国际EPC项目设计合同管理学习资料.ppt

1、国际EPC项目设计合同管理，中国Gezhouba国际工程有限公司，北京2015年8月，西门，近几年来，中国投资企业在海外承担的项目中，EPC项目比例逐年增加，在2014年签订的1917亿美元合同中，EPC项目比例达到了45%。据统计，目前集团股份公司国际建设项目82起，合同限额超过1000亿元。其中EPC项目为26个，比例仅为32%。合同限额率超过50%。设计管理是EPC项目管理的重点，通过实施EPC项目，公司获得了设计合同管理方面的经验，今天在这里与大家交流学习。目录，P3，第一部分国际EPC项目设计合同管理，第二部分国际EPC项目设计案例分析，第一部分国际EPC项目设计合同管理，P4，第一

2、部分市场开发阶段设计管理，第二部分项目实施阶段设计管理，公司构建合作单位资源库，合作单位不同EPC项目建立后，公司项目管理部门将按照程序，连同项目的工作内容、技术标准、合同特征、国家环境等，在资源库中首次建立合作单位，报告公司的批准情况。第一设计合作单位，P5，第一，市场开发阶段的设计管理，初步市场开发合作单位(设计咨询)根据需要以自己的成本进行现场调查，制定项目提案，执行项目设计，调查当地业务情况和法律规定，准备项目建设计划，估计准备成本。公司为了加强设计合作单位的双向评估评估，结合项目投标，将区域或第三国设计合作单位、初步设计合作单位、P6、1、市场开发阶段的设计管理、第1部分国际EPC项

3、目设计合同管理、P7、1、市场开发阶段的设计管理、2、项目实施阶段的设计管理、P8、2、项目二是理解和应用国际工程标准的能力。第三，与业主和监理工程师的沟通和协调能力。公司通过有限招标方式选择合作单位，在同等条件下优先选择市场开发阶段的合作单位。如果定制单位未中标，公司将提供与前期的定制单位成本补偿。(a)模式选择设计单位确定，第二，项目实施阶段设计管理，公司严格按照“公平、完整、双赢”的原则遵守业务外包合同、责任分割、利润分配和其他管理工作设计分包合同工作内容与主合同设计工作内容一致，明确合同边界条件和技术规格标准，制定详细设计工作计划项目中有两个以上设计单位项目实施阶段的设计管理，国际企业

4、继续加强与合作单位的“风险共享、利益共享”，适当转移风险和分配利益，牵制和管理合作单位，确保风险和利益的对等性，确保合作单位始终与总承包人在认知度和行为上保持高度的一致性，防止无序转包、无序降价带来的风险减少，甚至失控的设计合作单位都有预付保证书、合规保证书、劳动保证函和强调审批设计结果，实施设计质量和完成数据管理，设置设计管理实施激励约束(正常遵守和设计优化补偿)，2)拟定设计分包合同，2)项目实施阶段设计管理，加纳凯丰供水扩建项目二期项目调查，设计和技术服务合同(扫描板)，2、项目实施阶段设计管理，项目部门严格设计分包设计合作单位要制定详细的工作计划，分配合理有效的设计资源。建立有效的设计

5、沟通联系制度。(c)实施中的设计管理，第二，项目实施阶段的设计管理，设计处于领先地位，必须建立设计与当事人之间的有效沟通，以确保项目的顺利遵循。现场设计和所有者、工程师的通信现场设计和项目部门、建设分包单位的通信现场设计和设计单位总部的通信公司总部和设计单位总部之间的通信(4)设计必须具备与各方的通信管理、第二，项目实施阶段的设计管理、专业外包项目对设计工作的要求很高，设计单位必须具备管理国际工程深化设计的能力。国内外设计施工规范标准不同，特别是EPC项目一般采用欧美标准，使设计结果“满足功能要求，易于施工，经济合理”，设计方案的协调变得更加复杂和重要。(5)主要设计方案审查，第二，项目实施阶

6、段设计管理，我们选择的设计合作单位，大部分国内企业，对于设计理念、思维方式、规范标准、惯例和项目国家，在批准不同设计结果方面存在困难。因此，公司选择熟悉当地或当地惯例的欧美设计咨询公司，支持项目顺利实施的设计结果批准、转换工作。设计咨询公司的选择主要是在当地发挥影响力，与政府、所有者建立良好的关系，具有一定的设计咨询能力，优先选择与仲裁公司有合作经验的设计咨询公司。(6)选拔设计咨询公司，2、项目实施阶段设计管理，与当地设计公司合作，批准设计文件和图纸，通过当地设计办公室完成一般日常工作，减少语言、习惯等引起的变化，减少中国人力投资。缺点是根据国际建设市场的阶段性规范，成本稍高，业主必须加强项

7、目合规流程管理，EPC工程图纸必须经过监督工程师审核后才能施工。这是要求设计图纸中采用的规格。画的习惯要符合当地习惯和规范的要求。(7)设计采用本地化管理，第二，项目实施阶段设计管理，国际工程基本采用欧美规范，业主惯例聘用欧美监督工程师。为此，设计者必须掌握欧美的规范和设计软件，通过对欧美规范的学习和软件的掌握，建立与所有者和监督共同交流的平台，为项目的顺利实施奠定基础。设计师还必须理解，当地设计理念和惯例方法(7)设计必须进行本地化管理，其次是项目实施阶段的设计管理，设计数据的收集必须详细准确。海外工程因地域语言等限制，建设资料的收集与国内完全不同。一方没有完整的城建档案管理部门，各种资料由

8、完全不同的部门(部门)负责保管。此外，该国能确认的信息太少或很少。现场资料收集还应通过大量现场调查，系统地分析各有关部门访问后收集的资料和访问调查情况，并事先与业主和建设企业协商确认整理的资料，防止后续设计中因基础资料变更而进行的业务修改。(8)设计数据管理，2，项目实施阶段设计管理，目录，P21，第1部分国际EPC项目设计合同管理，第2部分国际EPC项目设计案例分析，第2部分国际EPC项目设计案例分析，赤道几内亚马拉博市和郊区下水道项目(“污水项目”)污水湖项目合同于2012年5月28日正式签订，全部价格包干燥单位价格合同期限为3年。目前该项目开始污水的实际沉降，完成158211.49米各类

9、河道，完成12653种各类检查。一、对手污水工程设计案例，项目的管理模式为管理分包模式，管理公司为中水北部调查设计研究有限责任公司，设计分包单位为市政工程西北设计研究所有限公司，两个建设分包单位分别为葛洲坝集团基本工程股份有限公司和安徽水利建设集团有限公司，根据管理合同，管理公司为项目的设计、合同、建设、质量、管理合同。项目的设计管理模型：项目部门监督管理公司对设计进行彻底管理的模式。本设计使用的设计标准是中国的给排水设计规范。(a)设计管理模式、流程、规格标准、一、对手污水项目设计案例、项目设计分包商根据项目的实际情况，组建了前后两个小组，前现场团队主要负责现场调查、图纸转让、现场技术服务、

10、信息反馈等工作，具体取决于专业配置。后方团队主要负责专业部门的设计选择、图纸设计、技术问题解决、设计变更等工作。前后侧工作集成由设计团队的项目经理负责沟通协调，设计项目经理定期到现场与总承包商项目部门沟通设计进度，处理相关问题。这是当前典型的国际工程设计人员布局和管理模式。(b)设计小组的人员配置、管理和前后沟通情况，1、红色几个污水项目设计案例，全体小组接受总承包商项目部门工作委派，现场决策批准，现场决策批准，主要问题报告总部解决。后团队根据前向要求时间完成设计工作，同时根据设计站的质量控制系统控制设计质量。(b)设计团队的人员配置、管理和前后沟通情况，第一、红色几个污水项目设计案例，项目的

11、设计管理核心团队由高级设计师、管理公司项目经理、项目部门主管、主要负责管理日常设计工作，组织各种相关设计沟通和会议的3人组成。目前，该小组的设计质量和进度符合要求。项目部门建立了涵盖人员管理、设计前期准备工作管理、施工图设计管理、设计变更管理、准设计图管理、设计分包商绩效评价等各个方面的完整设计管理系统，并准备了项目施工图设计和审阅流程、项目设计修改管理流程。(c)在设计管理团队的运营状况、设计质量和进度管理情况、一、对手污水工程设计案例、施工图审查中，设计实验室采用中国的给排水规范，对手政府采用西班牙规范，业主不能提供地下管线信息，设计单位根据实际地面的结构部门情况布置管线，提交设计图纸后，

12、工程师对设计计划不满意，要求提供地形图和调查报告等补充资料，要求设计管线要求要提高审查效率，必须先对设计所负责，没有解释，然后补充资料和图纸，批准最终图纸。这将确保图纸批准的合格率。(c)根据设计管理小组的运行状况、设计质量和进度管理情况、一、对手污水项目设计案例、污水项目的特点，项目部门将现场调查分为两个阶段：第一层是设计设计院，主要是建设设计前检查，调查的重点是根据现场实际情况设计管道。二级是以工程为单位，主要工作是进行工程放样前家具准入许可及设计方案调查，判断工程可行性。，(4)在现场调查、与业主沟通、完成交付阶段设计工作、第一、红色几个污水工程设计案例、与业主沟通中，项目部门制定了两个

13、层次的沟通方式。第一级规定，项目部门主管以下、设计单位和管理单位员工只能与局长以下所有者沟通，必须在项目部门的指导下完成这些工作。第二个级别(项目副经理级别或更高级别)主要执行所有者的高级pr，如果需要设计师参与，则指定全体设计师参与沟通。这样，与项目所有者的沟通成为上下封闭的沟通渠道。(4)现场检查，与业主沟通，完成交付阶段设计工作，一、对手污水处理项目设计案例，现场服务，设计研究所与现场发现和设计方案不一致，应先在设计研究所调查后，决定是否进行建设。否则，重复建设或返工费用由建设单位自己承担。而且，对于深基坑和核心部件，设计单位必须根据现场的建设情况，安排专人进行技术指导和支持。(4)进行

14、现场调查，与业主沟通，完成交付阶段设计工作，第一、红色几个污水工程设计案例，完成交付阶段，进行设计工作，以便审阅设计图纸。按照项目部门的规定，工程单位按地区提交竣工图，管理公司确认工程完成后，管理公司提交设计所，进行竣工图审查，经签署确认后提交管理公司进行审查，提交项目进行审查，提交监督和所有者，申请考试受理。(4)现场检查，与业主沟通，完成交付阶段的设计工作，第一，与对手污水项目设计案例，与设计院单位合作良好，项目部门负责物流支持和日常管理工作，设计单位除项目的设计和技术支持外，还为项目部门制定市场开发设计计划，如果项目部门中标了该项目，则设计单位优先考虑项目的设计分包投标资格。在当前跟踪的

15、项目中，设计研究所提供概念设计、必要的技术服务和现场检查，对市场开发的前期研究基本上由设计现场团队进行，从而控制公司的市场开发成本，减少设计单位配合市场开发的人员费用。(5)项目部门与设计单位在市场开发中的合作效果，一、池几个污水项目设计案例，目前主要问题有三个方面：一、需要进一步完善设计管理体系；第二，要进一步提高设计师和设计经理的哲学。第三，要进一步加强项目建设管理和设计管理之间的节点管理。(6)存在的问题和教训，第一，对手污水住宅设计案例，主要教训，(6)当前存在的问题和主要教训，第一，对手住宅项目设计案例，1 .以合同为标准充分开展合同精神合同是构成项目的计划文件，明确了责任主体所具有

16、的权利和义务。首先，项目部组成初期，结合项目的实际情况拟定合同，预测在项目执行前的过程中可能会发生权力和义务的不一致。第二，在项目实施过程中，要按照合同办事。最后，使用合同奖励基金要制定审查标准，根据需要划分合同奖励基金，使成本与合同实际联系起来。(6)当前存在的问题和主要教训，一、赤水污水处理项目设计实例，二。作为评价者，设计单位充分体现了公正的精神，在项目中使用分区形式，由于项目经理不在现场，设计研究所总部不了解设计人员的设计质量，员工热情和热情，设计质量，懒惰的情况，项目部门也不适合进行批判性的培训。因此，最好能制定设计师评价制度，从体现公正性的角度与设计研究所总部及时沟通。(六)当前存

17、在的问题和主要教训，一、敌水下水道工程设计实例，三。以管理为中心，充分做好技术监督设计属于比较专业的工作，往往设计师比一般经营者知道更多的专业知识。因此，经理在工作中存在一些障碍。这些障碍会使项目成为隐式风险和不利于项目实施的管理盲点。因此，项目的技术经理必须不断补充与项目领域相关的知识，从专业角度使用经营思维，做好技术监督工作。(六)当前存在的问题和主要教训，一、chi几个污水管道设计实例，以及加纳首都距加纳首都80公里的kpong town到首都Accra的凯冯供水扩建项目的总结。该项目将从伏尔塔水库中取水，净化，然后泵入Volta、Boi、capital Accra等地。工程采用FIDIC1999 P