公关危机管理ppt课件

1、.,第六讲 公关危机管理,你能救活它么？,.,引子：再好的马也有失蹄的时候,1999年,比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件，比利时和法国禁止饮用可口可乐； 2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮； 2001年，名牌企业纷纷中箭，沃尔马售卖地下熟食、奔驰在武汉被牛车拉着、护舒宝致病、三菱帕杰罗有病、卡西欧不会计算。,.,2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行的暗算”，因为用陈馅当新

2、馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了； 2003年2月中电通信的开机界面问题 2003年12月丰田汽车的辱华事件。 今年的“苏丹红”,.,妙手回春：35次紧急电话,一名美国记者基泰丝在东京奥克达余百货公司买了一台索尼牌唱机准备送给东京的婆婆作为见面礼。没想到正准备打开试用时，却发现没有内装，根本无法使用。她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去退货，并写了笑脸背后的真面目一文打算投往美国。,.,第二天一大早基泰丝忽然收到奥达克余公司打来的道歉电话。50分钟后一辆汽车赶到她的住处，车上下来的副总经理和身后的随行人员，除了送来了新的唱机以外，还送了蛋糕一盒、毛巾一张、著名唱片一张，

3、接着经理打开了纪事簿宣读备忘录：,.,4：30 发现拿错唱机 4：40 公司警卫迅速寻找这位顾客，并上报经理 5：00 发现顾客的一张名片 5点8点 打遍东京各家大宾馆 打到美国快递公司查询 深夜得到回电得知“婆婆”的电话。 一共打了35次电话。,.,基泰丝于是把新闻稿改成了35次紧急电话 无独有偶 北京某制药厂丢失药品的例子,.,一、公关危机管理的概念,公关危机： 是组织与公众的一种不良的关系状态，关系在危机中的开发和应用。 公关危机管理： 是指公关人员在危机意识或危机观念指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的公关危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程。,.,二、公关危机的

4、主要类型,1、从严重程度上划分 一般性危机 重大危机：重大事故、火灾、 2、从公众对象划分 内部公关危机 特点：范围小、责任对象在企业内部，易控制。 外部公关危机 特点：范围广、受害者是社会公众，责任不一定在企业内部，较难处理。,.,3、从危机造成损失形态划分 有形公关危机：火灾、人员伤亡、财产损失。 无形公关危机：品牌损失。 4、从危机产生的主客观原因划分 人为公关危机：人员伤亡、失误、服务差 可预见性 可控性 非人为公关危机：地震、洪涝灾害 部分不可预见、不可控 造成损失是有形的,.,三、处理公关危机易犯的错误,1，采取鸵鸟政策 2，只在危机公开后在开始着手处理初始的危机情形 3，让声誉为

5、我说话。 认为自己是商场上的巨人，而商场上的巨人从来不吃公众那一套，这种错误的认为注定要失败,.,4，视媒体为敌人 以各种方式告诉记者，觉得她或他报道了自己企业不好的一面，所以不愿意和他们说话。甚至说他们的坏话 5，不采取积极主动的姿态，陷入被动的回应模式 6，使用公众不能理解的语言,.,7，总是以为别人和你一样知道事实的真相 8，一味地发表观点，忽视公众的感情 9，一味地做书面声明 10，使用“最好的猜测”方法评估危机招致的后果。,.,四 危机管理人员的最佳配备,1，出主意的人 点子多 创意多 2，善于收集情况的人 信息广 3，提出反面意见的人 角度新 4，管理档案的人 材料丰 5，重视人道

6、的人 处理危机是各方 面重视的焦点 6，门路广关系广的人 可以协调好关系,.,这个班子必须具备的素质,灵敏的嗅觉 柔性的思维 闪电般的应变力 换位思考的习惯,.,五、不同阶段的公关危机管理,（一）公关危机预防机制 （二）公关危机萌芽状态处理 （三）突发性重大公关危机处理,.,（一）公关危机预防机制,1、关注企业生存环境、收集信息 在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业和行业有关的信息，包括不利的和有利的。然后将这些信息进行分类整理，为广告和企业宣传制定针对性的公关方案，包括做一些或大或小的公关活动等等。 （1）政府环境：政策动向 案例：冠生园制造“黑心月饼”的大企业正在受到媒体的普遍关注。但是

7、冠生园的公关部却没有嗅到这个味道。,.,（2）媒体环境。案例：冠生园制造“黑心月饼”的大企业正在受到媒体的普遍关注。但是冠生园的公关部却没有嗅到这个味道。和媒体记者聊天。 （3）关注企业内外的利益变化环境。 大多数危机的产生都是因为企业的变化使许多人受到了利益伤害，这种伤害很可能产生矛盾冲突而被媒体嗅到，而且这种冲突最容易被当事人告知媒体，甚至会写成文章被媒体采用。所以公关部门一定要紧盯企业的政策变化给哪些人带来了利益损失，然后与人力资源部门沟通，将内部矛盾尽可能减到最低。,.,案例：科龙的人事变动本来是企业内部的事情，但是这个变动使得许多人的利益受到了伤害，于是大家将个人得失抱怨到媒体，最终

8、引来了媒体对企业高层的普遍批评。屈云波在科龙的遭遇可能与此有很大关系。,.,（4）社会环境。生态，野生动物 案例：非典：吃野生动物 2、进行全员公关。 要求公司的全部员工都有公关概念，工作直接或者间接的要为公关的目标服务。 案例：河北某地有一个大型的食品企业，在公司内部有一本要求全部员工学习的公关小册子。小册子有遇到哪些问题我们怎么处理，遇到什么样的问题我们怎么样回答，哪些东西是可以对外宣传的、哪些是不能宣传的、哪些是坚决不能说的等等。,.,（二）公关危机萌芽状态处理,1、对面临的问题做一个全面、系统把握。 重视。如果你已经发现了危机的苗头，不可掉以轻心。你需要立即做的就是赶快将危机扩散的范围

9、进行调查估计。发挥你的公关沟通才能。 2、在沟通的基础上找方法。 3、查找根源，杜绝漏洞。,.,(三）重大公关危机处理的基本程序,1、深入现场，了解事实 亲临危机事故现场，并委派专业人员调查事故，确切弄清危机事件发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失等情况，并根据情况做出系列决定。摸清家底, 统一口径, 保持对外的声音一致,.,2，分析情况，确立对策 如何对待投诉公众、如何对待媒介、如何联络公众、如何具体行动 3，安抚公众、缓和对抗。 案例：2000年俄罗斯发生了118名官兵的“库耳斯克”号潜艇沉没事件，普惊并没有结束休假，导致民意支持率下降。,.,在营救行动结束后，普京立刻会见遇难家属，

10、和家属谈话达到两个半小时，表现了极大的耐心。决定：给家属补发10年的工资给他们提供住房给死难官兵授予荣誉称号、建立纪念碑遇难烈士的纪念物将陈列在莫斯科纪念馆.他的民意支持率又上升到70,.,4、联络媒介、主导舆论 当掌握危机事故第一手资料，清楚了解公众和舆论反应后，确立发言人，以填补“信息真空”。 上海拖拉机厂的例子:1990年6月解放日报头版以一批新拖拉机病卧田头的报道，披露上海拖拉机厂在农村返修状态严重，当地领导呼吁：到底是支农还是坑农？厂领导立即亲自带上技术人员、与撰写本文的两位记者联络让他们参与这次处理过程， 由于态度诚恳，整改措施得力，得到当地农民的理解。随后全厂上下以此为契机，经过

11、80多天的停厂整顿，产品重新达到名牌的标准，赢得客户满意。这两位记者将整个过程连续发了三篇长篇报道，彻底挽回了影响。,.,5、多方沟通、加速化解。 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。 百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐

12、质量可靠。,.,随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的.,.,6、有效行为、转危为机。 公众、媒介不仅要看企业在新闻发布会上的宣言，更要看企业的行动。 7、总结经验

13、，吸取教训。,.,六、危机处理不同公众关系的基本对策,1、受害者对策 （1）认真了解受害者情况后，诚恳地向他们及其家属道歉，并实事求是地承担相应的责任。 （2）听取受害者意见，包括他们要求赔偿损失的意见。 （3）企业最高领导看望受害者家属。 （4）避免与受害者及受害者家属发生争辩与纠纷，即使受害者有一定责任，也不在现场追究。 （5）向受害者及受害者家属公布补偿方法与标准，并尽快实施。 （6） 应由专人负责与受害者及受害者家属接触。,.,2、对新闻媒介的对策 （1）成立临时记者接待机构，专人负责发布消息，集中处理与事件有关的新闻单位，向记者提供权威的资料。 （2）为避免报道失实，向记者提供的资料

14、应尽可能采用书面形式。介绍危机事件的资料应简明扼要，避免使用技术术语。 （3）主动向新闻界提供真实，准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻界的猜测，帮助新闻界作出正确的报道。,.,（4）对新闻界表示出合作、主动的态度，不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度。 （5）当记者发表了不符合事实真相的报道时，应尽快向该报刊提出更正要求，并指明失实的地方。,.,3、对上级部门对策 （1）危机事件发生后，应以最快的速度向企业的直属上级部门实事求是的报告，争取他们的援助，支持与关注。 （2）在危机事件的处理过程中，应定期汇报事态发展的状况，求得上级领导部门的指导。 （3）危机事件处理完毕后，应向上级领导部

15、门详细地报告处理的经过，解决方法、事件发生的原因等情况，并提出今后的预防计划和措施。,.,4、对消费者的对策 （1）迅速查明和判断消费者类型、特征、数量与分布等。 （2）通过不同的传播渠道向消费者说明事故的结论。 （3）听取受到不同程度影响的消费者对事故处理的意见和愿望。 （4）通过不同的渠道宣布事故的经过，处理方法和今后的预防措施。 （5）在新闻媒体上刊登歉意广告。,.,七、危机处理的基本原则,1、及时性原则 2、全面性原则 公关危机事件涉及或影响企业内部和处部的诸多方面，在处理时，应考虑全面。 3、客观性原则 4、公众性原则 既要考虑企业利益，又要考虑公众利益。（在实际处理过程中，往往容易

16、考虑企业利益，忽视公众利益。）,.,5、人道主义原则 在许多情况下，危机会造成生命财产的损失，因此，危机处理中首先要考虑人道主义原则。 6、灵活性原则,.,八，危机处理的金科玉律 (3W+4R) 8F= V1 或V2 (R=ready),3W是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事:我们知道了什么（What did we know），我们什么时候知道的（When did we know about it），我们对此做了什么（What did we do about it）。寻求这些问题的答案和一个组织作出反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。,.,4R是指在收集正确的信息以后

17、，就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了。由此，给我们带来了：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery）。换句话说，与危机打交道，一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是一个声明，或者一个行动，就能取得所有4R的。相反，我们要把这当作一个过程来执行,.,8F则是沟通时应该遵循的8大原则: 1. 事实（Factual）：向公众沟通事实的真相 2. 第一（First）：率先对问题作出反应 3. 迅速（Fast）：处理危机要果断迅速 4. 坦率（Frank）：沟通情况时不要躲

18、躲闪闪 5. 感觉（Feeling）：与公众分享你的感受 6. 论坛（Forum）：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息 7. 灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化 8. 反馈（Feedback）：对外界有关危机的信息作及时反馈,.,结果输出：,如果3W、4R和8F做得正确，你的组织在危机中会成为V1，即“勇于承担责任者（Victim）”。这个结果很不错。公众会认为你很负责任、会想尽办法要解决问题并且让他们满意。他们会对你从轻发落。 相反，如果你不能做好3W、4R和8F，你很可能会被当作V2 ，也就是“恶棍(Villain)”。公众将认为你的行为和言词避重就轻、不上心和不负责任。这反过来会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。,.,R=ready,现在就做准