人才梯队建设详细方案

1、公司人才梯队建设计划(注重内在修养)一、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司的战略和发展需求该公司的目标是通过建设地下移动信息系统，将“为煤矿提供软硬件服务的简单软件公司(TSS模式)”转变为煤炭行业的物联网公司。随着公司的快速发展，为了实现公司的6124战略目标，这就对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须配备一流、专业、高效的人力资源团队来支撑公司更高的发展战略。2、现有人力资源的现状需要加快人才阶段的建设(1)教育背景结构从公司现阶段的研发战略来看，学术结构基本合理，但硕士以上学历的比例相对较小，尤其是公司目前缺乏大量专业技术领域的学科带头人，急需加快培养或引进。(2)标题结构因

2、为公司的员工普遍比较年轻，很多员工不重视自己的职称，所以公司的中高级职称相对少于20%。但这也反映出公司迫切需要加强对员工的培训。(3)管理水平低目前，公司管理人员的管理水平相对较低。大多数管理人员都有技术背景，很少有技术和管理相结合的复合型人才。例如，很少有项目经理熟悉技术、管理知识、营销知识和成本意识。即使就技术本身而言，技术管理人员也相对单一。了解发动机和车辆技术、工装技术和车辆、发动机开发、测试和检验、机车开发和工装技术等的人不多。公司有必要系统地加强复合型管理人才的培养。(4)人员流动性2014年，离开公司的人数为6%，超过了高科技企业外部流动率26%的警戒线(其中%是辞职员工)。周

3、转率也很高。员工的辞职主要是由于缺乏系统的人力资源激励机制、完善的福利保障体系和物流服务体系，使得员工因不安全感而离职。鉴于员工流失率很高，公司急需建立一支专业的管理团队，加强人才梯队建设，制定人员接班计划，以避免人员流失对企业长远发展的不利影响。(5)缺乏标准化的人才培养体系一方面，公司强调重视培训，但在制度和操作层面上，只进行浅层次的培训。没有系统的培训计划，没有完整的培训体系，没有正式的人才梯队建设计划，没有人员能力发展和个人发展指导。因此，员工没有归属感和发展目标，人员流失的可能性很大。3.未来人才供求分析(1)需求：目前公司拥有大量人员，但在质量上仍远未达到国家高新技术企业的技术标准

4、要求。尤其是缺乏懂管理、技术、市场和制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学术带头人和技术骨干。此外，我们未来的市场化运作以及与一些国际研发机构的合作对我们公司的人力资源提出了更高的要求。考虑到人员的流动性，短期和未来高素质人才资源缺口相对较大。(2)供应：我公司位于众多软件企业，人才竞争异常激烈。另外，公司内部没有正式的人才梯队建设计划，所以人才储备很少。因此，优势人才供应不多。公司必须实行人力资源专业化管理，加强人力资源培训，推行电子商务(3)根据岗位重要性、能力和素质、绩效水平确定人才跟踪对象(4)建立公司内部人才库，及时跟进能力展示、能力变化(5)建立外部人才库，跟踪已被考核和面试的

5、后备人才。(6)针对职位、能力、业绩、要求、素质等重要因素的变化，建立完整的文件管理体系。并及时跟进人才的变化。(7)建立人才梯队建设培训体系，制定跟踪人才的培训计划。(8)制定并鼓励员工深入开展职业生涯规划，引导员工根据自身能力和职业兴趣规划职业道路，并与公司发展需求相结合，实现公司和员工发展的双赢。建立人才梯队建设体系，完成基本框架建设；建立中高级管理人员、项目经理储备和梯队建设计划初步建立各级、各级骨干人才库和梯队建设计划；完成专业标准体系建设各级人才储备队伍已经配备齐全，基本形成了一支专业队伍。人才梯队建设体系得到完善2015年201620172、人才梯队建设规划3.人才梯队建设理念人

6、才成长的阶梯领导者高级专家中层经理高级专家一线经理专家有经验的人初学者职业发展培训推广4、人才梯队建设体系(1)技术人才梯队建设体系(2)销售人才梯队建设体系(3)管理人才梯队建设体系(4)运维保障服务人才梯队建设体系(5)运营人才梯队建设体系专业人力资源团队高级经理中层经理基层管理项目管理人研究与开发检测类工艺类别.。标准认证知识产权人力资源金融类PDA议会监控和调试管理人才梯队专业技术人才梯队管理支持人才梯队任务人才梯队公司人力资源5、人才梯队建设方法公司的R&D战略运营模式和组织结构专业标准设置专业标准设置人力资源评价建立人才库人力资源培训人才梯队高绩效专业团队人才队伍建设6.专业标准体

7、系专业化是公司员工以专业方式开展业务工作并创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和。它反映了公司R&D战略对公司R&D能力和公司员工成长发展的内在要求。专业标准体系的建立是公司专业团队管理的关键，是人才梯队建设的标准，是人才梯队建设的第一步，也是最复杂的部分。公司各岗位和职级的职业资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作业绩等方面。(下图)每个职位的资格标准体系假定行为标准教育工作经验状态行为基本知识参考项目表演质量品德经过战略分析、组织能力需求分析、层次定义、标杆行为分析和技能分析，公司通过评审为每个岗位建立了专业标准，并将标准格式定稿成书，形成XX公司职业化标准词典。7.员工

8、专业化水平评价体系对员工专业水平的评价是指员工为确定其是否达到相应岗位相应水平的任职资格并按照相应的职业行为标准开展工作而进行的评价活动。通过对员工专业水平的评价，了解公司各专业岗位的人力资源能力现状和培训需求，从而促进员工专业水平和绩效的不断提高。并通过对员工专业水平的评价，有针对性的提出人力资源管理的建议员工每年年底进行自我评价后，向部门负责人提交学历、培训证书、工作业绩、个人自我认同等资格评价证明材料。由部门负责人结合申请人申报的资质与资质等级标准进行初审，然后提交人力资源部进一步审核。人力资源部审核相关材料后，将在年底召开资质等级评审会议，公司资质评审小组将对材料进行评审和评级。(2)

9、组织职业资格等级评定人力资源部和各部门负责组织实施，公司资质审查小组进行审查和评分。公司资质审查小组由相关公司领导、部门负责人、学术负责人、人力资源部部长和评审员组成。(3)审查周期：原则上，每年一次，在每年年初。(4)评审结果的应用：员工资格的评价结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。8.人才梯队建设培训体系最重要的是建立专业课程体系和专业培训体系，建立以员工专业化为目标的分层次、分层次的人才梯队建设培训体系。(图)知识和技能点专业标准知识和技能要求培训班确定教师培训材料培训需求分析培训实施培训评估后备人才评价培训方法人才梯队建设培训体系专业课程体系培训管理系统一、建立职业培训课

10、程体系(1)知识和技能的培训：不同职位和级别的专业标准有明确的知识和技能要求。公司将根据每个职位和级别的专业标准和知识技能要求，细化所需的知识和技能点。(2)培训方法培训类别培训方法清楚地陈述在职培训；岗位轮换根据学员的能力特点，未能将岗位知识和技能要求提升到相关岗位进行培训。OJT(在职辅导/实习)受训者将直接接受现任主管的在职指导。内部课程培训选择参加公司组织的内部课程培训行为学习允许受训者分析和解决工作中实际问题的培训技术。.脱产培训案例研究方法企业内部发展以公司为基地，开展实践锻炼，进一步提高工作技能的方法参加集体培训或出国参加管理培训或研讨会研讨会或大学教育项目交流或参观先进企业.(

11、3)培训课程菜单根据不同岗位和级别的知识点和技能点，确定相应的培训课程，形成培训课程菜单。培训目标培训课程名称(4)培训材料根据专业标准的要求，确定不同层次的课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训材料。培训材料课程介绍幻灯片课程讲义情况参考材料包括课程名称、适用对象、培训时间、培训总结、培训方法等。(5)培训教师A.外部教员库培训机构培训类型培训班培训机构或培训师简介联系信息评论B.内部教员队伍培训讲师培训班2、人才梯队建设培训管理制度(1)确定培训需求：根据员工的专业评价，对照专业标准找出改进点，提出培训建议，形成员工专业能力发展计划表(样表如下)。公司员工职业能力发展计划表名字张三部门

12、人力资源部系主任李四个人能力提升承诺：2014年，我们将提高倾听和获取正确信息的能力，提高我们的组织和规划能力，努力独立承担像Ne这样的大规模培训项目考虑到工作，只安排了第二次组织工作，业绩基本令人满意。5.找到一个友好的同事(目标XXX)，请他给我更多的建议，尤其是当我做错事的时候6.参观优秀企业，了解他们组织大规模培训的经验。参观XXX公司后，调查报告提出了一些创新的想法。年终评估(经过一年的发展，XXX已经能够独立承担大规模的培训项目。需要加强提供正确信息的能力。)(2)培训实施：根据培训需要，实施相应的培训。(3)培训和考核：参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，并将考核结

13、果记录在员工的职业发展档案中。c、管理梯队建设计划(一)管理梯队建设的范围管理人员梯队建设计划包括现有各级管理人员和各级后备队伍的梯队建设计划。(梯队建设计划不包括项目经理的梯队建设计划，稍后显示。)(二)后备管理队伍的评价和选拔1、评估和选择依据：考核选拔标准应全面客观，后备人员应根据各管理岗位的资质标准进行综合考核选拔。2.组织中高级储备管理人员的考核和选拔；采取分级管理的原则，组织评估和评选。(1)人力资源部协助总经理组织高级管理岗位后备人选。(2)中层管理岗位后备人选由人力资源部牵头，部门负责人组织实施。(3)基层主管由各部门具体组织，人力资源部审核，并将结果报人力资源部备案。3.考核选拔期：原则上每年年初进行一次。(三)管理人员继任规划管理层继任计划的目标是确保能够获得合适的管理人才来填补因晋升、辞职或调动而产生的职位空缺。目标是确保候选人能够有效地接受未来可能的新任命。(原则上，每个管理岗位必须有一个以上的后备人选，三个中心必须有两个以上的后备人选，并形成公司的中高级管理人员后备人才库。)管理职位继任流程表现任经理和主管后备人才(潜在继任者)名字部门位置年龄雇佣日期估价名字位置教育它什么时候准备好美国汽车协会部长362002-1第一等