企业文化培训课件

企业文化的概念及意义我们要记住的几件事！掌握什么是企业文化熟悉企业文化的作用什么是企业文化第一局部先看一个案例：中国士兵守那么案例：德国士兵军规案例：美国士兵生存指南外表是军规，实质反映文化问题中国——注重政治德国——注重公理美国——注重个人国家民族文化不同,价值观就不一样!企业文化案例：麦当劳与中国餐厅8环境不同、感觉不同员工行为不同制度不同都是餐厅，差异咋就这么大呢？QSCV：品质(QUality)效劳(Service)清洁(Cleanness)价值(Value)关于“文化〞的定义什么是‘企业文化’国内外对于企业文化的定义有180余种之多：以文明取胜的群体竞争意识企业内通过物体布局所传达的感觉气氛，企业成员与客户及其他外界成员的交往方式员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准那么的综合反映经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、根本假设、管理理念、企业道德、MI、BI、VI，开展观、质量观、人才观、道德观、平安观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观……复杂化的企业文化沙因“群体在解决其外在适应与内部整合问题时，学得的一组根本假设，因为他们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，如何去知觉、思考、及感觉得正确方法〞文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和EdgarH.Schein表象表达的价值根本假设显而易见的组织结构和流程〔难以解读〕战略、目标、哲学〔表述性解释〕视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉〔价值观和行为的终极根源〕我们认为企业文化经过长期实践而形成的具有本企业特色，并被大多数员工所接受处事风格、环境习俗、思维方式、行为准那么、价值观念、精神境界的总和。文化的内涵是什么？外部生存问题内部整合问题深层次的根本假设使命、战略和目标手段：结构、系统和流程度量：纠偏和修正系统共同语言和概念集体边界和身份识别权威和关系的本质报酬和地位的分配人与自然的关系现实和真理的本质人性的本质人际关系的本质时间和空间的本质企业文化的层次精神层制度层物质层使命愿景价值观企业文化的核心要素使命使命表述了企业存在的意义〔为什么存在？为谁创造价值？〕，是企业终极责任的集中反映，是企业进行所有活动的根本原因。清晰定义企业的生存意义，可以在企业内部树立共同的终极责任，防止因使命不一致而把企业引向不可确定的方向。使命解决了三大问题:我们是谁？我们是干什么的？我们为什么存在？？“利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。〞－－?基业长青?使平民群众有时机购置富人购置的商品给人们带来快乐感受竞争、成功和挫败对手的激情愿景愿景与使命是递进关系，它描述了企业的目的，是组织肩负使命而希望到达的未来图景。愿景除了一系列目标以外，它还包括参与者内心的理想，它极大的鼓励人们朝着共同的理想努力大家愿意看到的〔期望的〕大家愿意为之努力的〔主动的〕通过努力可以实现的〔可实现的〕让全球的人们以及企业充分发挥潜能高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想给人们提供世界上最卓越的快速效劳的就餐体验如何来衡量企业愿景的作用强度:对未来方向是清晰的有志气的，让人兴奋的难以忘记的具有鼓励力量的员工必须从公司的愿景中找到自己开展的方向转变成可衡量的战略华尔润集团的愿景建成一流的玻璃产业集团玻璃产业集团：以玻璃产业为核心，前后关联产业链整合的企业集团；案例价值观关于价值的一定信念、倾向、主张的态度和观点。是指导组织行为的一系列根本准那么和信条，起着行为取向、评价原那么、评价标准的作用。是对如何完成使命、到达愿景的行为准那么和界定。价值观是企业文化核心的核心乐趣与激情、灵活与变革、承诺与凝聚老实、团队协作、尊重、专业化员工－效劳－利润惠普公司的核心价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与奉献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持老实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神到达我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性长白山－－长白人赢得自尊和快乐的生命品牌XX利益是一切利益的根底东北机电人，做事先做人失败的价值观表述最近的研究说明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本〞、“客户〞、“创新〞、“诚信〞、“团队〞。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户〔customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新〔innovation)、原创性〔initiative)等174次；诚信〔承诺、可靠、信赖、道德准那么等〕192次，员工〔employers、individual)236次。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。关键成功因素关键价值要素核心价值观念价值观的产生主线这几条是我们成功的根本，这样做我们获得了优秀的价值回报所以我们认为只有这样做才最有价值所以，就必须树立这样几个核心的价值观念综合案例激发个人潜能，实现企业潜力让全球的人们以及企业充分发挥潜能广泛的客户联系全球范围的承诺创新、不断开展提供人们创新的平台使命愿景价值观案例：通用的使命和愿景有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡－－杰克·韦尔奇无界限、快速、远大世界上最有竞争力的企业韦尔奇上任5年后，砍掉了25％的业务，削减了10万份工作，将350个业务单位裁减合并为13个主要的业务部门。卖掉了价值近100亿美元的资产。使命愿景变化的愿景要使全球家家户户都有个人电脑通过强大的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力让全球的人们以及企业充分发挥潜能1975年2007年由此我们看出企业文化不是什么不是企业的形象和包装不是企业的文化活动不是企业管理思想不是企业的产品文化企业文化不是口号！口号可以营造气氛，但企业文化绝不是口号！思考题实现共产主义建立新中国八荣八耻农村包围城市三大纪律八项注意企业文化的作用

——我们为什么要进行企业文化建设第二局部实证研究美国知名组织变革和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：但凡重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。682%166%282%36%901%74%756%1%总收入平均增长员工增长股票价格净收入重视企业文化的公司不重视企业文化的的公司企业文化的终极作用在于持续提升企业的经营业绩！张瑞敏谈企业文化40“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业开展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。〞“第一是设计师，在企业开展中如何使组织结构适应企业开展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的表达和企业目标的实现结合起来。〞实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏41企业文化的功能导向功能约束功能凝聚功能鼓励功能

你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。

——〔美〕弗兰西斯理念制度行为企业文化需要制度的支撑使命价值观关键行为准那么价值观愿景价值观指导下的相关理念管理理念营销理念本钱理念人才理念学习理念平安理念效劳理念质量理念行为标准和制度企业形象宣传语企业形象识别系统精神层制度层物质层是企业文化的核心局部，这一层次定义了企业文化的三个核心要素，使命、愿景、价值观。它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的根底和原那么这是企业文化的中间层次，主要是指对企业员工和组织的行为产生标准性、约束性影响的局部。包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人才理念、营销理念、质量理念、开展理念等。是企业文化的表层局部，包括员工行为，厂容厂貌，产品的外观包装，企业标识，文化传播网络等。价值观的关键行为准那么价值观的描述往往相似，如何表达价值观的不同风格？价值观关键行为准那么案例释义：效益至上、效率优先、效果为重。高效益、高效率、高效果，是九华发电的“高效〞。效益，是九华发电生存和开展的前提条件和动力源泉；效率是员工创造价值的能力表达；效果是对员工工作业绩的整体评价。不断提高自身素质、提高工作效率、提高工作质量；以高效率实现高效益；以高效率、高效益实现高效果。因此，高效是九华发电的主动力。关键行为准那么：1.建立高效能的组织机构、创新高效率的管理机制。2.自动自发地执行各项规定、主动地推开工作、争取高效益。3.不断提高工作效率，雷厉风行，工作快捷，紧张有序，日清日高。4.问题出现要准确判断、获取信息要快速反响、得到指令要马上行动。5.反对任何无正当理由的工作拖延，摒弃工作中任何形式的官僚作风，恪尽职守、积极工作。6.不断改进工作方法，以业绩提高和结果为衡量工作成就的重要标准。高效制度与文化的作用机制－－3M公司案例价值观：鼓励创新制度1－－“15％的规定〞:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的方案上。制度2－－“25％规定〞：每个部门前5年推出的新产品和效劳产生的营收应占年度营收的25％以上〔从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年〕。3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品。思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上〞、“以人为本〞提问：搞好企业文化对你有什么好处企业文化对普通员工的好处不是一家人，不进一家门，让关系更加协调：企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。不是一家人，不进一家门找到内心的归属感：接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋于一致，减少因理念和行为不协调所带来的冲突，从而使内心更加平静。我们是一家人按照企业文化做事，能得到实实在在的物质利益：企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有奉献的人，与企业价值观相一致是其获得晋升时机的根本前提。低高低高员工能力价值观一致性重用沟通劝退培养举例：企业文化在人力资源管理方面的应用定性化价值定量化价值品牌建立企业家个性魅力〔企业家文化〕团队个性魅力〔团队的文化〕企业个性魅力〔企业的文化〕社会个性魅力〔竞争性文化〕企业文化对品牌影响力的作用企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与开发组织气氛与士气品牌建设思想组织结构模式人力资源根底效劳文化提升效劳管理模式营销管理模式文化导向定位〔企业文化〕人力资源管理提升生产管理提升管理制度调整文化表现文化深植文化根底成功价值要素核心价值价值关键要素文化建设文化管理企业文化建设和企业文化管理完整的企业战略体系集团层面业务层面愿景集团战略目标业务单元战略使命与目标开展战略与业务方案集团战略核心能力业务组合战略世界上没有最好的和标准的企业文化只有最适合自己生存和开展的企业文化如何建设

企业文化经典企业文化资料目录：上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一〞了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务下篇：实操篇：一、文化四大策略内容及其权重二、组织策略三、理念策略四、教化策略五、传播策略上篇：理念篇一、没有强势文化的企业

必然是盲动的

〔一〕文化第一管理本质：价值观统一程度表象：员工快乐和忠诚员工是否快乐不是评价企业文化建设好坏的唯一标准，但员工不快乐的企业文化一定是坏文化。

企业文化建设的本质：价值观统一程度国庆大阅兵让所有的员工都感觉到希望和快乐，而不是局部员工。得民心者得天下；永远依靠群众不能让员工快乐的文化一定是坏文化要给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱为员工提供优质的根本生活保证是文化建设的底线无形利益重于物质利益提高企业凝聚力和向心力的手段：一是必须保证所有员工根本的生存条件，且薪资待遇略高于同行；二是满足员工的精神与心灵需求，给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱。愿景包括以下四个内容：一是企业未来是什么样子；二是员工自己未来是什么样子；三是企业和员工如何才能实现各自的目标；四是员工本人的收益是多少。

一个企业运营的实质就是运营人们心灵深处的一种心理满足。你想得到什么，你就应该给别人什么你想得到微笑，就给予别人以微笑；你想得到尊重，你就先给别人以尊重；你想得到爱，就要给别人以爱；你想成为富翁，就要先让周围的人成为富翁；你想获得成功，就先让周围的人成功……同理，企业想得到什么，就要给员工什么。企业想获得诚信，就先对员工诚信；企业想获得员工的忠诚，就先对员工忠诚；企业想获得快速开展，就先让员工得到快速开展；企业想获得行业地位，就给予员工以职业地位；企业想获得财富，就先给员工以财富……企业欲实现自己梦想，就必须实现员工个人梦想社会人企业人准企业人招聘筛选梦想/希望尊严自由博爱表象：快乐和忠诚本质：价值观统一文化组织、理念、教化、传播四大策略企业文化建设过程示意图员工快乐与忠诚四大策略组织、理念、教化、传播凝聚力、向心力价值观统一度文化建设好坏的表象标志文化建设的手段文化建设好坏的团队标志文化建设的本质企业最不能容忍的是员工不能认同企业文化最遗憾的是员工不认同企业文化。

文化运营——价值观运营重于业务运营——掌控人们的资产、财富的是强盗；掌控〔标准〕人的思想的却是领袖——掌握了人的精神，就掌握了他的一切——企业运营最高境界是文化运营。一个富有生命力的组织，一个企业的真正价值，不是在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。掌控中华民族2000多年的中华文化的代表——儒家文化的创始人孔子启迪人类思想的最伟大的科学家——牛顿伊斯兰教的朝圣者三大教的理念三大教的核心理念：⑴使命：让人类远离痛苦，永远和平幸福。⑵愿景：全人类的精神家园，成为世界最大的跨国界、跨种族、跨地域、跨文化组织。⑶核心价值观：自由、平等、团结和博爱⑷精神理念：有无所不能，无所不在的神；神的唯一性。人出生既是有罪的，只有行善才能抵消罪过。人的生活共分两局部：生和死后局部。且活着时候的所作所为都能影响死后的生活质量。人生是可以轮回的。上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化〔一〕企业文化仅能是一元的〔二〕要个性化企业不要个人化企业三、您的企业“政教合一〞了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务二、一个企业仅能有一个

主流文化——一个标准成熟的企业，有且仅有一个主流文化，绝对不允许有第二个主流文化的存在。一个企业也仅能有一个政治核心。——要个性化文化，不要个人化文化，过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆。〔一〕企业文化仅能是一元的?圣经十戒?中的前三条：第一条诫命：我是耶和华你的神，曾将你从埃及地为奴之家领出来。除了我以外，你不可有别的神。第二条诫命：不可为自己雕刻偶像，也不可作什么形象，仿佛上天、下地，和地底下、水中的百物。第三条诫命：不可妄称耶和华你神的名，因为妄称耶和华名的，耶和华必不以他为无罪。第二个主流文化的存在是组织分裂的先决条件如果你犯了一个老实的错误，公司是会宽恕你的；但你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。——松下幸之助“空降兵〞失败比例较高的主要原因即如此。绝对不能有第二个主流文化存在

一元化手段：1、建立一元化的文化理念2、严把招聘关3、乱世用重典4、建立文化组织5、进行高强度教化手段6、采取形式多样、深入人心的文化传播手段。〔二〕要个性化企业

不要个人化企业个性化企业：具有鲜明的、极其强烈个性特点的企业个人化企业：受企业领导者个人意志控制和支配的企业。企业的主流观念和行动稳定性差，企业的开展随着领导者个人的价值观信马由缰，企业成为其个人思想意志的实验田和跑马场。个性化本身就是一种稀缺资源，不管是好是坏，它的存在就是价值文化个性化战略个性化制度个性化产品个性化别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点。过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆

如果一个组织的命运紧紧维系在一个人或几个人身上，那么这个组织是不成熟的。

你能否用一句话概括出企业的核心优势吗？请写出来，主要表现在哪几方面？企业的核心优势是否依赖几个核心人物？你能把他们的名字写出来吗？如果这几个人离开企业，企业是否有应对方案？把你主要三个竞争对手的个性化优势写出来，该优势和你的企业是否雷同？在差异化方面，你准备如何做？如果企业欲进入其它行业，能否得到原有个性化优势的支持？主要表达在哪几方面？公司是否有合格的董事会？其他董事是否仅供参考？如果你的行为或指令与企业制度相违背时将怎么样？如果企业没有了你，