管理学第三版考点资料

管理学

目录：

第一章管理活动和管理理论的发展

第二章管理道德与企业社会责任

第三章全球化与管理

第四章信息与信息化管理

第五章决策与决策方法

第六章计划与计划工作

第七章战略性计划与计划实施

第八章组织设计

第九章人力资源管理

第十章组织变革与组织文化

第十一章领导概论

第十二章激励

第十三章沟通

第十四章控制与控制过程

第十五章控制方法

第十六章管理的创新职能

第十七章企业技术创新

第十八章企业组织创新

第一章管理活动与管理理论的发展

本书对管理学的定义：（什么是管理？）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理

分配、协调相关资源的过程。

进一步解释：（如何正确理解管理/论述联系谈谈管理要点一致展

开？）

（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党

派

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所

谓的合理通常从管理者角度，所以有一定局限性和相对的合理性。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的

资源。原材料、土地、人员、资金、设备、顾客、信息、

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创

新。（信息有特殊地位，现在社会）

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅仅凭借单个人是

无法实现的，这也是建立组织的原因

管理的职能：法约尔5种职能计划组织指挥协调控制

本书5种职能决策与计划组织领导控制创新（创新是各项管理职

能的灵魂与生命）

对于本书所示5种职能之间联系不是孤立的：（管理的基本职能是什么

以及之间的相互关系如何？）

决策与计划

创新

组织领导控制

对于上图的解释：（5种职能有自己的表现形式）1决策是计划的前提,

而计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总是

会遇到决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。2组

织领导控制只在保证决策的顺利实施。3创新贯穿于各种管理职能

利各个组织层次中。

管理者角色（联系实际谈对管理者角色的认识和理解）

人际角色归因于正式的权力和地位

信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息

管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息联络中心，也是别的

单位的信息传递渠道

监督的目的是为了获取信息发言人：管理者必须把信息传递到外界

决策角色中，管理者处理信息并得出结论

管理者的技能技术技能人际技熊串念技能（技能是什么？和管理

层次的关系）

一/

对于基层管理者最置要指产生新想法并加以处理，

以及将关系抽象化的思维能力

打交道沟通领导能力处理各种关系的能力对于基层中层高层

管理者重要性大致相同

中国早期的管理思想：孙武《孙子兵法》战国时期《周礼》

孙膑用运筹学和对策论帮田忌赛马《天工开物》《齐民要术》《周礼》《老

子》

外国早期管理思想：1亚当-斯密的劳动分工观点和经济人观点他

认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答为什么分工增进劳动生产

力？）①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程

度增进技能②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到

另外一种工作的时间③分工可以是劳动简化，是劳动者集中在一中特定

对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明

2小瓦特和博尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权

的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离

4欧文的人事管理“人事管理之父”

5巴贝奇的作业研究和报酬制度6亨利・汤的收益分享制度7哈尔

西的奖金方案

管理理论管理活动管理思想管理活动是管理思想的根基，管理思

想来自管理活动中的经验，管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理

思想的提炼、概括、升华管理理论对管理活动有指导意义同时又要受

到管理活动的检验

西方管理理论发展过程：古典管理理论行为管理理论数量管理理

论系统管理理论权变管理理论质量管理理论

古典管理理论

（一）科学管理理论一一着重研究如何提高单个工人的生产率代

表泰罗（Taylor）吉尔布雷斯夫妇甘特

泰罗“科学管理之父”

泰罗德科学管理理论主要包括：（简答）（工）工作定额。制定有科

学依据的工人的合理的日工作量

（2）标准化。标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并

使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理

（3）能力与工作相适应

（4）差别计件工资制。——①制定有科学依据的工作定额②实行差别计

件工资制来鼓励工人完成或者超额完成工作定额③工资支付的对象是工人

而不是职位

（5）计划职能与执行职能相分离。一应该用科学的工作方法取代传统的经

验工作方法。泰罗主张计划职能和执行职能分开，由专门的计划部门承担

计划职能，所有的工人和部分工长承担执行职能

（二）组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构

法约尔的一般管理理论法约尔理论贡献主要体现在对管理职能

的划分和管理原则上的归纳

企业的基本活动：（简答管理活动是企业活动的一种？）1技术活动一生

产制造加工2商业活动采购销售交换3财务活动，资金的筹

措运用控制4安全活动，5会计活动6管理活动，指计划组

织指挥协调控制

法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系。所谓经营就是努力

确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，

从而促使组织目标的实现。管理活动只是六种中的一种。

（论述/简答：联系实际探讨对于14条的理解）管理的14条原则：分工

权利与责任纪律统一指挥

统一领导个人利益服从整体利益报酬合理集权与分权等级链与跳

板秩序公平人员稳定

首创精神集体精神

韦伯的贡献

“理想的行政组织体系”韦伯认为等级、权威、行政制是一切社会组

织的基础

对于权威，三种类型：个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权

威

三种权威中理性-合法的权威才是理想组织形式的基础

（简答理想组织形式具有特点）（1）存在明确的分工（2）按等级原

则对个各种公职或者职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或

者等级体系。（3）根据正式考试或者教育培训而获得的技术资格来

选拔员工，并根据职务的要求来任用（4）除了个别通过选举产生的

公职，其他公职您都是任命的（5）行政管理人员是“专职的”管理

人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度（6）行政管理

人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员（7）行政管

理人员必须严格遵守组织规定（8）组织中成员间的关系以理性准则

为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是。

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格的理想行政组织体系是

强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。

巴纳德的贡献《经理人员的职能》经理人员是组织中最为重要的

因素，经理人员的职能主要有1建立并维护一个信息系统2使组织中

的每个人都能做出贡献3明确组织的目标

正式组织——明确的目标协作的意愿良好的沟通（组织形成的三

个因素）

行为管理理论（最早被称为人际关系学说）

（一）梅奥霍桑实验

试验四个阶段：工作场所照明试验继电器装配室试验大

规模访谈接线板接线工作室试验梅奥的不同于古典管理理论

的人际关系学说（简答人际关系学说）的主要内容：

（1）工人是社会人，而不是经纪人

（2）企业中存在着非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组

织相互依存，对生产率有重大影响

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

——提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即对于社会因

素特别是人际关系的满足程度

（-）行为科学

马斯洛的需求层次论麦格雷戈的XY理论麦克利兰赫茨伯格

的双因素理论弗鲁姆的期望理论

（数量系统权变管理理论的差别）

数量管理理论—以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模

型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出

最有规划和决策。

内容：1运筹学2系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和

研究，以制定出正确的决策3决策科学化

系统管理理论——（定义）是指运用系统理论中的范畴原理，对组织中

的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点

1组织是一个系统，是由相互联系的相互依存的要素构成的

2系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换

3运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率

权变管理理论

1核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结

构类型。

2强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应

的管理模式

3着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系（环境是解释

变量管理方式是被解释变量）这也就是说组织所处的环境决定

着何种管理方式更适合组织

全面质量管理——本质是由顾客需求利期望驱动企业持续不断改善的管理

理念

（简答）包括以下儿点：1关注顾客2注重持续改善3关注流程4精确

测量5授权于员工

20世纪90年代管理理论新发展

信息化网络化知识化全球化新经济时代的特征

（一）学习型组织——是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组

织

当今面临的最大挑战是变化彼得・德鲁克”当今世界，唯一不变的

是变化”

（简答）学习型组织与传统组织的明显不同:

1在对待变革的态度上，传统只要还管用就不用变；学习型如

果不变革就不管用了

2在对待新观点的态度上，传如果不是产生于此时此刻就拒绝它；学

如果产生于此时此刻就拒绝它

3在关于谁对创新负责上，传,创新是研发部门的事情；学创

新是每个人的事情

4在组织担心的问题上，传担心发生错误；学担心不学习不适应

5传认为产品和服务是组织的竞争优势;学学习能力、

知识和专门技术是组织竞争优势

6在管理者的职责上，传管理着职责是控制别人；学管理者职责

是调动别人、授权别人、

建立学习型组织四条标准：1人们能不能不断检验自己的经验2

人们有没有产生知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习是否和

组织目标息息相关

建立学习型组织的技能（自我超越改善心智模式建立共同愿

景团体学习系统思考）

领导者是设计师、仆人和教师

（二）精益思想

精益生产，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,

同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

所谓精益思想就是根据用户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全

部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户需

求拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露隐藏的浪费资源的活动

那个，不断完善，达到尽善尽美。

（三）业务流程再造流程导向代替职能导向

通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进

企业的竞争力

对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上的取得重

大突破

（四）核心能力理论

所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的资源,

它是企业持续竞争优势的来源。

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整

合多种多样技术流的能力。

一项能力可以界定为企业的核心能力必须满足：5个条件“1不是单一

技术或者技能，而是一簇相关的技术和技能整合2不是物理性资产

3必须能创造顾客看重的关键价值4与对手相比，竞争上有独特性

5超越特定的产品或部门范畴二位企业提供通向新市场的通道

第二章管理道德与企业社会责任

任何组织都首先是一个伦理实体

企业组织企业文化企业及其产品的价值观人文力与企业精神

经济与经营活动的意义

儿种相关的道德观（简答）

1功利主义道德观——这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来

最大利益的行为才是善的

问题：为了实现利益，可能有不公，损害其他人的利益；未规定相关人

中的分配问题。

2权力至上道德观——能尊重和保护个人基/衣发/的行为才是善的

"一A权

我国目前还处于发展中国家，人均可支配收入还很低，在人权保障方面需

要有一个逐步发展的过程。

3公平公正道德观——管理者不能因为种族、肤色、性别、个性个人

爱好国际户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和

公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

4社会契约道德观——只要按照企业所在地区政府和员工都恩能

够接手的社会契约所进行的管理行为就是善的。

有局限性

5推己及人道德观——它追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和

为贵”

道德管理的特征（简答）

1合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而

且更把其视为组织的,种责任。——简言之，把遵守道德看作责任

2合乎道德的管理不从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，

为了社会整体利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。——以社会

利益为重

3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与

利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。

——重视利益相关者的利益

4合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。——视人为目的

5合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。——超

越法律

6合乎道德的管理具有自律的特征

7合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人的

价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或者大多数）成员所认

同的价值观。一一组织价值观为行为导向

影响管理道德的因素（简答）

（一）道德发展的阶段三个层次和六个阶段/每个层次两个阶抖）,

最高层次原贝［J层次

随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部［个］*图在［且织♦社会

___________________________权威之外建立道德准则

最低层前惯例层次___________________________________________________

只受个人利益的影响；决策依据是本人

利益，这种利益是由不同行为带来的奖

赏惩罚决定的。

中间层次惯例层次

道德判断标准是个人是

否维持平常的秩序并满

足他人的愿望

——他人期望

研究表明

人们一步一步依次通过这六个阶段

道德发展可能中断，停在一个阶段或者倒退或者堕落

多数成年人的道德发展处在第四阶段上——对法律的遵守，对重要任务期

望的反应，以及对他人期望的一般感觉

（二）个人特征——主要指管理者的个人价值观（包括道德观），自信心自

控力

1每个人判断是非善恶的标准不可能完全相同2管理者个人的自信心和自

控力与管理道德也很有关系

（三）组织结构

（四）组织文化

（五）问题强度——道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强

度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。

如何提高组织中员工的道德修养？

一挑选高道德素质的员工

二建立道德守则和决策规则一一道德守则是表明组织的基本价值观和组织

期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。道德守则让员工该明白以什么

样的精神来从事工作，什么样态度对待工作，规定内容也要比较宽松以便

让员工有一定自由。

对于我国企业和政府的工作人员更应制定具体简明的道德守则

管理者对道德守则的态度（支持反对），以及对违背者的处理办法对道德

守则的遵守效果有重大影响。

我国当前社会部分成员价值观混乱

三管理者在道德方面规范员工在道德方面的领导作用——言行是表

率奖惩机制影响员工行为高层管理者勇于承担责任

四设定工作目标

五对员工进行道德教育

六对绩效进行全面评价

七进行独立的社会审计

八提供正式的保护机制

企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一

种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理道德的要

求，完全是企业处于义务的自愿行为。

企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任

不只是床创造利润，还包括保护和增进社会福利。

企业从社会所得到的权利和依法所进行的义务并不平衡

透支了许多不属于我们的权利

所有企业都应当从道德的层面负起更宽广的社会责任，以感恩的心情

来回报社会为企业行为付出的代价和时代机遇的机遇

企业不只是一个经济实体，也必须是、应该是一个伦理实体

承担社会责任

企业若是忽视伦理问题社会公器只注重经济实体，企业将会由经

济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，甚至造成大量

社会公害，环境污染、用假冒伪劣产品实行坑蒙拐骗等不道德的行为就是

突出表现。

价值观是关于价值的一定信念、倾向主张态度的系统观点

企业价值观主要表现在全体成员对本企业应当是什么应当做什么

的高度认同有利于塑造员工行为有利于建立团队精神有利于创造

优秀经营绩效

衡量企业价值观发展阶段的最好标志是企业对待社会责任的态度。企业价

值观越向高级阶段发展越重视企业社会责任

三鹿奶粉事件（案例分析运用社会责任相关观点）

企业社会责任的体现：办好企业，把企业做大做强；企业一切经营管理

行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然

环境

社会对上述活动一般都不用法律形式来规范企产的丘丘中管理

阶段三

者根据企业的价值观道德观以及企业内部5工业化后期卜出抉

追求企业相关利益者价值

择。-------——-------1

阶段-

阶段二

工业化初期

工业化中期

股东利润最大化

\>企业利润最大化兼顾员工

利益

\/

阶段四

后工业化时期

追求企业相关利益者价值

最大化同时保护增进社会

福利

业价值观的发展

第三章全球化与管理

世界层面上的全球化—国家之间日益增长的经济相互依赖性商品服

务资本信息等不断增长的跨过流通

国家或地区层面上的全球化一个国家或地区的经济与世界其他领域之

间的联系程度

产业层面企业层面

影响企业国际化经营的环境因素

（一）全球化的一般环境（简答论述）

1政治与法律环境（1）国家政治体制（2）政治的稳定性（3）政府对外来

经营者的态度（4）法律环境

2经济利技术环境（经济体制包括：自由市场经济命令经济混合型经

济）（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及其发展潜力（3）

市场规模及其准入程度（4）科技发展水平（5）社会基础设施

3文化环境——文化因素指所在国家或地区的人们的处世态度价值取

向道德行为准则教育程度风俗习惯等政治因素强制性

文化因素习惯性文化环境宗教语言教育体制

（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性

化或者女性化（5）长期导向或短期导向

（二）全球化的任务环境

1供应商（全球化使得全球化采购全球化外包

2销售商全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会

3顾客

4竞争对手

5劳动力市场及工会

全球化管理者的关键能力（案例分析）

成为有效的全球化管理者必须具备知识和：国际商务知识

文心适应能力视角转化能力创新能力人人有自己视角'

学会以别人视角看问题

解所负责国家或地区'会明白别人对事物的看

国际商务知识至少包含三层含义:法，理解他们认为事物

文化的价值特点行为

-对管理者所负责的所有国家或是什么样应有什么想法

倾向

地区的一般环境深入了解；二对管作为一位有效全球化管

理解这些文化知识并会

理者负责的业务环境深入了解（竞理者，转化视角是必须

恰当改变自己的行为

争对手顾客供应商•••）；深入的。

以中立的方法来评价他

了解一般环境和任务环境对市场培养：良好倾听能力

人的工作，调整管理方式

和商业活动的影响，并能有效展开有了解不同意愿想法，

适应不同的文化期望

管理活动——认识到他人想法与自己

1参加培训阅读大量书籍与相不同愿意征求他人意

关专业商业人士交流见承认自己视野有限

2宴践宴践再隹践

/\

创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能

是一步一步积累信息学习倾听注意观察引导正确的需求，以及寻找

有用的行为组合等这一长期过程的积累结果

四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对

国际商务知识的掌握与理解基础上

一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力？

1从经历中学习2从功能工作任务中学习3从关系中学习

国际化经营的进入方式主要有：出口（国际经营的最初方式）非股权安

排国际直接投资

（一）出口直接间接出口

出口方式不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验出口方式的

资源投入相对较少，风险也相对较小非生产性成本支出（关税与非关

税壁垒高额的运输和保险费控制程度低）较大是出口进入方式面临的

最大问题

（-）非股权安排

不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小

包括：特许（当事人一方将其技术商标或专利的使用权转让给另一方，

由后者按合同规定使用的交易行为）合同制造（指企业利用目标市场国

现有的设备和条件生产规定产品的经营方式该企业仍抱有合同制造产品

的营销权和售后服务权）管理合同（通过向目标生产国的某一企业提供

管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式）

（三）国际直接投资（合资进入独资进入*新建进入购并进入）

通过建立一个新的企业进入国外市场是指国际企业通过收购投资所在国的

的行为企业的股份或购买企业产权达到控制

被收购企业进入东道国市场的目的

购并不利：1在企业资产价值评估方面，由于国家间会计准则以及国外市场信息收集难度大、无形资

产价值难以准确估价因此评估难度大2被并购企业固有的能力模式与跨国公司管理模式一般有

差异，需要磨合，因此对于被并购企业的有效控制和管理需要一定的过程

全球化要恰当选择组织模式(权衡全球化的压力当地的压力

国际化经营的全球战略

A

跨国组织模式一一专业化工厂

符*本地化要求，通过复杂的协

高全球组怨模式——视为

全球化的单一的孤、公司总部

调制进行全球一体化

压力g

统一经营\

国际组织模式一利用多国组织模式一一设在多个国

低源能力向国际市场拓

家的子公司作为独卒的业务单

1展位来运营

低当地化的压力

高

也被称为协同联盟也被称为集权中心

某些职能集中在最能节约成本的地方集中化的加工厂与各地的

组装厂相互协调，从而高效率地运行全球记成的生产体系

全球化经营风格：8个糟糕的领导特性：无情对，不合群的，易怒的，

孤独者，自我中心的，含糊的，独裁的(dictatorial)22个杰出领导

特性：积极可靠具有管理技巧公正鼓励聪明果断见多识

广远见有效的谈判者善于沟通诚实精益求精信息建

造者充满活力（dynamic）团队建造者可信赖的

管理控制系统必须解决：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于

总部协调确定的价值创造过程管理控制系统必须帮助分公司适应其

当地环境，有利于分公司挖掘当地机会潜力

管理控制系统设计：用于解决政治风险（政局动荡政策限制法律法规）

经济风险（汇率波动不公平竞争市场扭曲）文化差异（母公

司子公司间差异）

全球化经营的企业必须不断的更新分公司的管理控制系统

第四章信息与信息化管理

数据经过加工处理就成了信息

数据是记录客观事物的性质形态和数量特征的抽象符号，如文字数字

图形曲线。数据直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息是

由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表账册图纸。

信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据

数据和信息的区别不是绝对的

数据收集和信息产生有关的成本：有形成本——可精确确量化；无形成本,

很难或不能被量化

有用信息的特征：1高质量一一最重要的特征精确的清楚排列

有序媒介

2及时工作具有时间敏感性有需要就可以获得反映当前

状况频繁地提供给管理者3完全信息的范围必须足够广

简洁和详细是完全性的另外两个要求与管理工作有关

信息管理工作的基本环节：

信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用

信息的反馈

1信息的采集一一指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并

占有各类信息的过程

衡量采集工作的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用

（1）明确采集目的（2）界定采集的范围一一对象时间空间（3）

选择信息源注重信息基础设施建设，为管理者的信息采集活动提供更

多、更好的信息源

2信息的加工（1）鉴别——可靠性——鉴别方法：查证比较佐证

逻辑法（2）筛选——可靠性适用性（3）排序（4）初步激活（5）编写

3信息的存储记录存放保管以便以后使用

4信息的传播信息在不同主体间的传递

导致信息畸变的原因：1）传播主体的干扰2）传播渠道的干扰3）传

播的客观障碍的存在

5信息的利用一一采集加工存储传播的最终目的利用程度和效果是衡

量一个组织信息管理水平的重要尺度为了更好地利用信息，管理者

应该做到：1）善于开发信息—外延式（信息源信息渠道）开发和内涵

式（对信息的深度加工重组激活产生新的或更有价值的信息）开发

2）为信息价值的充分发挥提组织上的保证3）用发展的眼光看待信息

的价值

避免：信息孤岛（不能共享）信息过载

6信息反馈——目的为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意

愿被使用

信息反馈需要满足：工）反馈信息真实准确2）信息传播迅速及时3）

控制措施适当有效

信息系统式企业信息化管理的基础。

信息系统基本要素：5个输入处理输出反馈控制

企业信息化管理的发展：1开环的物料需求计划MRP企业内部的物料

可分为独立需求（外部）和相关需求（根据物料之间的结构组成关系由独

立需求的物料所产生的需求半成品零部件・・・）

MRP的基本内容是编制生产计划和采购计划最终产品的生产进度计

划物料清单库存数量

2闭环的物料需求计划开环的MRP没有考虑准确的时间数量，没有考

虑企业的生产能力和采购能力有关的约束条件，缺乏反馈信息，；闭环的

MRP将生产能力需求计划，车间作业计划采购作业计划纳入体系

因此除了编制资源需求计划，还有能力需求计划能力与资源均满足

符合需求时候，才开始执行计划

3制造资源计划闭环的MRP只是涉及物流，未有资金流，信息流人

们把销售采购生产财务工程技术信息等各个子系统进行集成，称该集

成系统为制造资源计划记为MRPII,企业由原来以产品为对象的管理

进入以零部件为对象的管理MRPII最大成就在于把企业经营的主要

信息进行集成：1在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对

物料的采购管理2扩展到产品成本核算3扩展到销售管理业务。

MRPH通过对企业的产供销人财物设备等的规范化管理，加强了我

国企业基础管理和按市场经济规律管理和竞争的意识

4企业资源计划（ERP）（如何理解ERP）MRPH主要面向企业内部资

源全面计划管理的思想企业资源计划是怎样有效利用和管理整体资

源的管理思想

可从四方面分析ERP软件功能范围软件应用环境软件功能增强软件支

持技术

管理思想软件产品管理系统三个层次分析ERP：1ERP是•整套企业管

理系统体系标准，实质是在MRPH基础上发展的面向供应链的管理思想2

综合了各种信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件

产品3是集整合企业管理理念业务流程基础数据人力物力计算

机软硬件于一体的企.业资源管理系统。

从开环MRP到闭环MRP再到MRPII，发展基本上沿着：1资源概念内涵

的不断扩大2计划闭环的形成

但都未突破两个局限：1资源均限于企业内部2基本上是结构化决策

ERP物流资金流信息流一般的管理：生产控制物流管理财务管理

ERP模块

1财务管理模块一一会计核算财务管理2生产控制一一主生产计划

物料需求计划能力需求计划车间控制制造标准3物流管理——分

销管理库存管理采购管理

第五章决策与决策方法

本书对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会

的过程.解释如下：

1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项之恩那个

2决策的本质是一个过程

3决策的目的是解决问题或利用机会

决策的原则:遵循满意原则使决策达到最优:1获取有关全部信息2真

是了解全部信息价值所在拟定所有方案3准确预测每个方案在未来的执

行结果

往往上述的条件不能满足：1组织内外很多因素影响难以收集足够信息2

决策利用信息的能力有限3任何方案都要在未来实施，而未来不确定

决策的依据：成本一收益分析只有在收集的信息所带来的收益超过为

此付出的成本时才应该收集该信息

决策理论：1古典决策理论基于“经济人”假设提出它认为应该从

经济的角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大经济利益。它

假设决策者是完全理性的。

2行为决策理论西蒙“有限理性”标准“满意度”原则

其他学者决策者的心理与行为特征

行为决策理论主要内容：1）人是有限理性的2）决策时易受到知觉上的偏

差的影响所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题

的部分信息当作认知对象3）理性是相对的4）决策者对待风向的态度

对决策起着更为重要的作用5）决策者在决策中往往只求满意的结果，

而不愿费力寻找最佳方案

决策行为理论，抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把

决策视为•种文化现象

简答论述决策过程的基本步骤

一、诊断问题（识别机会）一一决策者必须知道哪里需要行动，因此决策

过程的第一步是诊断问题或识别机会。实际状况与所预期状况的

差异提醒管理者潜在机会或问题的所在。评估机会和问题的精确

程度有赖于信息的精确程度。管理者只要坚持获取高质量的信

息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。

二、明确目标（决策目标）——目标体现的是组织想要获得的结果。所

要获得的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面指导着决策者选择合

适的型的行动路线

长期目标一战略决策f中期目标战术决策短期目标业务决

三、拟定方案（备选方案）一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就

要提出达到目标和解决问题的各种方案。需要创造力和想象力

四、筛选方案——确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意

的方案

五、执行方案一一1方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障2

方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利

益可能受到损害。3方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们

的积极性：实行目标责任制，让他们树立责任；善于授权；设计合理

的报酬制度

六、评估效果——实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，

看是否出现偏差

决策的影响因素：

一、环境因素1「境螭定性，2企业所面对的市场结构类多以及3

买卖双发在市场也的M薪位的变化都会对决策产生影响。/

在环境比较稳定的状况下，组织过去针对同类问题所作的决策有较高的参

考价值稳定情况下通常是重复昨天的决策，这时候一般是中低层管理

者进行的。环境剧烈变化是，决策通常是紧迫的，需要高层管理者

垄断程度较高的市场，决策重点：如何改变生产条件，扩大生产规模，降

低生产成本等。垄断程度高易使得组织形成以生产为导向的经营思想。竞

争程度高——以市场为导向的经营思想

卖方市场——市场居于主动主导地位买方市场——市场居于

被动被支配地位

二、组织自身的因素

1组织文化——保守型组织文化，维持现状；保守型文化中人们不会轻易

容忍失败；只在维持现状的行动方案被最终选择出并付诸实施，进一

步强化了文化的保守性。否定变革行动方案

进取型组织文化，欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败变革的行

动方案制造变化

伦理精神对于决策影响：伦理精神的组织文化会引导企业采取符合伦理的

行动；否则企业会为了目的不择手段

2组织的信息化程度——信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效

率的影响上

3组织对环境的应变模式

三、决策问题的性质

1问题的紧迫性由时间敏感型转化

为知识敏感型

时间敏感型决策——决策速度的要求高谡1伏束1贝星的芟不

知识敏感型决策——对决策的质量的要求高掌握足够的知识

2问题的重要性一一1）重要的问题可能引起高层的重视2）越重要的问题

越有可能由群体决策3）越重要的问题越需要决策者慎重决策

四、决策主体（决策者W管理者）的因素

1个人对待风险点态度——风险厌恶型风险中立型风险爱好型

2个人能力——认识能力获取信息的能力沟通能力组织能力

3个人价值观——通过影响决策中的价值成分来影响决策

4决策群体的关系融洽程度—1）影响较好行动方案被通过的可能性2）

影响决策的成本

决策方法

一定性决策方法今天仍然有用原因—1人们面对信息不完全的决策

问题时，比如面对新的环境里出现的新的问题，难以使用对数据依赖程度

高的定量方法2多个决策者意见分歧时需要采用定性3

决策问题复杂现有定量分析方法和计算工具难以胜任

（一）集体决策方法（简答）

头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽

松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：各自发表

意见，对别人建议不评论；越多越好，不深思熟练；鼓励独立思考，奇思

妙想；补充完善已有的建议5~6人为宜1-2小时倡导创新思维

名义小组技术：大家对问题的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大

分歧时可以采用一一1）管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的

人作为小组成员2）向他们提供与决策问题有关的信息3）小组成员独立

思考，提出决策建议，进可能详细将自己提出的备选方案写成文字资料

4）召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案5）小组成员对全部备选

方案投票

德尔菲技术：兰德公司提出的——专家意见法听取专家对某上问题的

意见意见整合反馈再整合最后形成专家组意见的方案

（二）有关活动方向的决策方法

1经营单位组合分析法（波士顿分析法）波士顿矩阵图

相对竞争地位业务增长率

k

业务增长幼童明显

率

瘦狗金牛

相对竞争上也，位>

低

高

瘦狗应该采取收缩甚至放弃战略

幼童1投入必要的资金2判断它不能转入明星型，要放弃

金牛产生大量现金维持

明星重点发展

2政策指导矩阵——荷兰皇家一壳牌公司创立的市场前景相对竞

争能力

强3

经营单位

的中

竞争能力

弱

弱中强

市场前景吸引力

6,9经营单位竞争能力强前景不错，优先发展；8前景强，竞争力不

够，分配更多资源，提高其竞争力；7前景好，竞争力弱，最有前途的

应该促进其发展，其余的逐步淘汰；5都中等分配给这些单位足够资

源，推动发展；2竞争力不强，前景弱，选择时机放弃；3不要马上

放弃，利用其较强的竞争力为其他业务提供资金；1马上放弃

二定量决策方法

（一）确定型决策方法——决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建

立的各种模型中的参数是确定的

具体方法:线性规划（最基本也是最常用的种数学规划）非线性规

划动态规划

分析与建模模型求解

（二）不确定型决策方法—决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一

些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策被称为不确定型决策

常用的：

1小中取大法一一决策者对未来悲观对方案按它带来的最低收益考

虑，然后比较，那种方案的最低收益最高，简称小中取大法

2大中取大法——乐观态度考虑每种方案最高收益，取其中最大者

3最小最大后悔值法——1）计算后悔值=该情况下的各方案中的最大

收益一该方案在该情况下的收益

2）找出最大后悔值3）选择最大后悔之中的最小方案

（三）风险型决策方法——随机因素虽然不确定但是知道概率分布,

被称为风险型决策

1最大期望收益准则——求数学期望

2最大期望效用准则—与1的区别是用期望的效用乘以概率用期望

效用更能体现决策者的风险偏好（1可以看作2的特例及效用函数是

种特殊的线性函数）

3面对小概率事件需要注意的问题有时候小概率事件可能影响甚大

4多阶段决策问题与决策树—决策点状态点状态枝

3000万

-300万

紧急安装

加班与外包2000

万

圆形：状态点

状态点引出的是状态枝销路一般0.3500万

第六章计划与计划工作

计划名词动词

计划既是决策所决定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间

和空间的进一步展开，优势组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

5W1H-------What-------做什么目标与内容

Why为什么做原因

Who-------谁去做人员

Where何地做地点

When何时做时间

How——怎样做手段方式

计划是一个广泛的观念决策指示计划过程中的某一段的工作内容

计划与决策的关系

1决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念

2这两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方

式的选择计划则是对组织内部不同部门利不同成员在一定时期内的

行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活

动的具体内容和要求。

3计划和决策相互联系：1）决策是计划的前提，计划是决策的延续2）

实际工作中，决策计划是相互渗透的

计划的性质（简答）

一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提

供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制、创新等

管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。从以下考察

计划性质：

1计划工作为实现组织目标服务——决策确定了使命和目标，并选择了

实现方式。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度进一步地展开和

细化

2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础一

一计划是桥梁，主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径

计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使目标实现

3计划具有普遍性和秩序性最主要的秩序表现在为计划工作的纵向

层次性和横向协作性

4计划工作要追求效率——用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的

效率贡献是指在扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他

因素后的剩余衡量个人和集体的满意程度

计划强调协调和节约

计划类型时间长短——长期（5年以上）计划，短期（1年以内）计

划财务人员（中期）

职能空间—业务计划是组织的主要计划（物供产销）

财务计划（财）人事计划（人）财务计划和人事计划是为业务计划

服务的

时间长短及其范围的广狭的综合性标准一一战略性计划和

战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织为了较长时期

设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定

总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的问题是组织的具体部门或

职能在为了各个较短时期内的行动方案。战略性计划：长期性和整体性

（特点）

内容明确性标准——具体性计划和指导性计划

程序化程度一一程序性计划和非程序性计划西

蒙组织活动：例行活动一程序化决策—程序化计划，非例行活动—非

程序化决策一一非程序化计划常规计划专用计划

现成的行动指导

面向未来和面向行动是计划的两大显著特征

哈罗德・孔茨和海因茨・韦里克从抽象到具体把计划分成一种层次体系，

计划层次体系的基本内容（简答）:

1目的或使命一一它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地

位。决定组织的性质，是决定此组织区别与彼组织的标志。

2目标——目的使命太抽象，要进一步具体化为组织一定时期的目标利各

部门的目标

3战略——为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划目

的：通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织

4政策——指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书自由

处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理

艺术

5程序——必需方法的计划没有给行动者自由处理的权利

6规则——阐明了必需行动或非必需行动，本质是一种必须或无须采取

某种行动的管理决策

政策的目的：指导行动，并给执行人