特别看重义务、秩序、传统、年龄、群体安全、地位和层级,两种价值观,个体主义 自我是独立的、独特的个体；应当独立、自足 个人应当照顾其最亲近家人 许多灵活的群体成员资格；由共同兴趣和活动成为朋友 对个人的成就和主动给予奖赏；鼓励个人决策；表扬和批评都针对个人 特别看重自主、变化、年轻、个人安全和平等,39,学习交流PPT,2020/6/30,40,两种自我形态,自我 X x x X x x,X x,X x,X x,X x,X x,朋友,朋友,同事,同胞,父母,互赖自我,自我 X x x X x x,X

18、x,X x,X x,X x,X x,朋友,朋友,同事,同胞,父母,独立自我,40,学习交流PPT,2020/6/30,41,中国人的价值观变迁,41,学习交流PPT,2020/6/30,42,两位天才科学家的比较,42,学习交流PPT,2020/6/30,43,两位天才科学家的比较,邓稼先 1924年出生于安徽省怀宁 父亲邓以蛰当时是北京大学教授 出生8个月后随母亲到北平 1941年17岁，入西南联大物理系 1948年24岁在普渡大学物理系攻读硕士学位 1950年26岁，8月20日获博士学位，8月29日乘船回国。9月在中国科学院近代物理研究所任助理研究员 1957年33岁，8月调任二机部九院任

19、理论部主任，领导核武器的理论设计，从此隐姓埋名28年，直到去世 1964年40岁，10月26日中国第一个原子弹爆炸成功 1967年43岁，6月17日中国第一颗氢弹爆炸成功 两弹元勋，中国科学界最高奖,杨振宁 1922年出生，安徽肥西县人 父亲杨武之是芝加哥大学数学博士，回国后曾任清华大学与西南联大数学系主任 1938年，16岁中学未毕业即考入西南联合大学 1942年20岁，大学毕业后进入清华大学的研究院 1945年23岁就读于芝加哥大学，1948年取得物理学博士学位 1949年进入普林斯顿高等研究院进行博士后研究，开始与李政道合作。1957年两人共同获诺贝尔奖 1966年执教于纽约州立大学石溪

20、分校，创立并主持理论物理研究所 1971年夏访问中国，要求面见邓稼先,43,学习交流PPT,2020/6/30,44,杨振宁评邓稼先,邓稼先是中国几千年传统文化所孕育出来的有最高奉献精神的儿子 邓稼先去世后，杨振宁给邓稼先夫人的电报中有如下几句话： 稼先为人忠诚纯正，是我最敬爱的挚友。他无私的精神与巨大的贡献是你的也是我的永恒的骄傲。 邓稼先的一生是有方向的，有意识地前进的。没有彷徨、没有矛盾 如果邓稼先再次选择他的途径的话，他仍然走他已走过的路。这是他的性格与品质。能这样评价自己一生的人不多。我们应为邓稼先庆幸。,44,学习交流PPT,2020/6/30,45,制度的重要性,效率要求员工具有

21、一致性。 工业化过程中，组织要求员工去个性化。去个性化成为工业时代雇员工作伦理的重要成分。 Herry Ford曾哀叹：“我真正需要的只是工人的手，为什么却得到了整个人？”,45,学习交流PPT,2020/6/30,46,制度是万能的吗？！,46,学习交流PPT,2020/6/30,47,制度的悖论,严密的规则和制度会激起人们的逆反和抗争。 “禁止管理人员拿着秒表和码尺在生产车间走动”！ 富士康员工跳楼引发的思考！ 制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业所有行动。 三聚氰胺、金融危机、下水道冲走女孩 制度容易演变为终极目的，产生官僚主义。官僚主义的核心欠缺在于有效地使个人不承担责任，并使组织

22、失去创新能力。,47,学习交流PPT,2020/6/30,48,什么让德意志银行如此愚蠢？,案例背景：2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。,48,学习交流PPT,2020/6/30,49,德意志银行十分钟的悲剧,首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会

23、讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。,49,学习交流PPT,2020/6/30,50,德意志银行十分钟的悲剧,负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司申请破产的新闻，马上就跑到希特霍芬办公室，但他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他

24、回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。,50,学习交流PPT,2020/6/30,51,真实的组织,51,学习交流PPT,2020/6/30,52,文化牵引：制度的补充,成员在行动中形成价值观； 大家都接受这些价值观； 自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则； 后来者必须服从这些规则； 形成了比科层控制更严密的“铁笼子”。,52,学习交流PPT,2020/6/30,53,成功组织的系统整合,组织目标共享性,组织成员多样化,制度约束,文化牵

25、引,53,学习交流PPT,2020/6/30,54,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,54,学习交流PPT,第3讲：组织结构的基础 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,55,学习交流PPT,2020/6/30,56,所张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他在店里时什

26、么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？,引例,56,学习交流PPT,2020/6/30,57,本节学习目标,理解组织结构的基本内涵； 掌握不同类型组织结构的设计思路与特征 了解组织结构的演进逻辑。,57,学习交流PPT,2020/6/30,58,组织结构（Organization Structure）反映了组织内部的系统结构，它包含了三个关键要素： 决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度。 确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织的基本方式。 包含了确保跨部门沟通、协作与力量整

27、合的制度设计。,组织结构的内涵,58,学习交流PPT,2020/6/30,59,两种不同的组织形式,严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄的管理幅度,合作（纵向横向） 跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度,机械式结构,有机式结构,59,学习交流PPT,2020/6/30,60,结构信息分享,60,学习交流PPT,2020/6/30,61,组织结构的五个基本构成部分,61,学习交流PPT,2020/6/30,62,五种组织结构类型,62,学习交流PPT,2020/6/30,63,五种组织结构类型（续）

28、,63,学习交流PPT,2020/6/30,64,五种组织结构类型特征,64,学习交流PPT,2020/6/30,65,组织结构的演进,传统组织结构 现代组织结构 U型、M型、H型、矩阵型 组织结构的演进逻辑 经济学的观点 管理学的观点,65,学习交流PPT,2020/6/30,66,传统组织结构,传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。,66,学习交流PPT,2020/6/30,67,传统组织结构的特征,组织规模较小“单一单位企业” 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。,67,学习

29、交流PPT,2020/6/30,68,68,学习交流PPT,2020/6/30,69,现代组织结构,规模较大“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。 定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。”钱德勒 一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。,69,学习交流PPT,2020/6/30,70,U型结构（Unitary Structure）,也称“一元结构”，是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等

30、职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称“功能型垂直结构”。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。,70,学习交流PPT,2020/6/30,71,U型结构具体形式（1/3）,71,学习交流PPT,2020/6/30,72,U型结构具体形式(2/3),72,学习交流PPT,2020/6/30,73,U型结构具体形式(3/3),73,学习交流PPT,2020/6/30,74,U型结构的评价,74,学习交流PPT,2020/6/30,75,H型结构（Holding Company）,75,学习交流PPT,2020/6/30,76,H

31、型公司的组织结构,76,学习交流PPT,2020/6/30,77,M型结构（Multidivisional Structure）,77,学习交流PPT,2020/6/30,78,M型结构典型结构图,78,学习交流PPT,2020/6/30,79,M型结构多事业部结构,79,学习交流PPT,2020/6/30,80,M型结构基本特征,80,学习交流PPT,2020/6/30,81,M型结构存在的局限,81,学习交流PPT,2020/6/30,82,矩阵制组织结构,U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每一名小组成

32、员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,82,学习交流PPT,2020/6/30,83,矩阵制的特征,83,学习交流PPT,2020/6/30,84,矩阵 美国通用动力公司航天分公司组织结构,84,学习交流PPT,2020/6/30,85,组织结构演进逻辑：经济学视角,新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式 无足轻重。 交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性， 对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为 了进一步节省交易费用。,85,学习交流PPT,2020/6/30,

33、86,威廉姆森的观点,威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：有限理性（Bounded rationality）和机会主义（Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。 “有限理性”就是主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点； “机会主义”则是不诚实地追求私利。 经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害”。,86,学习交流PPT,2020/6/30,87,企业组织结构演进图,87,学习交流PPT,2020/6/30,88,组织结构演进逻辑：管理学视角,组织结构的演进是

34、组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。 企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。 今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。,88,学习交流PPT,2020/6/30,89,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,89,学习交流PPT,第4讲：公司战略与组织设计 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,90,学习交流PPT,2020/6/30,91,Google 我爱你！,自由 宽松 活泼 人性,91,学习交流PPT,

35、2020/6/30,92,富士康，想说爱你不容易！,秩序 严谨 控制 压抑,92,学习交流PPT,2020/6/30,93,主管相对薪酬：美国与日本,93,学习交流PPT,2020/6/30,94,本节学习目标,理解公司战略的基本内涵； 理解几种典型的战略分析思路 掌握基于战略视角进行组织设计的理论框架。,94,学习交流PPT,2020/6/30,95,何为战略？,你的客户是谁？ 你能够为客户提供什么价值？ 你如何为客户提供价值？,95,学习交流PPT,2020/6/30,96,战略在组织设计中的作用,组织目标是组织努力达到的一种理想状态。 组织目标和战略选择影响组织设计。,96,学习交流PP

36、T,2020/6/30,97,组织目标,战略意图（Strategic intent） 意味着组织将所有的精力和资源都用在那个重要的、统一的和备受关注的总体目标上。 佳能的“打败施乐”；“让全世界的人都喝可口可乐” 使命（Mission）：描述了组织的远景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。 竞争优势（Competitive advantage） 核心竞争力（Core competence）：偷不了、买不来、拆不开、带不走。,97,学习交流PPT,2020/6/30,98,组织目标（续）,操作性目标（Operative goals） 指明了组织实际经营过程中所要达到的结果，其描述的是具体的

37、、可衡量的结果，且通常关注短期结果。 总绩效 资源 市场 员工发展 生产率 创新与变革,98,学习交流PPT,2020/6/30,99,99,学习交流PPT,2020/6/30,100,波特的竞争力量,100,学习交流PPT,2020/6/30,101,波特竞争战略模型,成本领先 沃尔玛,差异化 Apple,集中低成本 春秋航空,集中差异化 彪马,竞争优势,低成本,独特性,宽,窄,竞争范围,101,学习交流PPT,2020/6/30,102,迈尔斯和斯诺的战略分类,探索型战略（Prospector）：着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长，适用于动态、成长性环境。 防御型战略（Defender

38、）：更关注稳定甚至收缩。 分析型战略（Analyzer）：试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。亚马逊 反应型战略（Reactor）：以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。戴尔,102,学习交流PPT,2020/6/30,103,战略如何影响组织设计,103,学习交流PPT,2020/6/30,104,影响组织设计的其他因素,104,学习交流PPT,2020/6/30,105,组织效果的传统评价方法,105,学习交流PPT,2020/6/30,106,绩效评价的平衡计分卡法,106,学习交流PPT,2020/6/30,107,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Emai

39、l:,107,学习交流PPT,第5讲：组织环境与组织设计 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,108,学习交流PPT,2020/6/30,109,2009年3月26日，联想集团在一份新闻稿中宣布组建新的组织架构，成立两个新的业务集团：一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。 新兴市场集团将由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏领导；成熟市场集团将由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl领导。两人的工作地点不变，分别在北京和巴黎。 成熟市场集团覆盖：澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场集团覆盖：中国、韩国、

40、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚。 联想集团同时宣布，还将对其产品组织进行调整，按照品牌成立新的Think产品集团及Idea产品集团。前者主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，后者专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户。,引例：联想组织变革,109,学习交流PPT,2020/6/30,110,引例：海尔组织变革,110,学习交流PPT,2020/6/30,111,联想集团为何要进行上述组织架构调整？ 联想组织架构调整产生的后果是什么？,思考,111,学习交流PPT,2020/6/30,112,本节学习目标,理解组织面临环境的

41、复杂快变特性； 理解评价环境特征的基本维度； 掌握组织应对环境变化的分析框架。,112,学习交流PPT,2020/6/30,113,组织环境,内涵：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。,113,学习交流PPT,2020/6/30,114,组织环境的分类,任务环境（Task Environment） 指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 行业、原材料、市场等方面 人力资源、国际环境等 一般环境（General Environment ） 指那些对企业的日常经营可能没有直接影响但会产生间接影响的各种环境要素。 政府、社会文化、

42、技术环境、金融资源等,114,学习交流PPT,2020/6/30,115,变动的环境,环境的评价维度 可以从多个维度评价分析环境特征：稳定VS不稳定；同质VS不同质；简单VS复杂 对环境信息的需要 对环境资源的需要 简单复杂维度（Simple-complex dimension） 环境的复杂性，即与组织运营有关的环境要素的数量与不相似程度，也称为环境的异质性 稳定不稳定维度（Stable-unstable dimension） 环境要素是否是动态的、多变的。,115,学习交流PPT,2020/6/30,116,环境维度分析框架,116,学习交流PPT,2020/6/30,117,适应变动的环境

43、,增加职位和部门 建立关系 建立缓冲部门 边界联系角色：将组织与外部环境的关键要素联接并协调起来。 商务智能（Business intelligence） 竞争情报（Competitive intelligence, CI） 分化和整合 计划、预测与响应,117,学习交流PPT,2020/6/30,118,组织分化,118,学习交流PPT,2020/6/30,119,有机VS机械的管理过程,119,学习交流PPT,2020/6/30,120,组织应对环境变动分析框架,120,学习交流PPT,2020/6/30,121,组织的外部资源依赖,资源依赖性（Resource dependence） 指

44、组织既依赖于环境，有力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性 对外部环境中的资源管理策略 与环境中的关键要素建立有利的联系 改变所处的环境领域,121,学习交流PPT,2020/6/30,122,组织与环境的整合性框架,122,学习交流PPT,2020/6/30,123,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,123,学习交流PPT,第6讲：企业集团设计与管控 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,124,学习交流PPT,2020/6/30,125,一个引例,柳传志+五大少帅：杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢,125,学习交流PPT,2020/6/30,126

45、,本节学习目标,了解企业集团的基本内涵与特征； 掌握企业集团的几种典型管控模式与特征； 熟悉企业集团管控模式选择的理论框架。,126,学习交流PPT,2020/6/30,127,以资本为纽带，以母子公司为主体 存在一个核心企业（称为母公司或控股公司） 集团母公司和下属子公司均是法人实体；但企业集团 既不是统一纳税、统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。,企业集团的内涵,企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带， 并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、 事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法 人经济联合体。,127,学习交流PPT,20

46、20/6/30,128,我国企业集团扩张历史,128,学习交流PPT,2020/6/30,129,企业集团管控是一项系统工程,129,学习交流PPT,2020/6/30,130,集团管理模式,130,学习交流PPT,2020/6/30,131,三种管控模式的特征,131,学习交流PPT,2020/6/30,132,三种管控模式的管理深度,132,学习交流PPT,2020/6/30,133,不同管理模式的目标差异,133,学习交流PPT,2020/6/30,134,不同组织单元的目标定位,134,学习交流PPT,2020/6/30,135,企业集团管控模式的选择,135,学习交流PPT,2020

47、/6/30,136,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,136,学习交流PPT,第7讲：面向国际环境的组织设计 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,137,学习交流PPT,2020/6/30,138,引例：中国企业的国际化,138,学习交流PPT,2020/6/30,139,引例：中国企业的国际化,2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，吉利集团出资18亿美元，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。,139,学习交流PPT,2020/6/30,140,本节学习目标,探讨管理者如何设计组织结构以适应国际化竞争环境；

48、了解企业拓展国际业务动力及国际拓展阶； 了解国际化组织面临的主要挑战与应对机制。,140,学习交流PPT,2020/6/30,141,进入全球竞技场,做全球贸易的企业数量越来越多，国家边界意识正在下降。 高层管理拥有国际化经验对企业变得尤为重要。 如何从变平的、相互联系的世界中获益？,141,学习交流PPT,2020/6/30,142,国际扩展的动力,规模经济（economics of scale） 范围经济（economics of scope） 低成本的生产要素,142,学习交流PPT,2020/6/30,143,国际扩张的阶段,143,学习交流PPT,2020/6/30,144,建立国际

49、联盟进行全球扩张,战略联盟（Strategic alliance） 联盟形式 许可证交易 合资企业 企业联合体,144,学习交流PPT,2020/6/30,145,适应全球化战略的结构设计,全球一体化（Global standardization） 全球战略（Globalization strategy） 在全世界范围内采用标准化的产品设计和广告宣传策略。 多国本地战略（Multidomestic strategy） 企业在每一个国家中的经营活动，都是以与它在其他国家中的经营活动无关的方式进行的。,145,学习交流PPT,2020/6/30,146,跨国公司的组织结构,146,学习交流PPT,

50、2020/6/30,147,国际事业部,147,学习交流PPT,2020/6/30,148,全球产品事业部结构,148,学习交流PPT,2020/6/30,149,全球地区事业部结构,149,学习交流PPT,2020/6/30,150,全球矩阵结构,150,学习交流PPT,2020/6/30,151,跨国经营模式,151,学习交流PPT,2020/6/30,152,跨国经营模式,152,学习交流PPT,2020/6/30,153,赢得国际优势的组织模式,153,学习交流PPT,2020/6/30,154,构建全球竞争力,全球化企业面临的挑战 更大的复杂性和分化程度（complexity and

51、 differentiation） 整合的需要（need for integration） 知识和创新转移,154,学习交流PPT,2020/6/30,155,全球协调机制,全球团队（Global teams） 又称为跨国团队，指由多种技能的多国籍成员组成的、活动范围跨越多个国家的跨边界工作组。 跨文化团队VS虚拟全球团队 全球团队的竞争优势 帮助企业应对分化带来的挑战；带来整合效益；推进组织学习与知识转移 建立全球团队的障碍 语言与文化差异、团队协作,155,学习交流PPT,2020/6/30,156,全球协调机制（续）,总部计划 企业总部在计划、组织和控制方面发挥更积极的作用，以确保分散在

52、全球各地的各部门之间的协调一致。 调查表明：70%的全球性企业报告说总部最重要的只能是“领导企业”（provide enterprise leadership） 扩展的协调角色 节约成本 更优的决策 更高的收益 更多的创新,156,学习交流PPT,2020/6/30,157,协调与控制中的文化差异,国家价值系统 两个维度 权力距离：人们对机构、组织或人与人之间权力不平等现象的接受程度。 不确定性规避：社会成员对不确定性和模糊状态感觉到不舒服因而支持那些承诺带来确定性和一致性的信念。 在组织中的表现 高权力距离国家中的组织往往更加等级化和集权 高不确定性规避国家中的组织往往更少制定规章制度和正式

53、的系统进行协调，而更多依赖非正式的网络和人与人之间交流,157,学习交流PPT,2020/6/30,158,不同国家进行协调与控制的方法,日本公司的集权式协调 欧洲公司的分权式协调 美国：通过正规化进行协调和控制 中国：权力VS关系,158,学习交流PPT,2020/6/30,159,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,159,学习交流PPT,第8讲：组织间关系 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,160,学习交流PPT,2020/6/30,161,引例：中国好声音,现代商业竞争已经由价值链竞争（竞争1.0）转转变为商业生态圈（竞争2.0），如何灵敏感知外部

54、机会、构建价值平台成为竞争的核心所在 ！,161,学习交流PPT,2020/6/30,162,本节学习目标,了解跨组织横向关系的内涵； 理解资源依赖理、合作网络、组织生态学、制度理论等地基本观点； 掌握组织间关系管理的基本策略。,162,学习交流PPT,2020/6/30,163,组织生态系统,组织间关系（Interorganizational relationship）。 指发生在两个或两个组织间相对持久的资源交换、流动和联系 组织生态系统（Organizational ecosystem） 现代组织正在向商界的生态系统演进（James Moore） 所谓组织生态系统指由组织的共同体与环境相

55、互作用而形成的系统。 它超越了传统行业的界限。 引发的管理变革 竞争是否消失了？ 管理者角色的转变,163,学习交流PPT,2020/6/30,164,组织间关系的分析框架,164,学习交流PPT,2020/6/30,165,资源依赖理论,资源依赖理论（Resource-dependence theory） 代表了对组织间关系的传统观点 该理论认为，组织总是努力减少自己在重要资源供应方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保障所需资源。 供应链关系 为了搞笑运营并提供高质量产品以满足客户需求，组织必须有可靠、高质量的交付商和价格合理的原材料供应商。 权力策略 资源依赖理论认为，大型的、独立的公

56、司对规模较小的供应商拥有一定的权力。,165,学习交流PPT,2020/6/30,166,协作网络理论,协作网络（Collaborative-network） 资源依赖理论的一个新视角 企业联合起来会变得更有竞争力，也更利于共享稀缺的资源。 大的航空公司不仅彼此合作，而且与小公司和供应商合作设计飞机。 合作的起因 分担进入新市场的风险 共同开发花费巨大的新项目或降低成本 改进组织在某些选定产业或技术领域的业务组合,166,学习交流PPT,2020/6/30,167,变化中的组织关系,从对手到伙伴 竞争到合作,167,学习交流PPT,2020/6/30,168,组织生态学,组织生态学（Popul

57、ation-ecology perspective） 侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程。 组织形态和经营领域 生态变化的过程 生存战略 综合化经营（generalist） 专业化经营（specialist）,168,学习交流PPT,2020/6/30,169,制度理论,制度理论（institutional perspective）内涵 该理论认为，就像企业需要通过高效生产求得生存一样，各类组织都需要从利益相关者中获得合法性认可才能够生存下来。 描述了组织何如在与环境期望保持一致中求得生成与成功。 制度视角与组织设计 制度类型性 模仿的力量 强制的力量 规范的力量,1

58、69,学习交流PPT,2020/6/30,170,战略联盟,所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。 联盟动因 联盟形式：合资、参股、合作开发、许可证、协议等形式,170,学习交流PPT,2020/6/30,171,战略联盟运作策略,联盟中的资源观 联盟中的风险观 绩效风险VS关系风险 联盟参与策略,171,学习交流PPT,2020/6/30,172,欢迎提问 共同探讨,徐细雄博士 TEL: Email:,172,学习交流PPT,第8讲：公司治理的基础理论 重庆大学经济与工商管理学院 徐细雄博士/博士生导师,173,

59、学习交流PPT,2020/6/30,174,引例：股票的起源,174,学习交流PPT,2020/6/30,175,引例：公司的起源,175,学习交流PPT,2020/6/30,176,所有权与控制权 控制权：名义控制VS实际控制 控制权私利（Private Benefits of Control）,两权分离与代理成本,代理成本（Agent Cost）：公司治理实践中拥有企业实际控制权的内部管理着可能并不按照外部投资者的利益行动，而是有动机攫取控制权私利，如行动懈怠、奢靡消费、商业帝国构建、堑壕效应等。,176,学习交流PPT,2020/6/30,177,世通公司当初是美国第二大长途通信公司，公司在上世纪90年代初业务非常好，有很多人投资，股票涨得也快，让很多人赚了钱，包括公司的CEO埃伯斯。埃伯斯拥有公司很多股份，他是公司的董事长兼CEO，有很大的权力，他把自己的薪酬定得非常高。但到了90年代末，通信市场的泡沫开始破裂，其它公司的内部治理做得好，遇到问题能理性面对并解决问题。而世通公司却不是，他们开始做假账，且假账的数目越做越大，最后