《人力资源管理课件》课件-第7章 绩效管理

第七章绩效管理【引导案例】

A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此，公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化的程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。

但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

（资料来源：/hr/anli/）上述“引导案例”给出了A公司的绩效考核的一些方法，但实施效果不是很好，存在一定的误区，那么该公司绩效考核存在哪些问题？企业该如何进行有效的绩效考核呢？解决这些问题所涉及的理论知识和技能正是本章要讲述的内容。【本章主要内容】1、绩效、绩效考核、绩效管理的含义2、绩效考核与绩效管理的区别与联系3、绩效管理的基本流程4、绩效考核的主体、程序和标准5、绩效考核的传统方法和新方法主讲内容第一节 绩效管理概述第三节绩效考核的组织与实施第二节绩效管理的基本流程第四节

绩效管理的考核方法第一节绩效管理概述绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源管理的重要内容，更是组织强有力的管理手段之一。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。一、绩效（一）绩效的含义“绩效”一词从管理学的角度看，绩即成绩，效即效果。绩效是个体或群体工作表现、直接成绩和最终贡献的统一体。所谓员工绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。一、绩效（二）绩效的特点1、多因性2、多维性3、动态性（三）影响绩效的因素1、组织因素2、工作因素3、个人因素二、绩效考核（一）绩效考核的含义绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检验与考核员工工作表现的管理系统，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。（二）影响绩效考核有效性的因素1、绩效考核定位模糊2、绩效指标缺乏科学性3、绩效考核的主观性4、绩效考核缺乏沟通与反馈机制

三、绩效管理（一）绩效管理的内涵绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。（二）绩效管理的目的1、战略目的2、管理目的3、培养开发目的

三、绩效管理（三）绩效管理的内容1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核4、绩效反馈如图7-1所示绩效管理系统示意图。绩效计划绩效反馈绩效辅导绩效考核（四）绩效管理与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划招聘录用分解形成绩效指标企业战略目标工作分析薪酬管理培训开发绩效管理三、绩效管理（四）绩效管理与人力资源管理其他职能的关系具体的来说，绩效管理与人力资源管理其他职能的关系主要包括：1、与工作分析的关系2、与人力资源规划的关系3、与招聘录用的关系4、与培训开发的关系5、与薪酬管理的关系三、绩效管理四、绩效考核与绩效管理的区别和联系绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容，他们之间是既有区别又有联系的。（一）绩效考核与绩效管理的区别（二）绩效考核与绩效管理的联系第二节 绩效管理的基本流程（一）绩效计划的含义（二）绩效目标的确定

1、绩效目标的组成（1）绩效内容（2）绩效标准一、绩效计划2、绩效目标制定原则：SMARTS：目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。M：目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。A：目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成。R：目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。T：目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

一、绩效计划（三）绩效计划的制定过程1、绩效计划的准备（1）关于企业的信息（2）关于部门的信息（3）关于个人的信息2、绩效计划的沟通3、绩效计划的审定和确认一、绩效计划（一）绩效辅导的含义（二）绩效辅导的目的和作用（三）绩效沟通1、绩效沟通的目的2、绩效沟通的方式3、绩效沟通的注意事项二、绩效辅导在绩效期结束的时候，根据事先制定的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评价，这就是绩效考核阶段的主要工作。具体内容在本章第三节详细介绍。三、绩效考核（一）绩效反馈面谈的内容1、谈工作业绩2、谈行为表现3、谈改进措施4、谈新的目标（二）绩效反馈面谈沟通的步骤1、绩效反馈面谈前的准备2、绩效反馈面谈的实施3、绩效反馈面谈效果评价四、绩效反馈（三）绩效反馈面谈的结果——绩效改进计划1、绩效改进计划的内容2、绩效改进计划的步骤3、制定绩效改进计划和实施中要注意的问题总之，一个完整而有效的绩效管理系统应该将员工目标和组织目标紧密结合起来，并为组织对员工的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确适用的绩效反馈以实现员工和组织的可持续发展。四、绩效反馈第三节绩效考核的组织与实施（一）绩效考核的组织者

1、人力资源部2、部门管理者3、各级管理者（二）绩效考核主体

绩效考核主体可分为主管考核、同事考核、下属考核、自我考核、外部专家考核。如图7-4所示：一、绩效考核的组织

自我考核同事考核主管考核下属考核外部专家考核图7-4绩效考核主体的关系图（二）绩效考核主体1、主管考核2、同事考核3、下属考核4、自我考核5、外部专家考核一、绩效考核的组织（一）绩效考核实施的原则有效的绩效考核制度，必须符合如下所述的原则：1、公开性原则2、及时反馈原则3、准确性原则4、一致性原则5、注重实绩原则二、绩效考核的实施（二）绩效考核的内容1、德——德行表现考核2、能——能力考核3、勤——态度考核4、绩——业绩考核二、绩效考核的实施（三）绩效考核中应避免的偏差1、晕轮效应2、趋中效应3、近因效应和首因效应4、暗示效应5、定型作用二、绩效考核的实施（四）绩效考核的程序一个完备的绩效考核程序一般包含三个阶段的工作：准备阶段、实施阶段、处理阶段，如图7-5所示。二、绩效考核的实施

7-5绩效考核程序示意图准备阶段实施阶段处理阶段考核前动员考核方式及地点的选择制定考核方案收集考核的数据资料考核主体的确定对考核者进行培训被考核者述职实施绩效考核考核数据的整理绩效评价绩效考核反馈绩效考核结果的运用（四）绩效考核的程序1、绩效考核的准备阶段（1）考核前动员（2）考核方式及地点的选择（3）制订考核方案（4）收集考核的数据资料（5）考核主体的确定（6）对考核者进行培训二、绩效考核的实施（四）绩效考核的程序2、绩效考核的实施阶段（1）被考核者述职（2）实施绩效考核（3）考核数据的整理（4）绩效评价二、绩效考核的实施（四）绩效考核的程序3、绩效考核的处理阶段（1）绩效考核反馈①绩效考核意见认可②绩效考核面谈（2）绩效考核结果的运用二、绩效考核的实施第四节 绩效管理的考核方法

一、绩效考核的传统方法

（一）排序法1、排序法的含义2、排序法的分类（1）简单排序法（正向排序法）（2）交替排序法（两两排序法）3、优点（1）设计和使用较容易，成本较低；（2）比较容易识别好绩效和差绩效的员工；（3）如果按照要素细分进行考核，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；（4）能够有效克服评分趋势造成的影响。4、缺点（1）考核依据不是根据客观标准，无法将考核手段与组织战略相联系，无法通过考核对员工的行为进行明确的引导；（2）排序的过程主观性和随意向较强，考核结果往往引起争议；（3）可能会造成员工间的恶性竞争；（4）容易造成员工较大的心理压力。一、绩效考核的传统方法

5、排序法的适用范围（二）配对比较法1、配对比较法的含义2、配对比较法的步骤一、绩效考核的传统方法

表7-1配对比较表一、绩效考核的传统方法

3、配对比较法的优点（1）能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；（2）设计和使用容易，成本低；（3）当评价结果用于评选最佳员工时是一个十分有效的方法。一、绩效考核的传统方法

4、配对比较法的缺点

（1）没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略联系；（2）评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确；（3）评价主要靠评价者的主观判断，主观性强，没有客观凭据。一、绩效考核的传统方法

5、配对比较法的适用范围

配对比较法适用于工作环境变化小、工作规范性强、个体相对独立、决策权限小的情况下使用。一、绩效考核的传统方法

（三）评价尺度法1、评价尺度法的含义2、评价尺度法的步骤3、评价尺度法的优点（1）该方法使用起来较为方便，开发成本小；（2）能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。一、绩效考核的传统方法

4、评价尺度法的缺点（1）它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；（2）它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；（3）这种方法的准确性不高。5、评价尺度法的适用范围一、绩效考核的传统方法

（四）强制正态分布法1、强制正态分布法的含义图7-6强制正态分布法示意图一、绩效考核的传统方法

2、强制正态分布法的步骤（1）确定各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果；（2）由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分；（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分；一、绩效考核的传统方法

（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分；（6）根据每位员工的考评等级得出每位员工应该得到的奖金数额。一、绩效考核的传统方法

3、强制正态分布法的优点

（1）等级清晰、操作简便；（2）刺激性强。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚；（3）强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严或过松等一边倒的现象。一、绩效考核的传统方法

4、强制正态分布法缺点：（1）如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满；（2）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。5、强制正态分布法的适用范围一、绩效考核的传统方法

（五）关键事件法1、关键事件法的含义2、关键事件法的步骤

（1）识别岗位关键事件；（2）识别关键事件后，调查人员应记录导致该关键事件发生的前提条件、直接和间接原因、关键事件的发生过程和背景、行为表现、发生后的结果等信息和资料（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。一、绩效考核的传统方法

3、关键事件法的优点

（1）研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；（2）通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；（3）这种方法针对性比较强，对考核优秀和劣等表现十分有效。4、关键事件法的缺点

一、绩效考核的传统方法

（1）费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；（2）关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但这就遗漏了平均绩效水平。5、关键事件法的适用范围一、绩效考核的传统方法

（六）行为锚定等级评价法1、行为锚定等级评价法的含义2、行为锚定等级评价法的步骤

（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；一、绩效考核的传统方法

（2）建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；（3）对关键事件重新加以分配；（4）对关键事件进行评定；（5）建立最终的工作绩效评价体系。一、绩效考核的传统方法

3、行为锚定等级评价法的优点（1）可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；（2）绩效考评标准比较明确。4、行为锚定等级评价法的缺点（1）设计锚定标准比较复杂；（2）考核某些复杂的工作时，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。5、行为锚定等级评价法的适用范围一、绩效考核的传统方法

（一）目标管理法

1、目标管理法的含义2、目标管理法的步骤（1）确定组织目标；（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标。（4）确定个人目标。（5）绩效评价。（6）提供反馈。二、绩效考核的新方法3、目标管理法的优点

（1）可以通过指导和监控目标实现过程提高员工的绩效；（2）重视员工的参与，有利于加强员工与管理者之间的沟通；（3）目标较为客观，评价结果较为公正。一、绩效考核的新方法

4、目标管理法的缺点（1）确定目标有一定的难度；（2）目标管理法比较费时；（3）目标管理法倾向于只重视短期效益，而忽视了长期绩效的实现。5、目标管理法的适用范围一、绩效考核的新方法

（二）360度绩效考核1、360度绩效考核的含义2、360度绩效考核的步骤

（1）准备阶段（2）考核阶段（3）反馈和辅导阶段一、绩效考核的新方法

3、360度绩效考核的优点

（1）被考核者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息；（2）该方法可以更容易得到被考核者的认可；（3）有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

一、绩效考核的新方法

4、360度绩效考核的缺点

（1）考核成本高，时间耗费多；（2）可能会成为某些员工发泄私愤的途径（3）考核培训工作难度大。5、360度绩效考核的适用范围一、绩效考核的新方法

（三）平衡计分卡1、平衡计分卡的含义图7-6所示的是平衡计分卡的基本框架图。一、绩效考核的新方法

2、平衡计分卡的步骤

（1）前期准备（2）绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表（3）设计平衡计分卡运作系统（4）平衡计分卡实施推进一、绩效考核的新方法

3、平衡计分卡的优点（1）该方法克服财务考核方法的短期行为；（2）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养（3）实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。4、平衡计分卡的缺点（1）该方法很难去执行，总的开发时间经常需要一年或者更长的时间；（2）衡量指标有可能很难去量化。5、平衡计分卡的适用范围一、绩效考核的新方法

【本章小结】绩效管理是人力资源管理工作的核心内容，是为企业的战略规划和远景目标的实现服务的。有效的绩效管理有利于提高员工的绩效水平，提高员工的自我管理意识和能力。本章较为系统地概括了绩效管理的基本概念和原则，明确了绩效管理的基本流程，详细介绍了绩效管理的传统方法和现代方法。首先，从绩效、绩效考核、绩效管理的基本概念入手进行详细地阐述，分析了影响绩效考核有效性的因素，明确了绩效管理的目的、原则和内容，主要论述了绩效考核与绩效管理的区别与联系，进而为本章后面的研究内容提供了理论和概念上的准备。其次，详细分析了绩效管理的基本流程，包括四个步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，从多角度详细的介绍了每一个步骤的主要内容及各步骤之间的关系，为保障绩效管理工作的有序进行提供了思路和方法。再次，介绍了绩效考核的组织者和具体的实施程序。绩效考核的组织者包括人力资源部、部门管理者、各级管理者。绩效考核的主体是组织绩效考核人，可分为主管考核、同事考核、下属考核、自我考核、外部专家考核。绩效考核工作的实施有一定的程序，作为管理者要按照绩效考核的程序进行科学的考核工作，同时按照绩效考核系统的标准有效的评价绩效考核工作，提高绩效考核系统的公平性和可接受性。最后，从传统和现代两个方面分析了绩效管理的考评方法。绩效考核的传统方法有排序法、配对比较法、评价尺度法、强制正态分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法；绩效考核的新方法有目标管理法、360度绩效考核法和平衡计分卡法。通过对绩效管理方法的详细分析和应用举例，为管理者从事绩效管理工作提供了可行的理论和方法依据。【引例分析】在章首引导案例中，A公司的绩效考核的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区，针对每一个误区，提出了一系列的解决方法。误区之一：对考核定位的模糊与偏差考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。案例中A公司考核目的主要是为了年底分奖金，这种考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。解决方法一：建立清晰的考核目标定位根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的种控制，确定明确的绩效考核目标。绩效考核首先是为了绩效的提升，考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，A公司应该建立一个符合企业发展实际的清晰的考核目标。误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的，也比较难于解决的问题。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。解决方法二：确定科学的绩效考核指标体系A公司的绩效指标应该包括经营指标的完成情况和工作态度、思想觉悟等一系列因素。要科学地确定绩效考核的指标体系，同时保证绩效考核的指标具有可操作性。误区之三：考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业都象A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。解决方法之三：针对不同的绩效指标，设置合理的绩效考核周期从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。误区之四：考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。解决方法之四：选择全面的绩效考核主体通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。可以采用360度绩效考核方法对A公司员工进行绩效考核，360度绩效考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评此外，要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效反馈面谈，共同制定今后工作改进的方案。总之，考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，共同为了整个组织的整体绩效服务，最终实现组织的绩效目标。【案例演练】亚太公司的绩效考核亚太公司到了年终绩效考核的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这几天业务三部办公室的气氛跟往常有点不大一样。一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。每个人心中都各自打着小算盘。老张心想：“我在这里资格最老，这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么！王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。”小蔡暗自想:“我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢？”老吴心里琢磨:“那天王经理说了句:‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊!’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少？”小郭心里想:“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉了。”看来在考核的结果出来之前，大家的心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？（资料来源：MBA导师.2010年最新版MBA《绩效管理》案例集[M].中华教育培训网，2010）

思考题：根据亚太公司的实际情况，谈谈企业究竟该如何进行绩效考核才能收到好的效果呢？【练习题】一、单项选择题1、绩效考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人，属于下列哪种绩效考核方法

。A、结果导向型B、行为导向型

C、定期考核D、特征导向型2、员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的，这是绩效的

特点。A、动态性B、多因性

C、多维性D、多变性3、人力资源管理的核心是

。A、工作分析B、绩效管理C、薪酬管理D、劳动关系管理4、

是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。A、关键事件法B、行为观察法C、行为观察量表法D、行为定点量表法5、

是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与考核的过程。A、行为考核B、绩效考核C、人事考核D、能力考核6、为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是

。A、进行“一对一”的反馈面谈B、组成一个面谈小组来进行面谈C、在小级其他成员在场的情况下面谈D、针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨论7、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是

。A、高层领导B、一般员工C、直接上级/主管D、人力资源部人员8、在制定绩效管理方案时，应根据