项目管理手册采购管理

项目管理手册

采购管理

目录

一、概述

二、项目采购管理的内容与目标

三、项目采购管理流程

四、项目采购管理组织与职责分工

五、项目采购的招标管理

六、项目采购的合同管理

七、项目采购的信息管理

八、项目采购的监督管理

九、项目采购管理的文件、表单

一、概述

1.1项目采购管理的定义

1.1.1采购

采一选择；购一取得。采购是指采购单位根据需求提出采购计划，确定供应商，经过商务谈判确

定价格、交货期及相关条件，签订合同并按要求收货付款的过程。

1.1.2项目采购

其含义不同于一般概念上的商品购买，它特指项目组织以不同方式从系统外部获得货物、工程和服

务的整个采办过程。

1、货物采购指购买项目所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务。

2、工程采购是通过招标或其它商定的方式选择工程承包单位及其相关服务（含勘察、设计和施工）。

3、咨询服务采购主要指聘清咨询公司或咨询专家。

项目采购的形式如下图：

项目采购管理

---材料设备1.1.3

项目采购管理是指项目组织在整个项目

一有形采购一

过程中，为了实现项目目标而从外部获

—工程施工

项目所需各种资源的管理过程。

取项目采购------

本1—工程设计项目采购管理是特指龙岩烟草工业有

限——无形采购-J一项目管理公司（简称龙烟公司）精品“七匹狼”

卷烟专用生产线技术改造项目（徇称七

匹।_咨询服务狼技改项目）甲方（业主、息承包方）

-龙岩烟草工业有限公司技改办的本

项目管理团队为了实现本项目目标而从外部获取项目所需各种资源对本项目采购活动的全过程管理。

1.2项目采购管理的意义

任何项目的执行都离不开项目的采购活动。采购工作是项目执行中的关键环节和主要内容。采购工

作能否好、快、省地进行，直接影响着项目的质量、进度和成本、效益。

科学、有效的项目采购管理可以实现：

•为龙烟公司七匹狼技改项目提供一个适时的，连续不断的原材料、产品和服务供给;

•维持采购单位所必须的质审标准；

•用最低（合理）价格为龙烟公司购买所需产品和服务；

•为龙烟公司寻找或培养可靠的供应商、合作伙伴；

•以最低的管理成本达到采购目的；

•为采购单位创造竞争优势；

•有效防止和杜绝采购活动中的违法和不规范行为。

1.3项目采购管理的主要过程：

项目采购管理是对采购内容和活动的管理，主要过程包括•：

1.3.1确认需求。

在采购前，应先确定买哪些物料?买多少?何时买？由谁决定？

1.3.2需求说明。

在确认需求后，对需求的内容如品质、规格型号、需要日期、包装、售后服务、运输及检验方式等,

均需加以明确说明，以便对供应商选择和价格谈判等作业能顺利进行。

1.3.3选择采购方式和可能的供应来源。

以合法、合适的方式选择业绩良好的厂商，通知其报价。其方式可以根据项目的实际情况和管理规

定，选择公开竞争招标、有限竞争招标（邀请招标）、议标（谈判招标）、询价采购等多种方式。

1.3.4合适价格的决定。

在决定可能的供应商后，和其进行价格谈判。

1.3.5订单安排。

在价格谈妥后，应办理订货签约手续，如订单或合约，均属具有法律约束力的书面文件，对供需双

方要求、权利及义务须说明清楚。

1.3.6订单跟踪和审计。

签约订货后，为保证供应商能够如期、包质、按量交货，应及时与供应商保持联系，防止发生意外

变故而造成的供货不及，以便及时采取补救措施。货到应严格检验入库。

1.3.7核对发票。

供应商交货验收合格后，应及时开具发票；要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采

购部门核对后，财务部门才能办理付款手续。

1.3.8不符与退货处理。

凡是供应商所交货物清单与订单不符或货物经检验部门验收不合格时，应按合约规定办理退货手续。

并立即重新采购，予以结案.

1.3.9结案。

凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须与该供应商办理结案手续，并清查各项书面资料是否完整,

绩效如何，报请高层管理或相关主管部门审核批示。

记录与档案规定。

凡是结案批示的采购，应列入档案登记，编号分类，予以保存，以便参阅或事后发生问题时杳考。

此外，档案有一定的保管期限,

二、项目采购管理的内容与目标

2.1本项目采购管理的主要内容：

1组建项目采购管理团队，明确职责权限；

2确定科学的项目采购管理流程；

3选择采购方式；

4选定采购单位的；

5签订采购合同、进行合同管理；

6采购进度跟踪管理；

7采购与项目相关工作的沟通协调：

8全过程审计监督。

2.2项日采购管理的目标

业主（总承包方）在项目前期主动、积极参与项目的采购管理，界定项目功能需求与目标，选择合适的

采购方式和单位，整合、协调及沟通采购所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等项目管理手段，

通过对采购战略、策略与采购活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，力争好、快、省地实

现项目预定目标。

2.3项目采购方式

2.3.1项目采购方式的定义

1项目采购方式

是指项目组织以从系统外部获得货物、工程和服务采办活动所选择的模式，应用的方法和过程。

项U采购方式通常分为二大类：非招标采购和招标采购。

非招标采购包括：直接采购、询价采购（含密封报价）、竞争性谈判（单一来源采购）；

招标采购包括：公开竞争招标、有限竞争招标（邀请招标）。

2非招标采购

（1）直接采购

不通过竞争的方式直接进行采购或签订合同。单一来源方式采购是直接采购方式的一种：

（2）询价采购

是指比较几家（通常是3家以上）供应商报价的基础上，综合评价各供应商的条件和价格，最终选择一

个合适供应商所进行的采购。

（3）密封报价采购

采购方发出邀请函，邀请潜在的供应商进行报价，供应商对邀请文件进行充分研究后，

参加采购方组织的现场一次性密封书面报价，采购方根据报价综合评价后选择中标人。密时报价可以视

为询价采购的衣着形式，也可作为搜集市场价格的一种手段应用于询价采购中。

（4）竞争性谈判采购（单一来源采购）

是指采购方与多个供应商进行直接谈判并从中选择满意供应商的一种方式。

（如果只有•家供应商可供选择则成为单•来源采购）

3招标采购：

（1）公开竞争招标

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

（2）邀请招标

是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

以上各项适用于本项目在国内与国际范围的采购。

2.3.2本项目对采购方式的具体规定：

依据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》、《福建省依法必须招标项

目具体范围和规模标准规定》、《福建中烟工业公司物资采购管理办法》和龙烟公司的相关规定，结合

本项目的实际情况，选择采购方式的原则如下：

1适用非招标采购的采购内容

（1）直接采购

这种方式适用于在具体规定下，考虑已经实施的工程或用过货物、设备的增加，合同的延续：设备

配套，设备标准化的•致性；所需货物、设备的专营性；为保证项目质量，设计方指定的关键部件等因

素，不通过竞争的方式直接进行采购。《中华人民共和国政府采购法》规定于直接、单一采购的条件是:

1）只能从唯一供应商处采购的；

2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的：

3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总

额不超过原合同采购金额百分之十的：

4）在特殊情况下，经龙烟公司领导班子集体讨论研究确定的事项.

（2）询价采购

这种方式适用于采购现货或价值较小的标准规格设符，或用于小型、简单的土建工程。

（3）竞争性谈判

这种方式通常用于紧急情况下或采购特殊受限商品。优点是节约时间，容易达成协议，迅速开展工作：

缺点是无法获得有竞争力的报价。

2本项目组织对非招标具体采购内容和采购金额的相应规定

（1）工程建设项目的勘察、设计、监理等服务的采购（至30万元）；

（2）工程建设项目的施工以及与项目有关的重要设备、配套安装、材料等的采购（至50

万元以下）；

（3）烟草行业特殊规定及特殊定价的产品的采购：

（4）单一来源采购情况;

（5）在特殊情况下，经龙烟公司领导班子集体讨论研究确定的事项。

3适用招标采购的采购内容

（1）不适用于非招标采购条件的：

（2）国家、省、市或国家烟草专卖局及省公司规定的必须招标的经济事项；

（3）龙烟公司规定的其他适宜招标的经济事项；

（4）在特殊情况下，经龙烟公司领导班子集体讨论研究确定的事项。

4本项目组织对招标具体采购内容和采购金额的相应规定

1）工程建设项目的勘察、设计、监理等服务的采购（＞30万元）；

2）工程建设项目的施工以及与项目有关的重要设备、配套安装、材料等的采购（＞50万元）；

3）在特殊情况下，经龙烟公司领导班子集体讨论研究确定的事项。

5招标活动的准则

招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用和竞争择优的原则，严格按照有关规定和程序进行。

三、项目采购（非招标）管理流程

项目采购流程就是项F1组织为完成特定的采购任务而开展的•系列相互关联的活动过程。它始于技

改办的采购申请，终于计算机中心的结案归档。项目规模越大，采购金额越高，对流程设计要求就越严

格。作为烟草生产行业，其过程要受到全程的审计监督。

3.1项目采购（非招标）管理方式又可以分为：直接采购、密封报价采购和谈判采购。

其相应的管理流程与职责如下：

3.1.1直接采购管理流程

如图06-1。

图06-1直接采购管理流程

3.1.2直接采购管理责任矩阵

如表06-1o

表06T直接采购管理责任矩阵

图例：▲一负责•一审核★一批准△一协助☆一监督

3.1.3密封报价采购管理流程

如图06-2。

蒯解抑项目法律

蟹件薪料门

1制定米购实施方案▲☆

4制定翻觥方案▲▲

*•△

3▲▲%•△

2醯懒^繇需A

4签订合同★▲☆•A

雨确定价摘弹热燃合同★能*丛△

H乂、旭贝AX,

4执行鼐瞩申请★▲▲离*A

8核对发票，付款履约★▲☆△

0▲■表M■A

9结案▲☆

执和擀升明辘情请族•

7核时发明，付款盥菊★▲▲☆•△

8核对发薰桀J款履约★▲▲☆△

§记录旬朦规定1姿

10记录与档案规定▲☆

图06-2密封报价采购管理流程

3.1.4密封报价采购管理责任矩阵

如表06-2

表06-2密封报价采购管理责任矩阵

图伊亡海■一审核★一批准△—协助☆一监督

3.1.5谈判薪潜理源馔、

如图06-3o

图06-3谈判采购管理流程

3.1.6谈判采购管理责任矩阵

如表06-3o

表06-3谈判采购管理责任矩阵

图前“血工•一审核★一批准△—协助☆一监督

四、本项目融管理组织与职责分工

4.1本项目采购管理组织

4.1.1本项目采购管理组织架构

本项目采购管理采用3级组织，分层实施的方式，如图06-4。

4.2.1招标项目按招标审批职责与权限执行（见招标管理）。

4.2.2非招标项目的审批职责与权限

如图06-5所示。

图06-5非招标项目的审批职责与权限

4.2.3相关说明

1本次技改项目为特定项目，由公司主管领导作为项目经理专项负责，技改办作为主要主办单位，

招标办作为公司对外招标公告部门，并抽调部分人员参与技改办的采购当中，与技改办采购、财务项目

专人、法律项目专人共同组成项目联合采购小组一起工作。

2在采购管理中，招标办负责组织实施企业所有招标活动。依法应委托社会第三方招标代理机构办

理招标的项目，由招标办委托具有资质的招标代理机构办理招标事宜，其余的招标项目由招标办组织实

施。

3在采购管理中，对于所有进行采购项目（包括招标和非招标），审计、监察部门都要对采购活动

的事前、事中和事后进行监督,

4特殊情况下或招标不能引起竞争或不适宜招标的经济事项可不实行招标，由项目团队联合采购小

组提出申请，履行规定的流程即审批程序实施。

5所有采购过程中的信息，由各个主管专人及时汇总到计算机平台，统一管理并最终汇制成档案（客

户信息档案、采购过程信息档案等等），专项专存，方便查阅。

6在特殊情况下，经龙烟公司领导班子集体讨论研究确定具体采购事项，同时报纪检监察部门和上

级备案。

五、项目采购的招标管理

5.1本项目招标管理的定义

本项目招标管理是特指精品“七匹狼”卷烟专用生产线技术改造（简称精品七匹狼技改项目）甲方（业

主、总承包方一一龙岩卷烟厂技改办的本项目管理团队）对本项目招标工作的全过程管理。

5.2项目招标管理的意义

招标投标是•种强制约束性的公共采购制度，凡是在中华人民共和国境内，法律规定为必须进行招标的,

就必须实行招标采购，否则，该项目不能得到财政资金的支持，也得不到审批部门批准。招标投标是实

现要约、承诺的方式中的一种方式，它的特点我们可归纳为：“充分竞争，程序公开，机会均等，公平、

公正地对待所有投标人，并按事先公布的标准，将合同授予最符合授标条件的投标人”。在精品七匹狼

技术改造整个项目实施过程中，作为业主和总承包商，通过招标管理可以促进市场公平竞争，从而体现

技改项目实施的公开、公平、公正原则，提高资金的使用效率、提高技改项目的质量、保证项目的实施

进度：另一方面也可以保证项目组织和团队成员廉洁自律，防止发生违法违纪行为.

5.3本项目招投标管理的主要内容和流程：

5.3.1本项目招投标管理的主要内容

1提出招标要求，明确招标需求与目标；

2组建项目招标管理团队，任命负责人；

3组织招标或选定招标代理单位，签订招标代理协议；

4招标申请及备案：

5招标文件、资格审查文件的编制并报审；

6工程量清单的编制及工程标底价格或控制价的确定；

7发布招标公告，接受报名并发售招标文件，招标前期资料（含工程量计算底稿）备案;

8资格审查（预审或后审）：

9勘察现场，发放答疑纪要；

10组建评标委员会；

11接收投标文件，开标，评标：

12定标,公示；

13发放中标通知书，签订合同：

5.3.2项目招投标管理流程

项目招投标管理流程可以分为3个阶段分别列出：

1招标准备阶段流程，如图06-6。

2招标实施阶段流程，如图06-7。

3定标签约阶段流程，图06-8。

图06-6招标准备阶段流程

图06-7招标实施阶段流程

图06-8定标签约阶段流程

责任部门项目法律

技改办财务部招标办监察科审计科

工作任务经理部门

1制定采购实施方案▲☆

发布招标公告、标底

2△▲☆■△

寻找招标代理

签订合同、收取履约保

3★△▲☆■△

证金

1订单执行▲☆△

5收、验货▲☆•

6执行合同，付款申请▲☆■

7核对发票，付款履约★▲☆■△

8结案▲☆•

9记录与档案规定▲☆

5.4项目招标管理责任矩阵

项目招标管理责任矩阵如表06-4o

表06-4项目招标管理责任矩阵

图例：▲一负贡•一审核★一批准△一办助☆一监督

5.5做好招标管理的费用控制工作

5.5.1合理拟定招标方案。

招标方案的拟定主要包括项II标段的划分及承发包模式的选择、招标方式和计价方式的选择

等，以及科学确定评标标准及方法，重视评标、定标工作。评标标准和方法也是招标文件的重要组

成部分，科学合理的评标指标和方法是维护招标公正性，合理确定合同价格，保证招标效果的前提

和基础。

5.5.2努力完善招标文件、规范编制工程量清单。

招标文件是联系、沟通招标人与投标人的桥梁。能否编制出完整、严谨的招标文件，对项目投

资的合埋确定和合同履行阶段投资的有效控制有着重大影响。JL程量清单的编制应遵守《建设JL程

工程量清单计价规范》（CB5O5OO—2003）的有关规定，遵照统一的项目编码、项目划分、统一的计

量单位和工程量计算规则的“四统一”原则，为有关各方信息沟通和今后实施网络平台的投资控制打

好基础。此外，工程量清单作为招标文件的组成部分，还必须与招标文件的原则保持一致，与招标

须知、合同条款、技术规范等相互照应，以较好地反映本工程的特点，体现项目意图；确保其编制

的全面、准确性，为合理确定和有效控制开发项目投资打好基础。

5.5.3做好招投标过程的审查工作。

重点审查招投标程序的合法性、合理性；审查招投标文件和合同条款中是否有大的漏洞和隐含

的风险，把好合同审查关，尽量减少项目实施过程中的变更与索赔；审查是否由合理的最低价中标;

针对工程量清单项目、措施项目、其它项目、主要材料的“量”和“价”分开进行审查，并与标底

进行对比分析，发现其中的问题并及时解决。

5.5.4进行严谨的合同策划。

合同策划主要包括合同种类的选择和重要合同条款的拟订。合同种类和合同条款决定了合同双

方的责任分配、风险分配和开发商对招标工程投资控制的程度。项目招投标不仅仅是一个定价的问

题，而是要把设计文件、合同条件、文本管理和招标、投标都结合起来，要通过合同价格的形式固

定下来，通过合同管理实现对招投标价格的有效控制。为保证招标项目投资控制目标的实现，招标

文件应事先对付款方式、合同双方风险的分担，特别是主要材料及设备供应方式及价格的确定、合

同质量等级、合同工期、计量程序和方法、变更和索赔的处理等重要合同条款进行分析，才能合理

确定合同双方的贵任、权利与义务，保证合同实施阶段投资控制的顺利进行。

5.5.5索赔管理是招投标投资控制的一个重点。

索赔是法律和合同赋予的正当权利，项目招投标的索赔有其独特的，是一种先算账后干活，算

好账再干活或边算账边干活的动态控制方法。我们应当树立起索赔意识，重视索赔、善于索赔，建

立健全索赔与反索赔管理机制。

5.5.6审计部门参与招投标的全过程的监督

为促进项目招投标的规范运作，确保建设资金得到有效运用，防止活动中的无序状态和腐败行

为的滋生、菱延，审计部门应参与招投标的全过程，实行事前、事中、事后的全程同步监督，使招

投标中的每一个环节，都置于审计部门的监督之下。（参考表单5.6-1、5.6-2、5.6-3、5.6-4）

5.6做好项目招标的进度控制

项目招投标是项目实施阶段的先锋工作，招投标工作的进度情况将直接影响到整个项目的周

期。在项目招投标前，项目管理人员应根据项目总体计划和招标程序要求，综合分析各项任务和各

种设备的招标进度特点，编制详尽的招标计划，在招标期间依据计划开展工作，通过项目管理的组

织、协调、控制、监督等手段，对项FI招投标的进度进行控制，使项目实施阶段的工作顺利开展，

项目周期满足要求。

5.6.1技改办编制项目前期采购的进度计划

在项目前期阶段由业务部门（技改办的采购管理组）根据项目总体进度计划要求编制各具体业

务包采购的进度计划，与招标要求同时提交招标办：（参考表单5.4.1）

5.6.2招标办组织招标工作

招标办根据招标实际日程需求和技改办提交的资料，编制详细的招标II划，简化内部手续程序，

整合i切力量，合理安排各业务包的招标工作，争取以最快捷的路径完成招标工作。

5.6.3技改办配合招投标工作

在项目招投标过程中，技改办应根据招标办编制的招标计划，对招标过程的关键节点进行提示、

控制，配合招标计划的实施。在招标过程积极配合招标办或招标代理机构开展工作，当发现偏离时

应提示招标办、审计科采取纠偏措施，使实际进度满足采购要求；（参考表单5.7-2、5.7-3、5.7-4、

5.7-5）

项目招投标进度控制应用的主要流程表单见附表。

5.7做好项目招标的质量控制

项目招投标的目的是引进先进的资源，为项目的实施服务。引进资源的质量优劣程度将直接影

响到整个项目的质量状况。所以招投标阶段的质量控制对整个项FI的质量控制起到关键的作用。招

标的原则应该是“质量优先，价格为次”，在质最保证的前提下项目的投资才能得到更好的控制。

5.7.1确定招标适用的质量准则

根据项目功能要求,熟悉各级质量标准，确定招标适用的质量准则；（参考表单5.8-1、5.8-2）

5.7.2将资格预审落到实处

坚持招标“质量优先，价格为次”的原则,在投标单位的资质和技术能力不能达到要求时，一律

不予考虑。资格预审落到实处，避免资格预审的形式化，真正通过资格预审使技术力量强、资金雄

厚、信誉良好、施工业绩优异的企业入围参加投标。

5.7.3严谨制定评标标准

为了保证指标权重系数评定的公正性、真实性和科学性，成立指标权重系数评价小组。小组成

员应该包括不同知识背景，如技术、财务、管理等方面专家组成，小组成员一般为7人以上。

5.7.4确保评标工作的公正性

在招标过程中应确保评委的公正性，充实招标评委库，扩大评委的数量和范围，对评委的资格、

业绩进行严格审查。对从抽取评委到通知评委进入现场这一环节应加强控制，采用封闭抽取、禁止

通讯联系、专车接送等方式，保证评委名单不泄露。在评标过程中，要用严格的评标纪律和职业道

德对评委进行约束，从源头上确保招投标工作的公平、公正。

5.7.5加强中标项目的跟踪管理和监督管理，防止层层转包

加强中标项目的跟踪管理和监督管理，着重把好合同的审杳关，防止层层转包；通过履约过程

的监控，把好履约关和纠纷的调解关；将中标方的履约情况与资质的动态管理挂起钩来，真正使招

投标工作落到实处，避免“走过场”现象的发生。

5.8做好项目招标的合同管理

项目的实施，主要是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包范围、价款、工期和

质量标准等合同条款的制订和履行，业主可以在合同环境下调控项目的运行状态。因此招投标阶段

业主方应对招标承包合同的内容作全面细致的准备，把合同（文本草案）作为招标文件之一，供投标

单位认真研究，通过竞标使合同文本细化、量化后再行签订。

5.8.1配备合同专职管理人员

设立项目的合同管理机构或者配备合同专职管理人员，建立合同台帐、统计、检查和报告制度,

发挥合同管理的纽带作用，从而使得项目合同的订立、履行、变更和终止等活动的结果，成为法定

代表人做出工程项目管理决策的科学依据。

582进行合同法制教育，培训合同管理人才

作为市场主体的法定代表人或分管负责人及各级管理人员都应该认真学习和熟悉必要的合同

法律基础，在观念上要明确合同管理在项目管理中处于核心地位，以便合法地参与市场经济活动。

（参考表单5.9-1、5.9-2、5.9-3）

5.8.3枳极推行合同示范文本制度

推行合同示范文本制度，一方面有助于当事人了解、掌握有关法律、法规，使得项日合同的签

订符合规范，避免缺款少项和当事人意思表示不真实，防止出现显失公平和违法条款；另•方面便

于合同管理人员管理，保障业主方的利益。

本手册编制过程中收集和整理了部分合同文本供使用参考（另附）。

5.8.4借鉴和采用国际通用规范和先进经验

现代的项目管理活动，国际性是承发包活动的一项重要特征，国际市场吸引着各国的业主和承

包商参与其流转活动。这就要求我们的项目管理人员学习、熟悉国际市场的运行规范和操作惯例。

例如，国际咨询工程师联合会（FIDIC）编制的《FIDIC施工合同条件》、《FIDIC永久设备与设计/

建造合同条件》、《FIDIC简明合同条件》；美国建筑师学会（A1A）、英国土木工程师学会（ICE）等

国际着名组织编写的有关合同文本。

5.8.5采用信息化技术方法来管理合同

合同管理在项目管理中具有十分重要的作用。技改项目规模大，合同标的庞大，合同内容、条

款复杂，国内采用的传统合同管理手段和方法，己经无法适应项目动态管理的要求。因此在招投标

阶段就应开始结合专业项目管理软件，采用信息技术对合同进行管理。

5.8.6围绕合同条款开展项目管理工作

在定标签订合同后，通过对合同管理目标贡任的分解，规范项目管理机构的内部职能，紧密困

绕合同条款开展项目管理工作。

更详尽的内容参考本手册的合同管理。

5.9项目招投标的信息管理

项目的管理也是对工程项目信息的管理。在技改项目中，来自各阶段和各参与方的信息量非常

大，管理和利用好这些信息是技改项目管理中非常重要的内容。

5.9.1制定信息管理制度

对信息的合理分类、编码，制定信息管理制度，促进迅速准确地传递信息，全面有效地管理信

息，在此基础上建立完整的文档系统，以客观记录反映项目建设的进程；（参考表单5.10-1）

5.9.2利用项目管理软件建立计算机信息管理系统

利用专业项目管理软件，通过计算机系统进行信息管理，使信息在项目团队中得到共享，充分

发挥信息在项目管理过程的作用；

593注重信息的收集、加工和使用

1从项目管理控制工作职能的角度来看，为了达到有效的控制，准确性、及时性、可靠性、适

用性是项目管理信息的的基本要求。收集的信息必须真实、客观地反映实际情况；信息的加工、检

索和传递一定要快；信息的收集和加工处理应有一定的目的性和针对性，应当是有计划地收集和加

工；（参考表单5.10-2、5.10-3）

2来自各项目管理职能部门的记录，如输出或输入的项目事例、存储记录、实施计划、开停工

报告、工作日志、业务会议记录及信件等，这曲记录可从档案或工作记录本及项FI作业现场所提供

的计划、指标和定额完成情况的原始记录以及各类凭证和实时的统计资料中取得；（参考表单5.10-4、

5.10-5）

3招标需求计划的编码与采购合同的编码应该••对应；项目财务信息管理系统的科目设置与

概预算项目划分编码应该一一对应；采购合同编码与概预算编码及财务科目编码在连结点上必须一

一对应：

4及时建立好一些重要资料的文档系统，如合同文本及其附件，合同分析资料，信件，会谈纪

要，各种原始工程文件（如工程日记，备忘录）等。文档系统是管理信息系统的基础，是管理信息系

统有效率运行的前提条件。

5做好资料特征编码和索引系统，对作为信息载体的资料文档进行有序地收集、加工、分解、编

目、存档，并为项目各参加者提供专用的和常用的信息。

更详尽的内容参考本项目信息管理分册。

5.10项目招投标的组织协调

组织协调，就是联接、整合、调和所有的力星，疏导各相关方的关系。主动协调相互作用的若

干系统间的能量、物质和信息交换，使项目的实施朝着健康有序的方向发展，以实现系统目标。项

目招投标阶段的组织协调主要包括组织内部的协调和组织外部的协调。组织内部的协调是指项目内

部各种关系的协调，组织外部的协调是指与项目以外的各种利益相关方的协调。

5.10.1组织内部人际关系的协调

任何协调工作最终表现为人与人之间的往来，而良好的人际关系可以使双方相互信赖相互支

持，容易沟通，同时人际关系的渗透和扩散性能更加提高项目管理工作的效率，和谐的人际关系是

做好项目管理工作的基础。每个人的工作效率，在很大程度上也取决于人际关系的协调程度，做好

人际关系的协调工作，可以充分调动组织内部各个组成部分的积极性；

5.10.2组织内部组织关系的协调

就是技改项目中若干个项目组之间的协调。使得这些项目组都能从整个项目的质量、进度和投

资控制等的总体目标出发，积极主动地完成本组的工作，使整个项目处于有序的健康状态。组织关

系的协调，可以在招投标过程通过召开一些工作例会、业务碰头会、专业协调会等，会议后有会议

纪要或者采用信息卡的方式来沟通，这样可以使局部了解全局，消除误会，服从并适应全局的需要。

通过及时有效地对组织关系的协调，可以节省人力、物力和财力，避免资源的浪费；（参考表单5.11-1、

5.11-2、5.11-3、5.11-4、5.11-5、5.11-6）

5.10.3组织内部需求关系的协调

在招投标过程招标办应对人员需求、材料需求、硬件设备和软件需求、其它资源需求进行的协

调，达到内部需求的平衡，实现内部资源的合理整合；（参考表单5.11-7、5.11-8）

5.10.4组织外部关系中合同因素的协调

主要是协调业主与招标代理方的关系。在不同的阶段，如招标准备阶段的协调、招标实施阶段

和定标签约阶段等等，需要协调的内容也不尽相同，做好与招标代理方的协调将有利于招投标工作

的顺利进展；

5.10.5组织外部关系中非合同因素的协调

该工作涉及政府主管单位、新闻媒体、服务单位、金融机构、社会团体等机构。虽然在项目实

施过程中这些机构与业主和承建方无合同关系，但它们的作用不可低估，对项目建设的某些方面、

某些场合起着一定的控制、监督和支持作用，甚至起着很大的决定性作用。因此，做好这些机构的

协调工作，对项目招投标的工作开展有事半功倍的效果。

5.11项目招标的风险控制

5.11.1项目招标中风险控制的意义

招投标是项目从无形转换为有形的关键环节，是缩小不确定性和剔除不利因素的过程。由于通过招

投标基本确定了工程项目的造价、工期、质量标准，因此招投标无疑是项H前期工作的重中之重。然而,

由于招投标本身受到很多方面的影响，存在诸多的风险，而旦其产生的风险可以在项目实施环节得到进

一步的放大和叠加。因此就要用风险识别和分析的技术来评价招标中存在的问题，研究控制招标风险的

方法，并对这些方法加以比较和总结，得出风险应对措施，从而规避和减弱招标给项目实施带来的风险。

5.11.2招标阶段风险控制的方法和措施

项目招标常用的风险应对方法有：风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留和风险利用，以及这

些方法的组合。

1招标准备阶段的风险控制

招标准备阶段的工作主要有选择招标方式，编制招标文件及标底，办理招标审批等工作。这阶段的

风险控制措施主要有：

（1）对于不特别复杂的、深化设计完善的项目，应采取固定总价合同，由于招标人的设计变更较少，

因此，项目的造价风险基本上转移到承包方。

（2）对于复杂、容易出现洽商变更的、深化设计不完善的项目，应采取固定单价合同，由于项目变更

在所难免，采取固定单价合同，运用了风险自留方法，将造价的变化控制在合理的范围.

（3）资格预审文件对投标人的限制，要视具体情况而定，如果招标方对项日质量的要求高，就需要对

近些年的业绩，项目受表彰情况，资质等级等进行较高的限定，如果对项目中标价有较高期望，就需要

对上述条件进行较宽的设置。

（4）技术及特定性要求，往往来源于招标人的经验积累。如：投标文件中采用的项目经理及其项目部

专业人员非经发包人批准，不得随意更换：工程量清单中，涉及环保、安全、新技术、装饰风格的材料,

均需在开标同时提交样品，备招标人日后对比检验等。

（5）招标文件由专业人员编制完成后，其非通用条款，还需经过专家论证和审计，尽量做到完整、系

统、准确、明了、规范。

2招标实施阶段的风险控制

招标实施阶段的主要工作是发布招标公告，资格预审，发放招标文件，踏勘现场，召开答疑会，接

收投标文件等。这阶段的风险控制措施主要有：

（1）资格预审的条件要具有公平性、公正性，避免设置特殊性的条款，对其他投标人进行不合理限制。

（2）改进招投标方式，将公开招标和邀请招标方式相结合，将行业排名前几位的潜在投标人，发出邀

请性的公告，这样的作用主要是设立投标榜样，打破可能存在的围标格局。

（3）对所有投标人单位进行隶属关系、合作关系调查，排除其连带关系和隐形合作关系，对处于同一

系统范畴的投标单位数量进行限制，最大限度的降低围标的可能性。

（4）尽量将竞争激烈的投标人同时选入最后竞标名单中，竞争激烈的投标人之间很难进行战略联合，

利用其充分竞争的特点，降低围标的可能性。

（5）本项目为国有投资的项目，招标人应避免参加资格预审，采用专家评议的方式。

3定标签约阶段的风险控制

定标签约阶段的主要工作是开标，评标，定标和签订合同。这阶段的风险控制措施主要有：

（1）对项目复杂程度不高和深化设计完善的项目，尽量采用固定总价合同，对项目复杂程度高和深化

设计不完善的项目，可以采取固定单价合同，并尽量避免采用可调价款合同。

（2）对非通用条款的设计，应当进行充分的论证，确保合同条款的设置系统、完整、明了、准确，确

保其特定条款能够起到风险转移和缓解的作用。

（3）加强合同的激励机制，对充分履行合同的承包人提出陕确的奖励办法，加大对不履约承包人的惩

罚力度。

（4）在合同中明确规定索赃的范围和期限，发生索赔和提出索赔之间，是有时限性的，一般规定28

天，利用好索赔的时限性，可以减少索赔的发生，避免结算价远远超过中标价的风险，同时可以采取风

险利用的策略，对承包人提出反索赔。

（5）在合同中确立履约担保条款，利用风险转移这一重要手段，确保工程建设的顺利进行。

六、项目采购的合同管理

6.1、概述

6.1.1本项目合同管理的定义

本项目合同管理是特指精品七匹狼技改项目甲方对项目合同起草、审批、执行的全过程管理。属于

项目采购管理的范畴，并贯穿于整个技改项目的始末，是项目全生命周期的管理。

6.1.2项目合同管理的意义

合同管理是指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签订合同的各项

规定和要求，按照各自的职责行使各自的权利、履行各自的义务，发扬协作精神，处理好”伙伴关

系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。

在精品七匹狼技改项F1的实施过程中所进行的合同管理是对整个项H的全生命周期的管理的

一个重要组成部分，也是项E采购管理乃至项目管理的核心。它不仅明确了合同主体各方所要承担

的权利和义务，更是为项目实施提供了法律上的支持和保障。

全面的合同管理涉及到质量、进度、费用控制三个方面，这三个方面既是互相影响，又是相对

独立的，通过合同管理可以把这三个方面有机的形成一个整体，并服务于技改项目的总体目标。

6・1.3本项目合同管理的范围

首先我们要对服务于技改项目的所有合同进行分类，然后根据不同类别的合同，实施各自的合

同管理方法。

此次技改项目中所涉及到的合同包括：工程设计合同、工程施工合同、工程采购货物合同、工

程管理咨询合同。

因为本次技改项目中所涉及到的标的额金额都是比较大的，所以在具体实施中基本都是采取招

投标的形式来进行的。龙烟公司在所有合同中所处的位置定性为：甲方一一项目业主和总承包商。

本项目合同管理的工作范围主要包括：

1确定本项目合同管理范围

2制定项目合同管理流程

3明确项目合同管埋职贡分工

4合同归口管理

5合同资源调查

6合同适用管理

7合同监督管理

8合同变更管理

9合同信息管理

10合同的跟踪服务管理

11合同的验收管理

6.2项目合同管理的内容

6.2.1项目合同管理的主要内容：

1建立健全规章制度。

要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度人手，制定切实可行的合同管理制度，

使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、

会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠分

处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立合同

管理制度，做到管理层次清楚,职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核.纠纷处现都处

于有效的控制状态。

2加强合同管理人员的培训教育。

合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，使合同管理人员掌

握合同法律知识和签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，这不但能增强合同管理人员的责任感，也

可以提高合同管理的法律意识C

3重大合同审查管理。

按不同时期的项目需求分类，对于标的金额巨大、实施期间过长、对整体项目起到关键作用的合同

分解、筛选出来。作为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方当事人资信调查、合同谈判、文

本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都由法律顾问部门参与，严格管理和控制,

预防合同纠纷的发生，有效维护企业和项目的合法权益。

4履行监督和结算管理。

签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生，所以企业法律顾问对合同的履

行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以

便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约的发生。另外，合同结算是合同履行的主要环节和内容，法

律顾问部门同财务部门密切配合，把好合同的结算关至关重要，这既是对合同签订的审查，也是对合同

履行的监督，具体可采取或制定货款支付复核程序，实施有效的管理。

5违约纠纷的及时处理。

合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为，要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等

法律后果。法律顾问部门审杳合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要，一旦发生违约情

形，法律顾问要区别情况，及时采用协商，仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益，减少企业的

经济损失。

6附加值管理。

作为项目的业主和总承包人，在合同执行期间的商品的配套组件、随机附件以及相关的文字标示都

要做到统一管理、归档备查。在合同执行完毕后，项目还要涉及到大量的售后服务、维护保养等问题，

这也是合同管理的延伸部分。

6.2.2项目合同管理的目标

项目合同管理的目标首先是维护当事人、特别是本项目业主（总承包商）的合法权益。

同时要使参与项目各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签订合同的各项规定和要

求，按照各自的职责行使各自的权利、履行各自的义务，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做

好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。

6.3项目合同管理流程

见图06-9o

确认项目需求

确定合同不款（法律

领部、财务小协同）信息

导集成

审合同执行

批

含固变更

合同刘为健洪（法律

含同附届密科移交

图06-9

注：

1在此流程中，审批环节与信息集成两个节点是十分重要的。在审批环节中技改办可以引进审计部

门协同申报，在信息集成中采用项目管理软件及时更新，以保证资料的及时、完整和可视性。

2虚框线中的合同纠纷如果发生才适用，此项为不确定情况。

3流程中的双箭头为信息互动关系，单箭头为逻辑顺序关系。

4如果在技改办项目组引入法律部、财务部人员将可以优化流程。

6.4项目合同管理职责分工

见表06-5项目合同管理责任矩阵。

表06-5项目合同管理责任矩阵

货任部门审计技改法律项目总经

工作任务科办部门经理理

1根据项目的不同阶段确定具体得需求▲★

2根据需求寻找潜在合作伙伴△▲★

3根据不同的情况选择不同的合同格式•▲★

4合同审批、签订及存档备案・▲△△★★

5合同监督执行及突发事件纪录备案■▲△■★

6合同外增加项目及合同内变更调整■▲△■★

7整理合同履行资料送报相关部门▲△△

8提供合同纠纷的文字证据资料▲△△

9登记合同项目附加内容（维保、配件等）▲△

10信息录入、分类存档以备查寻△▲△△★

图例：▲一负责△一协助•一审核★一批准

6.5合同的归口管理

合同作为双方当事人履行权利和义务的依据，也是双方产生纠纷时最好的法律证据，合同的参与者必须

包含一个公司的法律部门。但是合同本身主要体现的还是双方当事人的经济业务关系，所以在木技改项

目中，合同的管理应该归为技改办管理的范畴。从龙烟公司的角度，公司的经济法律部门应归口管理公

司的一切合同。

以项目需求为主体，辅以法律部门的严谨的条款和法律依据做把关参考，审计与监察部门实施监督，将

有利于项目合同的顺利履行。

6.6、合同的资源调查管理

作为工程的总承包商，技改办不仅要在事先选择合同签署对象时，对对方进行筛选，还要在合同执行的

过程中对其进行动态调杏。这种调衣可以与项目招投标管理协同进行或者资源共享。

资源调查依据可以包括,：

•产品质量调查

•产品价格调查

•企业资信调查

•业界口碑调查

•合作关系满意度调查

•技术支持满意度调杳

•纠纷发生频率调查

•其他可以搜集到的信息

6.7、合同适用管理

订立一个完善的合同不仅要以满足双方利益为基础，而且要考虑到以后产生法律纠纷的可能性，同时还

要以条款的可行性为原则。因比在订立合同条款时应该考虑如下因素：

•项目融资方式一一付款方式、合同类型

•项目进度计划一一时旬、地点

•项目质量要求一一质量、数量、维保、安检

•法律适用文件一一签约地、适用法律、纠纷、仲裁、法院

•其他应注意的事项

6.8、合同监督管理

此项管理包含二个部分。一个是公司对合同签订的审批监督管理：一个是技改办对合同履行过程的监督

管理。

6.8.1合同签订的审批管理

在公司对合同签订的监督管理中，实行合同签订权限划分、审批制度：

1、按合同标的金额来进行合同分级

2、按公司管理人员职责不同授予签订不同级别合同的权限

3、超过自身签订权限的合同按管理信息平台逐级审批

4、审计、财务进行监督

6.8.2合同履行过程中的监督管理

1、现场会议制度

2、日、周、月报表制度

3、突发事件应急制度

4、信息记录制度

5、情况追踪制度

6.9、合同变更管理

变更管理包括合同条款的变更以及追加部分的变更，具体可分为：

1、合同签订主体的变更

2、合同标的数量的变更

3、合同标的金额的变更

4、合同执行进度的变更

5、双方协商以及法律允许情况下的变更

以上变更可能导致项目的质量、进度，特别是投资的改变，事关重大，都要经过严格、科学的管理流程

和合同的监督管理，并把所有变更及时纪录备案，以备上级领导、财务部门、法律部门、技改部门以及

其他相关人员查阅、周知。

6.10、合同信息管理

做好合同的信息收集、档案整理、及时更新、资料备查以及经验总结积累。

•项目整体信息的培训（合同部分）

•合同签订前期信息收集

•合同签订的文件正本保管

•合同履行中最新情况的及时更新

•合同附属资料的统一收集、整理、备案

•各种相关单据的整理收集

•项目完结的得失总结（通过信息平台展示来实现）

这一部分既可以单独列项，也可以在项目信息管理平台上与其他专项管理共享信息来实现。

6.11、合同的跟踪服务管理

此部分管理与合同信息管理息息相关，是合同信息管理的延伸和执行部分，具体为：

•产品生产商备案管理

•质量跟踪退还备案管理

•产品维修年限备案管理

•敏感纠纷事件资料保管管理

•项目合同资料年限管理

6.12合同范本

本手册编制中收集、整理了部分合同范本（或编制大纲、目录），供参考。

七、项目采购的信息管理

（具体参考项目手册信息管理分册）

八、项目采购监督管理

（具体参考项目手册监督管理分册）

九、项目采购管理的文件、表单

（详见附件）

5.4-1项目招标通知（申