管理干部如何做好异常管理

1.何谓异常?

2.异常管理的不合理现象

3.如何迅速反应异常?

4.异常分析的概念

5.异常分析的思考步骤

6.异常分析正确的态度

7.异常处置

管理干部如何做好异常管理管理干部如何做好异常管理1.何谓异常?

应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实续比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。

2.异常管理的不合理现象

2-1担当单位划分不当

作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。2-2异常处理与改善混为一谈 将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。

2-3异常反应单只由品管填发 制程异常的发现好像只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。2-4未能掌握时效 发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。

2.异常管理的不合理现象

2-5找理由、找借口 未依据事实。2-6未能追根究底

只有找到源头〔根本〕原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5'

。为什么会如此?须再深入调查以找出根本原因。2-7未追踪确认效果

经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效?2-8仅采治标措施

没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施。2-9缺乏过程的记录 异常分析时无法深入。3.如何迅速反应异常?3-1明确管制点

管制点3-2窗体有明确的管制基准 使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。3-3目视管理 管理的结果与过程能透过广告牌、图、灯号、颜色…………

等充份显在化。

点检项目--------原因查核管制项目--------结果查核3.如何迅速反应异常?3-4明确的异常反应处理制度

3-5鼓励基层人员提问题 基层人员若能提出问题，应多加赞赏。3-6培养部属数据观念3-7基层干部于下班前或后召集部属

检讨当日的作业状况。

4.异常分析的概念

4-1过程结果说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。

4-2异常真因〔最多2-3个〕、〔通常为1个〕。

某种预料之外变化正常过程下「应有」的实绩(结果)即基准「实际发生」的实绩XY4.异常分析的概念

4-34-4

不良率5%基准基准着眼于使实绩维持于应有的水平着眼于使实绩达成改善目标⊕改善目标不良率5%为什么未成交件抱怨率达成率异常未成交件高抱怨率高达标率高为什么分析原因少分析原因多5.异常分析的思考步骤

5-1以层别想法多角度说明异常现象

例：异常是

(1)

观察：三现⊕K.K.D.⊕层别想法

(2)

统计手法：层别⊕

什么人、厂家、什么机器………什么单位、地区、什么时间……..什么产品、项目、部位…推移图、管制图直方图、柏拉图5.异常分析的思考步骤

5-2【异常现象】与【正常现象】比较，以找出两者间之差异特征。5-3找出有关的变化─即过程(4M1E)中，新的或以往不同的作法。

5-4将

结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。

「变化」与「差异特征」或「变化」与「异常现象」5.异常分析的思考步骤

5-5查证 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。

例1：销售量降低了

某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的事情：

(1)

竞争厂家于5月中旬全面进行PR工作，他曾建议总经理采取同 样步骤，但被否决了。

(2)

5/5北区营业所有2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补 人，但到5/25才补足缺额。

(3)

5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力 强，如此安排可强化南区的销售阵容。

5.异常分析的思考步骤

5-5查证

除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，于是，他下了个结论：5月份销售异常的原因为

(1)竞争厂家进行PR，而公司未行动。

(2)人员离职补充太慢。请问您同意经理的结论吗?为什么?

6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下：

(1)作地区别推移图

月 3月4月5月3月4月5月3月4月5月

※异常是南区

A君问：区分〔南区〕与〔中区〕、〔北区〕的特点是什么?

经理答：想不出来。北区中区南区5.异常分析的思考步骤

5-5查证

(2)作南区5月份销售量推移图

(日) 5/171819202122232425262728293031 ※异常是5/26以后

A君问：区分〔5/26以前〕与〔5/26以后〕的特点是什么

经理答：还是想不出来。

5.异常分析的思考步骤

5-5查证

(3)分别作南区各销售员5月份推移图〔从略〕各销售员于5/26以后普遍下降，而非某几个销售员销售量下降。 由以上分析，请推演出5月份销售量异常的最可能原因是什么?理由如何?

当然，下一步主管就须根据各位推演的最可能原因，继续查证，以确定真因。 为查证最可能的原因，6/5该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员对新从销售员升上来的销售助理普遍不满，于是再深入分析探讨如下：

销售量降低WHY?

销售员发牢骚而不售货WHY?

销售员对销售助理怀恨WHY?

销售助理摆威风WHY?

销售助理奉令兼督导工作，但未明令通告。异常真因目前 已经明确，您会建议该主管如何做好异常处置?

5.异常分析的思考步骤

例2：抱怨次数异常

某大工程与电子公司在一次改组后，管理部门从意见箱中，发现当月份(4月)抱怨次数异常，课长分析如下：

(1)从抱怨项目层别比较

ABCD其他DABC其他※事务用品、机器的抱怨次数异常 调查：4月份有关事务用品、机器与以往没有差别

(鸡蛋挑骨头)。

3月4月5.异常分析的思考步骤

5-5查证

(2)从人员层别

3月份没有女秘书抱怨，4月份却有1/5的女秘书抱怨，故异常是女秘书。

(3)从地点层别

抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。「有怨言的」与「无怨言的」比较

有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室。

女秘书认为地位降低而怀恨抱怨次数女秘书5.异常分析的思考步骤

例3：不良率升高了

某金属加工厂，3/18领班甲发现A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前该零件的不良率一向维持于1%以下；但3/17的不良率却高达5%，且有增加的趋势。请各位建议领班甲如何进行异常分析。

建议：

(1)

层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。

(2)

抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品 作比较(个体)。

(3)

将收集的数据划成直方图，并与异常前的直方图比较(整体)。

(4)

调查发生异常前4M1E有何变化。

(5)

将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。

(6)查证。6.异常分析正确的态度6-2上司对异常应有的态度

(1)「异常解决」重于「责任追究」 ●若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再 发防止；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较 责任的追究。 ●若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究 责任。

(2)训练部属于「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。6.异常分析正确的态度6-1分析者应有的态度

(1)客观地自我检讨才会进步。 ●找原因、非找借口、理由。 ●根据数据、事实，而非猜测、假设。

(2)锲而不舍，追根究底5-WHY分析。

(3)不可为分析而分析。 ●统计手法主要用于界定异常真象。 ●可能原因的推演则须配合专业知识。7.异常处置7-1何谓异常处理?7-2处置方式分为

(1)应急措施 消除「异常现象」，紧急「应变」，「调整」，为「临时性」、「治标」。(2)再发防止消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。NO显在化

正常否遂行结果YES稳定发挥实力异常处理]7.异常处置7-3应急措施的具体作法(1)明确发生异常时的群体。(2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。(3)对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。(4)将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。

(5)将处置内容记入异常报告书。7.异常处置7-4再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作：(1)检讨相关标准●标准有否?标准明确否?答案若是否定，则增订标准。●标准遵守否?若遵守标准而结果又不好，则修改标准。●标准了解否?若不了解则须教育标准。(2)对策愚巧化若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。(3)再发防止→防患未然●横向作水平展开●纵向作源流管理●使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。7.异常处置7-5愚巧法

(1)意义疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。(2)效果●作业变轻松 ●作业没危险●作业不靠技术 ●作业不靠判断(3)方式●接触式：利用产品(形状、大小)与设定装置是否接触，以测知有无异常。●定数式际：利用实动作次数与规定动作次数比较，以测知有无异常。●动作的步骤式：利用实际动作步骤与规定步骤比较，以测知有无异●发生异常时可用”引起注意方式”，”停止运转方式”与”区别不良品方式”。7.异常处置7-5愚巧法

(4)范围●颜色管理 ●目视管理●视、听、嗅、触等感官的应用 ●治具●自动化(5)愚巧法例子：●保险丝 ●跳动路面●驼峰路面 ●平交道自动警示系统●路面反光装置 ●荧光贴纸●瓦斯臭味 ●电梯载重管制●电梯门未关妥无法启动 ●三极插头插座●以颜色区别各种管路 ●