《渤海租赁并购整合Avolon后的整合策略分析案例报告》10000字（论文）

渤海租赁并购整合Avolon后的整合策略分析案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u31695第一节整合措施 11366一、业务整合 124762二、组织管理整合 224789三、人力资源整合 331521四、企业文化整合 410257第二节整合效果 52745一、财务指标变化 520359二、竞争力变化 932572第三节经验及不足 13第一节整合措施渤海租赁的战略目标是成为世界租赁市场领先服务商，Avolon的战略目标是成为占有领先世界地位飞机租赁提供商，双方的战略目标高度一致。渤海租赁对Avolon并购后，从公司战略发展角度，以及公司独立性要求角度，采取了共生式整合模式，保留Avolon的法人地位，渤海租赁将Avolon和HKAC的业务、组织管理、人力资源、企业文化等方面进行了整合。渤海租赁期望能够通过整合扩大公司业务规模，提升公司竞争力，进而解决公司发展困境。一、业务整合Avolon拥有多年丰富的机队管理经验及客户资源，在欧美地区公司业务发展稳定，一直处于世界领先水平。HKAC是一家在香港注册成立的飞机租赁公司，业务范围主要集中在亚太地区。为了扩大公司的机队规模及客户资源，渤海租赁将Avolon与HKAC管理的资产与资源进行了整合，使得公司在机队规模、客户资源方面的优势得到大幅度提升。机队建设与管理渤海租赁并购Avolon后，对HKAC和Avolon所管理的飞机进行整合，两家公司所管理的飞机多为节约能耗、机龄较短的单通道飞机，管理模式比较相近，HKAC当时管理机队规模行业排名23位。整合后，大幅度扩充了公司的机队规模，由原来的71架急速提升至384架，整合后机队的公允价值达到88.32亿美金，超过当时国内行业龙头中银租赁、工银租赁，跻身世界第一梯队，位列世界第四。考虑到Avolon丰富的机队管理经验及爱尔兰政府的优惠政策，机队整合完成后归属到Avolon进行管理。此举帮助渤海租赁快速进入爱尔兰市场，让HKAC可以享受爱尔兰的各项优惠政策，降低飞机租赁业务的税收负担，使得企业的利润得到了增长，进一步提高了企业的竞争能力。并购后，HKAC的机队按照爱尔兰的政策进行固定资产账面价值调整，一定程度上提升了资产的折旧价值。通过整合，双方机队进行统一管理，采用爱尔兰优惠政策，不仅节约了管理成本，提升了公司的运营效率，还可以增加了公司的收入及利润，有助于公司更好管控风险，增强资产运营效果。客户资源与销售渠道受益于亚太地区经济的平稳快速发展，HKAC客户主要分布在亚太地区，公司一直尝试不断拓展欧洲和美洲客户，但效果一直不理想，客户所占比重远不及前者。与之相反，Avolon飞机租赁业务主要分布在欧洲和美洲地区，亚太地区业务相较逊色，拓展亚太市场一直是Avolon的重要发展目标。由于飞机租赁行业门槛较高，各地区法律要求和运作模式不尽相同，通过与当地的飞机租赁公司合作是最好的实现方式。Avolon的飞机租赁收入主要来源为美洲地区、欧洲地区、亚太地区中东以及非洲地，根据Avolon2015年半年报，其亚太地区：欧洲、中东和非洲：美洲租赁收入来源的比例大致为1:1:1。渤海租赁对Avolon和HKAC进行客户资源和销售渠道整合，进入亚太市场，与多家航空公司展开合作。Avolon在亚太地区的飞机业务发展除了得益于HKAC客户资源的共享。二、组织管理整合通过以往的并购案例研究发现，一个企业的执行力依赖于组织结构的设计，因此并购后渤海租赁如何进行组织管理的整合将直接影响企业的工作效率。渤海租赁在对Avolon通过对其深入了解，发现其业务关系网络覆盖世界各地航空公司、制造商、银行贷款机构，关系网络较为复杂，且Avolon本身的管理团队是具有极强的行业经验及业务能力，员工平均工作经验达24年，相较而言，渤海租赁从2011年才开始涉足飞机租赁行业，而且国内员工对于国际业务的专业程度存在一些欠缺，如果直接进行统一管理是不合适的，因此渤海租赁秉承“整合与收购是相辅相成”“让专业人做专业事”的理念，保留Avolon原有的管理团队，在原有的组织架构的基础上开设立新的岗位，将HKAC的团队成员安排进去，最终只保留一个团队，由Avolon进行统一管理。这样不仅节约公司的管理成本，还提升了公司的工作效率。在以往发生的并购案例中，组织管理大部分都是采取自上而下的整合方式，渤海租赁所选择的这样的方式并不多见，但却是经过综合考虑所决定的，保留原有的管理模式，既减少了整合过程中所产生的摩擦，又保留了Avolon原有的优秀人才资源，同时也加强了HKAC与Avolon的融合，促进了业务发展。图4.1Avolon组织架构图三、人力资源整合所谓人力资源整合，其实主要是对员工能力整合以及心态的调整。对于跨境并购的双方企业而言，双方工作于不同的文化背景下，如何在较短时间内让员工适应并购后带来的变化，发挥出原有甚至更强的工作能力是并购企业所需要考虑的问题。渤海租赁基于这种情况考虑采取了适当的措施和节奏对人员进行整合。（一）原有团队的留任与授权渤海租赁并购Avolon后，在员工方面，继续履行员工与Avolon签订的劳动合同关系，薪资制度保持不变。在经营层方面，渤海租赁继续维持其原有经营团队管理，为了履行母公司对子公司的管理，采用了派驻董事、监事等人员的方式。基于渤海租赁与Avolon所签署的并购协议，Avolon解除了管理人员及员工的股权激励计划，并且对于发行但尚未行权的相关期权、发行在外的限制性股票也进行了相应注销。此举引起了一定程度的恐慌，造成了公司的吸引力降低，造为了维持员工对公司的信心，避免高级管理人员以及核心技术人才有可能借此机会离职，渤海租赁在Avolon内部设立相关的股权激励机制，尽可能的保障员工的权益，缓冲因管理人员及员工的股权激励计划取消带来的影响，同时采用长期股票期权的方式提升公司吸引力，避免人才流失，员工工作积极性低落等现象。另外，渤海租赁在对Avolon的管理上采取充分充分信任的态度，不仅对未对公司的组织架构进行调整，还给予Avolon充分的决策权，需要经过渤海租赁董事会审批的仅是2.5亿美金以上的飞机租赁业务以及5亿美金以上的金融交易业务。（二）学习交流机会与培训飞机租赁的交易十分复杂，进行一项飞机交易业务时通常会涉及很多领域，需要极强的专业知识。而且对于标的物飞机而言，其本身又是高技术含量产品，需要相当专业的技术背景才能对其进行裁定。因此想要提升飞机租赁公司的专业能力，拥有高端技术人才是不可缺少的必要条件。我国飞机租赁发展仅30多年的时间，想要靠自主培养专业人才需要大量的时间及实践。渤海租赁此次对Avolon的并购也是看中其这一方面的稀缺资源，希望能够通过资源的融合，培养出一批本土专业技术人员。Avolon的管理团队平均从业20余年，在世界主要地区均开展过业务，熟悉当地的政策法规、业务模式，同时在飞机资产投资、定价、租期管理、资产退出等方面也有着丰富的经验。并购后，渤海租赁制定了培训制度，每周一小会每月一大会的形式进行行业专业知识培训，月度培训会议邀请一名Avolon员工讲解相关领域知识，分享行业经验，讲解员由不同部门人员轮换担任。同时安排渤海租赁境外人员与Avolon共同办公，通过工作中的直接接触，更直观的进行学习。四、企业文化整合企业文化是在伴随着公司长久发展中逐步形成的，不同的地域、背景、业务、人员形成了各式各异的企业文化。企业文化是凝聚员工思想，培养员工责任感，树立共同的价值观和理想，一致地推进公司发展的重要因素。渤海租赁隶属于海航集团，公司企业文化起源于儒家文学，崇尚集体主义，在管理上强调个人要服从组织，层级管理观念明显。而Avolon所在的爱尔兰是欧洲国家，崇尚自由，等级观念薄弱，喜欢平等自由的工作环境。考虑到国家文化差异，渤海租赁在研究了大量的跨境并购案例基础上制定了针对不同阶段制定了的企业文化整合方案。（一）分离型文化整合并购初期，渤海租赁参考了万达、联想、吉利等企业的跨境并购经验，为了避免因为文化差异性引起的整合摩擦，影响并购效果，渤海租赁采取了分离型的整合方式。渤海租赁充分尊重Avolon企业文化及日常运营的独立性。通过分离式文化整合，双方保留了各自的企业文化，此举帮助Avolon在熟悉的办公环境中继续工作，未影响其工作效率，在相对独立的环境下，双方通过充分的沟通交流，促进并购后的业务整合顺利进行。这种模式也存在一定的缺点，双方相对独立的环境使得各自的思想观念无法接纳新的思想，不利于双方进一步融合，所以在并购后的第二年，渤海租赁希望通过融合型的方式促进双方的沟通，求同存异，吸取对方的优点及长处，从而推进业务发展。（二）融合型文化整合在经历并购初期的整合后，Avolon的业务取得明显的提升，公司管理逐渐稳定，渤海租赁希望双方能够通过企业文化整合的方式，加深双方的沟通交流，帮助熟悉双方属地的法律政策及业务模式，进一步培养专业人才。另外，通过文化融合取长补短，达到最初合并的目标，提升市场战略地位。但是这种方式对于已经成熟的双方公司来说，需要一个接受的时间过程。渤海租赁主要采取了通过在工作中逐步渗入，希望双方在企业文化上能够互相融合。首先是成立香港办公室，安排部分Avolon的管理人员及员工常驻香港，同HKAC的同事共同办公，在工作的同时进一步熟悉亚太地区的政策法规及业务模式，同时增强对国内企业文化的心理接受度，对中国文明有更加深入的了解，为公司拓展业务，扩大市场规模，提高国际地位做好铺垫。第二节整合效果本部分采用定量分析与定性分型相结合的方式对并购整合后的效果进行分析。首先，通过定量分析的方法，从财务指标分析并购整合后的所产生协同效应；其次，通过波特五力模型对企业并购整合后的竞争力进行定性分析。一、财务指标变化财务指标分析是指通过对企业并购前后的各项财务指标数据的变化进行分析，验证并购是否产生财务协同效应，从而更清晰地了解此次并购所产生的影响。本部分主要从运营性指标、盈利性指标、偿债性指标、成长性指标四个方面进行分析。（一）运营性指标运营性指标主要是反应企业的经营运行能力，是对企业资产的利用能力，因为飞机租赁行业具有一定的特殊性，所以本文主要选取了总资产周转率和应收账款周转率来进行分析。具体如下所示：表4.1渤海租赁并购前后运营指标变化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年总资产周转率0.150.110.100.140.140.140.14应收账款周转率16.2611.3210.7618.1220.8418.4213.76数据来源：Wind金融数据库图4.2渤海租赁并购前后运营指标变化趋势根据图4.2我们可看出，渤海租赁在并购Avolon后，总资产周转率、长期应收账款周转率对比2015年都有一定幅度的提升，2019年企业应收账款周转率一定程度下浮主要是由于公司处置不良资产导致。总体来说，说明此次并购后企业收账速度加快，平均收账时间变短，资产流动加快。（二）盈利性指标盈利能力主要是指企业获取利润的能力，根据融资租赁企业的盈利模式和核算特点，主要选取了净资产收益率、资产回报率两个指标进行分析。表4.2渤海租赁并购前后盈利指标变化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年净资产收益率7.96%10.65%12.28%7.79%8.37&6.80%5.01%资产报酬率3.06%1.89%1.79%1.63%1.22%0.91%1.21%数据来源：Wind金融数据库图4.3渤海租赁并购前后盈利指标变化趋势根据图4.3我们可看出，渤海租赁在并购Avolon后，净资产收益率较之前有一定程度的下降，资产回报率相对小幅度下降。这两个指标发生下降的原因是公司的主营业务中增加了飞机销售业务。飞机销售业务的毛利率较低，但是可以获取大量的现金流。（三）偿债性指标偿债能力是指企业偿还债务的能力，一个企业要想维持良好的运转，良好的偿债能力是必不可少的。通过企业间的并购行为，公司的资产规模会得到提升，但是并不意味着偿债能力会随之提升，所以需要进行具体分析。本文主要采取现金流量比率、资产负债率两个指标进行分析。表4.3渤海租赁并购前后偿债指标变化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年现金流量比率26.22%23.52%21.29%28.81%32.00%37.00%73.00%资产负债比率85.32%81.40%75.33%82.58%88.21%80.72%79.45%数据来源：Wind金融数据库图4.4渤海租赁并购前后偿债指标变化趋势根据图4.4可看出，并购后公司现金流量比有了明显的提升，在飞机租赁行业中现金流动性至关重要，不仅可以提升盈利能力，还可以降低经营风险。并购后公司现金流量比率提升主要源于开展飞机销售业务，在2016年渤海租赁49.32%的营业收入是来自飞机销售。此项业务开展增加了公司的现金流动比例。2019年公司的现金流量比大幅度提升是因为在当年公司进行了不良资产处置。（四）成长性指标企业成立是为了能够长远发展，获取利润。所以本文选取了主营业务收入增长率及净利润增长率进行成长性指标的分析。表4.4渤海租赁并购前后成长指标变化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年主营业务收入增长率16.58%7.46%43.41%146.86%48.14%14.91%-6.03%净利润增长率35.75%-13.24%42.85%74.54%15.53%-13.34%-18.90%数据来源：Wind金融数据库图4.5渤海租赁并购前后成长指标变化根据图4.5可看出，在2015年渤海租赁的营业收入、净利润都有或多或少的增长。2016年营业收入、净利润都有大幅度的增加，是由并购所带来的。2016年主营业务收入增加151%，协同效应明显，通过此次并购渤海租赁成功扩大了经营规模，提高市场占有率。在并购初期带来的规模效应后，公司的收入增长率、净利润增长率有一个缓慢下滑。受疫情影响，航空业受到冲击巨大，渤海租赁预计2020年营业收入将下降三分之一左右。二、竞争力变化企业通过并购可以实现资源优化配置，将优势资源转化为企业核心竞争力。本部分将以波特五力模型为分析框架，分析渤海租赁竞争力变化情况。（一）供应商议价能力对于融资租赁而言，按照行业的特殊行，供应商主要分为两类：设备供应商、资金供应商。下面将从这两个角度进行分析。设备供应商欧洲的空客公司和美国的波音公司是民用飞机市场最主要的两大飞机供应商。飞机对于航空公司来说是不可替代的运输工具，是生产运营的必须品。同时飞机制造业属于高精端技术行业，专业性能复杂，无法复制，因此市场被空客公司和波音公司长期垄断。在飞机购买引进的交易中，飞机制造商占据绝对优势，牢牢控制着定价权，相对比飞机制造商，购买商出于弱势地位，议价能力较低。而有着丰富飞机租赁市场运营经验的Avolon一直与飞机制造商保持紧密的合作，积累了大量资源。2015年，Avolon直接向空客公司购买飞机5架，向波音公司购买飞机15架，足见其议价能力。渤海租赁将Avolon与HKAC机队进行整合后，机队规模得到进一步扩充，公司议价能力进一步提高。2019年，渤海租赁飞机订单数量达到54架。另外值得注意的是，飞机交易价格是不透明的，根据订单金额大小，飞机单价存在一定的差异，在并购后，机队扩充需求提升，随着飞机订单数量增加，飞机的单价也随之降低，较之前价格的下降0.3%-0.5%左右。资金来源由于我国金融资本市场不够成熟，加上政府对开展资产证券化业务管控较为严格，导致向银行借款成为国内大步伐融资租赁公司资金来源的单一渠道，不利于融资租赁公司的长远发展。相对于大部分融资租赁公司资金来源渠道单一问题，渤海租赁具有多元化融资渠道——渤海人寿、联讯证券、天津银行，这些为渤海租赁提供了大量优质低成本资金，为公司扩大规模、快速发展提供了保障。另外不可忽略的是渤海租赁的控股股东为海航资本集团，具有雄厚的资金优势。鉴于以上原因，渤海租赁在国内有着优质资金来源的保障，但是受限于外汇管理政策，公司在境外的资金不够充裕。基于2015年国家发改委对企业境外发行债券的改革，一些企业跨境并购后在境外发行债券募集资金。制度改革主要在于两点，一是审批制改为备案制，即企业在境外发行债券只需要在发改委备案即可，发改委仅对企业申请报告和发行方案做程序审批，不进行实质审查。这对于企业在境外发行债券进行融资来说程序上简单便捷。二是在境外发行债券的用途不需要针对特定项目，发债所募集的资金也可以有发行人自主支配。既可以选择调回境内使用，也可以选择留在海外，这增加了企业自己的自主性和灵活性。渤海租赁并购Avolon后，通过Avolon在境外发行债券，帮助企业获得了境外优质低成本资金，拓宽公司资金渠道来源，增强了公司行业竞争力。因为渤海租赁资金优势，Avolon在2017成功收购CIT飞机租赁业务100%股权。（二）客户议价能力企业竞争力的重要表现之一就是与客户的议价能力。为了在与客户谈判中占据优势，具有议价能力，大部分租赁公司将目标客户定位于资金需求量大难以从银行获取资金的中小企业。但是对于渤海租赁而言，面对的客户主要是境内外航空公司、运输公司、集装箱公司、大型国有企业等，这些客户都具备一定规模，有资本在全球租赁公司中作出选择，所以渤海租赁在与这些企业进行谈判时不具备优势。渤海租赁不是租赁标的物生产制造商，旗下公司多为第三方租赁公司，主要从事经营租赁和融资租赁业务。作为第三方融资租赁公司，渤海租赁对比厂商租赁处于劣势地位，因为厂商租赁可以为承租人提供增值服务，例如飞机这种高科技产品标的物，厂商租赁对比第三方租赁可以提供专业咨询及维修等服务，而第三方公司只能让承租人直接与设备供应商进行交易，在交易过程中的存在感极低。这种交易模式使得第三方租赁公司出于弱势地位，削弱了与承租人议价时的话语权。相较而言，Avolon作为世界前十的飞机租赁提供商，公司知名度及竞争力位列世界前列，具有极强的专业技术能力，能够为承租人提供技术及咨询服务，Avolon维护客户良好关系的能力卓越，在创办发展的几年中，客户关系十分稳定。渤海租赁并购Avolon后，随着业务的不断开展融合，公司飞机租赁业务的范围和水平不断增强，专业技术水平达到世界先进行列，因此在与客户议价能力上得提升，同类机型租金上升约0.2%-0.3%左右。（三）核心专业人才竞争力飞机租赁是一个专业性极强的行业，不仅需要对具体业务了如指掌、对行业有深刻的了解及认知，还需要对发展前景作出准确的预判，为企业制定战略规划，保障在行业中的领先地位。想做到这些，就需要一批优秀的员工组建专业性的团队。我国融资租赁行业的发展非常迅猛，但是专业人才的储备及培养速度却无法与之匹配。业务需求的增加，使得租赁公司的人才缺口越来越大。尤其是飞机租赁行业中既懂技术又懂管理的人少之又少。飞机租赁涉及金融、法律、国际贸易等专业知识，且各国情况又存在差异，并不具有普适性。HKAC的业务主要分布在亚太地区，与全球性飞机租赁相比人员的专业能力具有一定差距。渤海租赁计划开拓国际范围内的市场，成为世界一流的租赁公司，就必须建立一支专业团队，适应各地的融资租赁市场环境。随着我国飞机融资租赁政策的积极发展，开始大力推进各地保税区的飞机租赁SPV业务。Avolon在此方面拥有成熟的运营经验，对设立设立SPV业务模式十分熟悉。不仅可以根据每架飞机的机龄、用途设计出适合交易的运作结构，还能够灵活处理交易过程中可能遇到的法律、金融、担保等风险问题。Avolon根据多年业务经验，为渤海租赁在自贸港设立SPV业务的模型设计上提出了专业建议，同时提示了企业在新模式下可能遇到的风险，帮助渤海租赁顺利将SPV商业模式复制到国内保税区。2019年，海南省自贸区的第一个SPV业务就是由渤海租赁联合合作方共同完成的，业务的成功推进与渤海租赁核心专业团队密不可分，体现了人才竞争力优势。（四）应对替代品威胁能力渤海租赁并购Avolon后，其主营业务未发生改变，其中之一依然为飞机租赁，是各大航空公司引进飞机的一种方式。与其对应的方式为：航空采用自由资金购买或通过向银行贷款购买。自有资金购买自有资金购买是指航空公司使用公司现金购买飞机，不申请其他形式的借款。采用自有资金购买飞机的方式比较简单，交易参与方仅有飞机供应商和航空公司，不涉及到其他第三方公司。这种方式对于航空公司的好处就是手续简单，同时可以避免从租赁公司通过售后回租方式引进飞机所带来双重税收的现象。但是由于航空公司是高现金流、低流动资产的企业运营模式特征，航空公司采用自有资金购买飞机的概率不高，威胁性较小。贷款购买目前世界各大航空公司主要是通过租赁的方式引进飞机，通过自有资金引进飞机比例特别低，对比前两种情况，一部分航空公司既会通过银行贷款引进飞机也会通过租赁引进飞机。贷款或是租赁的方式引进飞机虽然都是分期支付费用，但是在实际运营中却存在着一定差异。首先，航空公司如果通过贷款购买方式引进飞机，则可以拥有飞机的所有权，但是通过租赁的方式引进飞机，仅拥有使用权。比较而言，通过贷款方式引进飞机有利于公司对飞机进行长期规划管理和使用。另外银行的资金成本低于租赁公司，所以通过贷款方式购买飞机，贷款投入资金将低于租赁投入资金。在企业财务状况较好的情况下，利用财务杠杆对机队进行投资，可以促进企业长期经营发展。再次，通过购买方式引进飞机交易手续简单，仅交易双方参与即可，不需要担保人，另外也不需要考虑使用期限，支付清款项就可以拥有飞机的所有权和使用权。如果航空公司采取直接购买的方式引进飞机也存在一定的弊端。当航空公司购买飞机时，如果数量较少，则其购买的飞机的单价将会高于租赁公司批量购买飞机的价格。如果采取贷款方式购买飞机也会提升公司财务杠杆比例，加大经营风险。同时，随着科技发展，飞机性能不断提升，更新迭代不断加快，通过购买方式引进飞机不利于机队的优化建设。而且飞机制造是一个十分复杂的过程，技术含量要求极高，一般从下订单到交付通常需要5-10年的时间，比采取售后回租引进飞机的方式等待的时间长。并且供应商要求购买方提前支付购机款项，对于航空公司而且提前支付款项会影响公司的现金流，对财务造成压力。所以可以看出，不管是采取租赁方式引进飞机还是通过银行贷款方式引进飞机，都存在各自的优势与劣势。我国政策规定没有飞机引进许可证的企业不可以购买飞机，所以渤海租赁在并购Avolon之前未开展飞机销售业务，只进行经营性租赁和融资租赁，一旦航空公司采取贷款方式引进飞机，将会产生替代威胁。爱尔兰政府对飞机买卖没有限制，所以租赁公司可以自由开展飞机买卖业务，故在并购Avolon后，渤海租赁开始了飞机销售业务。另外，因为此前Avolon通常采取飞机资产包的方式向飞机制造商采购飞机，规模远远超出航空公司，所以占有一定的价格优势。渤海租赁并购Avolon后，也可以享受价格优惠，所以相比较航空公司，整体成本更为优惠，由于渤海租赁购买飞机成本较低，所以能够很好的对抗航空公司通过银行贷款直接购买飞机所产生的威胁。（五）行业竞争能力在我国一系列政策推动下，融资租赁行业迅猛发展，公司数量大幅上升。按照公司设立时股东出资类型划分，我国融资租赁公司可以分为三类：金融租赁公司、内资租赁公司、外资租赁公司。由于设立标准低，内资公司和外资公司呈现出野蛮增长，加之双方目标客户重合、经营领域重叠，使得行业内部竞争日益加剧。金融租赁公司是银行或者金融机构作为出资设立的公司，目标客户主要为对资金要求比较高的大型设备领域。渤海租赁的目标客户是集装箱、飞机、大型设备等租赁公司，在目标客户上与金融租赁公司存在较大的重叠，形成竞争，这类金融公司拥有强大股东优势，像工银租赁、中银租赁等，股东是国内大型国有商业银行。通过对Avolon的并购，渤海租赁企业规模迅速扩大，提升了行业竞争力。与此同时，并购后，Avolon所管理的机队规模不断扩增，现在已经位列世界第三位，成为世界第一梯队飞机租赁服务商。表4.5世界飞机租赁公司资产规模前十排名排名公司资产价值（亿美元）机队规模（架）1AerCap29810242GECAS19710743Avolon1835754BBAM1825165SMBCAviationCaptial1664706AirLeaseCorporation1613967ICBCLeasing160454