集团公司2024年度营销手册

集团公司

2024年度营销手册

文件编号：

编制：战略部部门/职位：日期：2024

审核：部门/职位：日期：2024

批准：部门/职位：日期：2024

文件目录

第一部分总则.............................4

其次部分2024年度营销中心经营管理目标.................................5

第一章销售目标........................................................5

其次章销售目标细分表..................................................6

第三章发展目标........................................................6

第三部分2024年度经营管理方式.............6

第一章管理原则........................................................6

其次章机构设置与人员编制..............................................7

第三章价格政策........................................................9

第四章费用管理.......................................................10

第五章2024年支配费用明细表..........................................12

第六章资金管理.......................................................12

第七章费用审批权限、报批流程.........................................12

第八章工资管理.......................................................12

第九章嘉奖政策.......................................................13

第四部分组织结构..................................................・・・・・・..13

第一章营销中心组织结构...............................................13

其次章营销中心大区和分公司的组织架构................................14

第一节大区组织架构.................................................14

其次节分公司组织架构...............................................14

第三节海外事业部组织架构...........................................14

第五部分营销中心岗位责任..................15

第一章管理原则.......................................................15

其次章营销中心职能...................................................16

第三章综合管理部组织架构图...........................................16

第四章营销中心各部门职能.............................................17

第五章销售大区职能...................................................19

第六章分公司职能.....................................................20

第六部分驻外机构管理制度.................22

第一章驻外机构财务管理制度...........................................22

其次章分公司费用管理制度............................................25

第三章施工费参考标准................................................26

第四章工程雇工费参考标准............................................26

第五章工程辅料管理细则...............................................26

第七部分驻外机构人事管理制度.............30

第八部分分公司货物管理制度................31

第九部分分公司物业管理制度...............32

第十部分工程项目管理制度.................34

第十一部分工程终验管理制度................38

第十二部分工程维护管理制度................40

第十三部分驻外机构车辆管理制度...........46

第十四部分印章管理规定....................49

第十五部分施工平安管理制度................51

第十六部分差旅费管理有关规定..............52

第十七部分标书制作、技术沟通流程（试行）…............错误!未定义书签。

第十八部分驻外机构订货流程（试行）....................错误!未定义书签。

第十九部分仪器仪表选购.....................................流程（试行）

.........................................................错误!未定义书签。

其次十部分工程人员调动审批流程（试行）................错误!未定义书签。

营销中心管理权限

集团公司营销中心的管理权限：

一、主要负责国内及国外市场营销及管理，负责对所属各大片区及各分公司、

代理商的经营管理，实行统一领导、统一营销管理制度。

二、负责各大区及各分公司的经营业绩和利润及费效比的考核，采纳考核和

考评相结合的管理体制。

三、负责对各大区、各分公司负责人及部负责人的人事任免权，实行经营

责任制、岗位责任制的奖惩管理方法。

四、负责对各大区及各分公司资金费用审批权及报销审核权。

五、负责对营销中心各职能部门和各大区工作执行状况的了解、督促和管理。

六、负责对高层攻关，及各运营商集团选购招投标的跟踪、信息反馈，和

资源的协调调动，实现市场目标。

七、和产品中心共同制定产品特殊是新产品的销售策略，并负责推动和落实

各大区和分公司的产品推广。

第一部分总则

、为完成集团公司2024年度市场营销目标，确保完成公司下达的各项经营

指标;

二、努力推动向现代企业管理制度的转变；

三、强调绩效考核与薪金安排、奖金安排相结合；

四、创建和谐、公允的内部竞争机制；

五、努力培育一支具有竞争力的职业化经营团队；

六、为先创营销中心、大区和分公司规范管理供应指导。

其次部分2024年度营销中心经营管理目标

第一章销售目标

一、实现销售收入完成亿元（不含税），其中海外事业部一元，行业客

户部万元；

二、实现货款回收万元；

三、实现所得税前利润千万；

四、自主项目经营费用限制在以内，非自主项目经营费用限制在以

内；

五、经营业绩所得税前净利润率争取大于%;

六、实现新在行业客户开发户，并实现有效俏售；

七、国内市场销售业绩力争在同行业中排名前三；

八、员工的收入随着公司业绩的增长有明显的提高。

其次章销售目标细分表

详见附件

第三章发展目标

在以市场为导向的前提下，以运营商集团选购项目为支撑，重点关注集成工

程，努力拓展新产品新业务。

海外市场在确保资金、项目、运营三平安为首要任务前提下，以立足为基

础，接着努力开拓新市场。

全力支持历年业绩、利润、回款完成精彩的省份，并侧重以环渤海湾、长三角

及珠三角经济较发达的地区为主攻方向。

各经营单位应有所侧重投入力气，重点关注核心客户，优先发展潜力客户，做

精、做细、做大、做强。

努力拓展“行业应用”，为公司实现自主产品在“行业应用”中广泛运用奠定基

础。

在确保产品质量的同时，提升服务质量，以服务为导向带动全年销售工作。

第三部分2024年度经营管理方式

第一章管理原则

一、营销中心实行矩阵式管理方式

矩阵式管理是结合职能型和业务型结构的特点，在大区和分公司内以业务为驱

动，同时兼顾职能部门的专业管理。营销中心的财务、人力资源、市场发展等部门

在职能上归属总部的财务、人力资源和产品中心的技术发展部的管理，在业务层面

上为营销体系的业务服务，大区的财务、人力资源、商务、市场发展、工程技术等

部门和职能分别向营销中心的财务、人力资源、商务、市场发展、工程技术等部门

汇报，接受对应部门的职能管理，但在业务层面上接受大区的领导，为大区服务。

分公司的财务/出纳、工程技术在职能上接受大区的财务和工程技术的管理，在业务

上接受分公司的领导并为分公司的业务服务。

二、营销中心实行矩阵式管理目标

矩阵式管理的目标，就是由传统的职能导向变为业务导向，以业务为目标，实

现资源的高效配置和管理，形成一线市场的竞争力。基于以上原则，总部中心设立

了以上的机构，并将重点放到大区，和原来大区不同的是要建立实体大区，即将原

先营销中心总部中的一些工作放到大区以便更靠近客户和分公司，而将分公司一些

管理和后向协调的工作放到大区而削减分公司的内部的沟通和协调工作，这样就削

减了原来营销中心总剖干脆对多个分公司管理和支持的工作，以及多个分公

司分别对总部的各个葫门的沟通和协调工作，而成为营销中心加强对五个大区（包

括海外大区）的管理和支持工作，大区成为对总部各部门的沟通和协调的单元，分

公司重点为市场和客户工作，从而实现资源的有效利用，和保证各个部门的高效率,

真正落实“一切为一线服务”的精神。

三、在公司政策法规的指导下，公司对营销中心实行经营目标责任制的考核方

式,此考核方式同样适用于营销中心对驻外大区及分公司的管理考核之中。依据“责、

权、利”三位一体的原则，各大区在人、财、物、产、供、销等方面享有营销手册

中规定的权利，并担当相应的责任，各分公司依据上述原则对所属大区负责。

其次章机构设置与人员编制

一、营销中心（最高职务级别为总经理、总监、副总经理、总经理助理），各

职能管理部门及各大区、各分公司、代理商（最高职务级别为大区总经理、经理、

副经理）。

营销中心职能部门，包括：综合管理部、工程技术部、市场发展部（产品中心协

管）、营销公关部、行业客户部;

二、营销中心负责人及分工

（-）营销中心总经理：全面负责营销中心工作;

（二）营销中心总监：帮助营销总经理制定营销策略、监管各项制度的实施，负

责海外事业部;

（三）营销中心副总经理：负责工程技术部、营销公关部、（公司对外报价小组召

集人），帮助营销总经理开展工作；

（四）营销中心总经理助理：负责代理商、综合管理部，帮助营销总经理开展工

作。

三、分公司人员编制原则

（一）年销售额元以下的配置人员（含负责人）人;

（二）年销售额元，配置人员（含负责人）人;

（三）年销售额元，配置人员（含负责人）人（配备车辆）;

（四）年销售额元，配置人员（含负责人）人（配备车辆）;

（五）年销售额元，配置人员（含负责人）人（配备车辆）;

（六）年销售额元，配置人员（含负责人）人（配备车辆）;

四、人事聘请任免权限

（一）大区负责人、营销中心的管理职能部门负责人、分公司负责人由营销中

心提出需求，人力资源部审核、聘请（或授权营销中心自行聘请），总裁（副总裁）

批准；

（二）大区部门负责人、分公司部门负责人由上级主管部门提出需求，人力资

源部审核、聘请（或授权主管部门自行聘请），营销中心负责人批准；

（三）中心一般员工由需求部门提出需求，上级主管部门审核，人力资源部确

认、聘请（或授权主管部门自行聘请），由部门负责人审批，报中心负责人批准。

（四）分公司（大区）一般员工由需求部门提出需求，上级主管部门审批，人

力资源部确认、聘请（或授权主管部门自行聘请），由分公司负责人审批，报大区负

责人批准。

（五）分公司经理的直系亲属不得在本分公司任职重要岗位。

五、干部竞聘

公司激励员工主动竞聘各部门负责人，凡酷爱工作、忠于公司，有剧烈事业心,

有肯定工作阅历的员工，均可竞聘各部门负责人：

竞聘领导岗位的员工，应提交竞聘书，内容包括竞聘岗位，竞聘理由，拟完成

的目标和相应的切实可行的措施等内容。竞聘书可提交给其上一级主管或人力资源

部。

为使才得其职，营销中心将每年不定期举办，面对公司内部员工的选拔竞聘会。

竞聘会通过竞聘演讲、面试、综合评定，选择出最适合、最匹配的人选，由营销中

心统一支配到合适的岗位，或作为重点培育对象，

六、设施配备

（一）年销售额在元以上的驻外机构，允许配置汽车、中型复印机、传真机等

较为齐全的设备。年销售额元以下的机构，仅能配备简易复印机，传真机等设备；

（二）各部门凡购置价值元以上的固定资产，需以书面形式报上级主管部门、

营销中心、总裁批准后方可购买、报销；

（三）各部门的固定资产按公司财务管理制度提取折旧；

（四）固定资产的维护费由运用单位负责担当。

第三章价格政策

一、营销中心依据市场动态结合公司实际状况，适时制定销售指导价。

二、属于省级招投标项目的，由各分公司进行前期市场调研，并依据市场实

际状况，刚好向大区反馈招投标项目报价的相关信息，大区拟定招投标价格，报送

营销中心审批。

三、报价审批流程

第四章费用管理

为了加强对费用的管理，贯彻分级管理的目标，每月费用预算应按归口分级管

理的原则，先由各驻外机构分别编制预算，再由归口管理部门审核，即大区审核分

公司、营销中心审核大区及分公司，最终由成本费用预算主管部门审核平衡后汇总

并报总裁最终审核通过。

一、各分公司于每月日前把月度支配费用报送大区，大区把各分公司（及大

区）月度支配费用于每月日前报送中心；

二、对于最终审核确定的分公司每月费用预算金额，固定费用部分干脆拨付

分公司，变动费用部分由营销中心分期拨付大区，大区结合分公司实际运用状况予

以分期拨付；

三、为规避风险，满意应急需求，营销中心将依据各片区上一季度业绩完成

状况，每季度划拨肯定数额应急储备金存于中心帐户，便于各片区于需求时申请运

用；

四、销售费用应限制在营销中心指导建议范围内。（详见费用开支管理方法）

各运营商总部集采招标项目费用单列；

五、属营销中心编制人员，费用及差旅费由中心负责，大区及分公司产生的

差旅费及其它费用由大区及分公司负责•（包括地、市沟通，技术支持）；营销中心有

权依据实际状况，进行适当调整；

六、工程安装费及销售费用应限制在有效告同销售额的百分比以内；（明细见

营销手册附件）

七、北京、上海、广东（广州、深圳）三地，依据当地实际状况，另行制定

销售费用；

八、驻外机构安装工程所需的协助物料由各省级分公司统一申报选购支配，

经营销中心审批后报公司选购部备案。选购部依据价格对比蜴予选购指导

方案，若涉选购数量较大，报销时除需供应选购清单及发票外，还需出示与供

货商的合同方可报支。

另：从2024年起先，公司逐步变更现有选购流程及方法，实行统一管理统

一选购、统购分签等先进物流管理方法，具体详见物流部门后续下发的相关管理方

法；

九、工程安装费和销售费用，须有与合作方签订的协议及有效票据方可报支;

十、分公司拟对新的运营商进行攻关入围，需先拟定入围攻关支配，及预料

所产生的费用，并报大区经理批准后，上报营销中心领导批准。攻关入围新的运营

商所产生的费用不包含在分公司年度销售费用内，本项费用建议成立专用款项，由

公司探讨确定；

十一、月度费用运用相关表格详见附件二；

十二、费用申请审批流程

十三、跨年度销售费用比例计算

依据往年的实际状况，对分公司费用支出结算的归属年度不明确，拟在2024年

按的比例对分公司进行费用支出结算，即：两节期间（元旦和春节）所产生的业务费

用，计入上年度的费用，计为本年度的费用。如遇特殊状况，报中心领导审议，另行

商榷解决。

例如：在2024年元旦和春节，A分公司产生了万元业务费用，那么有万元是计

为上一年度的费用，2万元计入本年度的费用；

十四、开发新市场

开拓新市场的费用和利润计算：依据利益归开拓方和资金投入方享有的原则。

若因前期市场开发投入较大，新开发市场未能在当年产生效益，则前期的市场开拓

费可以两年分摊，当年度费用开支应取得相应的市场预期效果（如入围资格、试点

工程、小规模市场份额等）；若所开发市场在当年达到预期的费效比，产生肯定的效

益，则前期开发市场所投入的费用于当年分摊。

第五章2024年支配费用明细表

各大区、各分公司支配费用明细表。

第六章资金管理

一、公司实行严格的收支两条线管理方法，即：全部销售收入，必需全额汇

到公司（除公司特许设立的分公司、子公司另行规定外）；各驻外机构（大区、分公

司）在公司规定授权下开设费用专户，由公司将所需费用汇入该账户，由被授权的

驻外负责人按公司规定驾驭运用；

二、工程安装交付运用后的个月之内，回款率达到%以上，其他用户回款率达

至%；

三、全部款项应于安装交付运用后的个月内全部收回；

四、营销中心将按银行相关规定对分公司收取资金占用费（详见财务及营销

中心发文）。

第七章费用审批权限、报批流程

一、费用审批原则上是分公司费用需先由大区审核后报中心审批；大区整体

费用由中心审批；

二、具体审批流程及权限详见营销中心用款权限一览表（附件三）

第八章工资管理

一、公司实行工资级别分类管理方法，依据担当责任的不同，享受不同的工

资待遇，大区经理、工程技术总监、分公司正、副经理的年薪及财务主管工资由公

司统一发放，奖金与片区业绩挂钩；

二、年薪工资

（见营销手册附件）

三、工程人员月薪发放方法：

1.为体现按劳安排、多劳多得、激励优秀，营销中心所属工程技术人员月薪分

为基本工资与效能工资；

2.基本工资：每月发放，主要体现工程人员的服务年限、学历、职务、考勤状

况等定性因素；

3.效能工资：每月发放，主要体现工程人员月度的工作看法、工作量、考勤状

况等，分别由分公司经理、大区工程技术总监、大区总经理核定；

4.基本工资及效能工资的发放方法由各大区自行制定并报公司综合管理部（人

力资源部）备案；

5.基本工资及效能工资的发放额度参照公司的“薪资管理方法”结合各大区实

际状况，自行制定并报中心综合管理部（人力资源部），中心总经理审批通过。

第九章嘉奖政策

（见营销手册附件）

第四部分组织结构

第一章营销中心组织结构

总经理

营俏公［行业客［销售［海外事［财务部［综合管

市场发I工程技

\关部［户部［人।乂［业部］］理部/

展部I术部

其次章营销中心大区和分公司的组织架构

第一节大区组织架构

总经理

市场I工程I综合部I销售I财务部

发展部1技术部I1分公司1

人力资源商务办

其次节分公司组织架构

经理

市场部工程技综合部

术部

项目组।谈楼小］'设计■施工I安装行政库管

I组II管理I维护综合

第三节海外事业部组织架构

第五部分营销中心岗位责任

第一章管理原则

一、总部设立营销管理中心，主要负责市场营销及管理，对所属大区及分公

司的经营管理人员实行统一的领导，执行统一的营销管理制度和奖惩方法；

二、依据行政大区划分营销片区及经营管理责任单位，经营业绩、回款、利

润和目标管理采纳考核和考评相结合的管理体制，各营销大区负责人的工资及人事

任命权归公司，其代行使公司经营管理职能；

三、各分公司对所属大区负责，实行分级岗位责任制，定人定岗，定职定责,

分公司负责人按月、季、年度对本单位的员工的工作实力、工作业绩、工作看法等

进行综合性的考核，做到德才兼备；

四、在不与公司制度产生冲突的原则下，分公司可依据各地实际状况，制定

相应的管理、考核政策，但须报人力资源部核定，经营销中心审批并经分公司全体

员工同意后，方可张贴发布实施；

五、分公司负责人应当具备必要的专业学问、专业技能和营销策略，对分公

司年度内的销售目标有明确的方向，并具有就完成此目标的具体分解支配。

其次章营销中心职能

一、负责国内/国外市场营销及管理，负责对各大区及各分公司、代理商的经

营管理，实行统一领导、统一营销管理制度；

二、负责对各大区、各分公司负责人及部门负责人的人事任免权，实行经营责

任制、岗位责任制的奖惩管理方法；

三、负责对各大区及各分公司资金费用的审批及报销审核；

四、负责对营销中心各职能部门和各大区工作执行状况的了解、督促和管理；

五、负责对高层攻关，及各运营商集团选购招投标的跟踪、信息反馈，和

资源的协调调动，实现市场目标；

六、和产品中心共同制定产品特殊是新产品的销售策略，并负责推动和落实各

大区和分公司的产品和新产品的推广状况。

第三章综合管理部组织架构图

营销中心

第四章营销中心各部门职能

一、综合管理部职能

（一）财务：负责营销体系下的财务制度和规则的制定、监督和执行，帮助营销

中心总经理做好财务的各项工作，包括财务数据的定期整理和供应、报表分析、财

务建议、预算的制定、费用的管理和报销等，对大区财务为矩阵式管理，并在职能

上归属总部财务管理。

（二）人力资源：负责营销体系下人力资源的管理，包括：

1、人员聘请、培训、解聘等；

2、制定有竞争性的薪酬和福利制度；

3、帮助营销中心总经理制定考评体系和定期考评；

4、企业文化和团队建设等。

（三）商务：职能上管理大区的商务部，共同成为营销中心综合管理团队，完成:

1、合同评审

2、合同管理

3、价格管理

4、销售支配管理

5、订退货管理等

6、文档和统计管理

7、标书整合制作

8、客户接待和支配

二、市场发展部职能

负责和产品中心的定期沟通，刚好反映市场和竞争的趋势和需求，客户的要求,

销售一线人员的反馈，并将产品中心的产品战略、策略刚好地和销售一线沟通，帮

助销售部门了解公司产品的竞争优势、帮助开拓市场等工作。具体的包括：

1、负责帮助各大区市场发展部的团队建设和人员的培育；

2、销售体系内产品战略和策略的定期更新和传达；

3、产品和技术的定期的客户沟通；

4、招投标工作的支持；

5、市场、竞争对手、客户等信息的收集和整理；

6、销售人员的产品和技术的培训；

7、胜利案例的总结和推广。

三、工程技术部职能

工程技术部：与原来的工程技术部职能的区分是新的工程技术部将主要负责集

成服务和设备的售后工作，包括集成服务的设计、施工管理、设备的安装和维护等

工作，所以营销中心总部的工程技术部负责销售体系下工程技术部的建设和管理工

作，主要包括业务的管理、资源的调配、人员的管理和培训等，具体如下：

1、负责制订工程部的相关制度和考核；

2、负责工程部工程仪表的审批和管理；

3、负责各代表处工程人员的技术培训（理论学问）；

4、收集、整理各地的典型工程及及相关的资料；

5、帮助综合部对各代表处较大型项目的招标投标进行跟踪，制作标书，并参

与我公司较大型项目的投标、释标会；

6、帮助对各代表处提出的省级以上售前、售中、售后进行技术沟通，负责集

团总部的相关沟通事项。

7、协作大区和分公司的业务需求，进行工程技术人员的合理调配；

8、帮助大区对特别规工程（包括重点工程、大型工程、招标选型工程、疑难工

程、紧急工程及试点工程）的方案设计、组织、实施及技术支持，及阅历总结与推广;

9、收集、反馈顾客对产品质量要求的信息，提出开发和改进产品的建议；

10、收集整理并分析各地的市场信息，关注业内市场动态及中长期发展趋势，

结合我公司实际协作市场部制订市场发展规划供公司参考；

11、对各分公司的工作汇报进行收集整理并建立信息反馈；

12、帮助公司对新技术、新材料、新产品在各分公司的跟踪及推广应用；

13、完成上级交办的其他任务。

四、营销公关部职能

（一）总部公关，对大区和销售分公司在高层公关上形成支持；

（二）负责集采项目，公司在集采项目的策略、组织、和执行；

（三）总部信息，主要客户的选购支配、人事信息、市场趋势和信息等；

（四）总部的选购项目。

五、行业客户部职能

（一）行业市场的规划和销售；

（二）行业项目的管理和实施；

（三）行业信息，行业的需求、选购、竞争等。

第五章销售大区职能

营销中心大区的垢构和职能，相当于营销中心的远端拉伸，基本功能与营销中

心总部大致相同，接受营销中心总部的管理，职能上是既分工又合作，以业务流驱

动。业务驱动的含义就是分公司的要求（即客户、市场、和竞争的要求），在大区的

层面上能够有肯定的权限和资源整合实力进行快速的反应和问题的解决，大区责任

制。

一、大区经理职责

（一）负责拟订大区的营销发展目标、规划和年度大区工作支配；

（-）负责各大区内分公司市场活动的管理，包括客户关系管理、费用管理、工

程管理等；

（二）负责实现营销中心下达的任务和指标，特殊是销售合同和回款的任务：

（四）主动开拓市场，确保公司传统产品的市场占有率和新产品的推广；

（五）负责监督分公司对营销中心及总部各部门政策相关文件、精神的落实状

况；

（六）负责对大区内职能部门和分公司的绩效考核工作；

（七）负责对本大区内人员的管理.、调动、培训等工作。

二、大区综合部职能

大区综合部内的财务、人力资源、商务等职能是营销中心的相应职能的延长，

为大区的业务服务。

三、大区市场发展部

大区市场发展部，与营销中心的市场发展部的职能相同，作为大区内公司产品

战略和策略的重要的推动者和落实者。

四、大区工程技术部

（一）协作和帮助各大区总经理的工作；

（二）负责大区内所辖分公司工程人员的技术培训（技能实践）；

（三）负责大区内所辖分公司工程档案的归口管理；

（四）负责大区内所辖分公司工程仪表的审批和管理；

（五）负责大区内所辖分公司工程人员的合理调动和考核；

（六）参与大区内所辖分公司合格工程服务方的选择、评定和审核；

（七）定期对大区内所辖分公司的工程现场进行巡察，对各地用户进行巡访，现

场检查大区内所辖分公司工程质量服务质量，现场检查制度执行状况，做书面报

告；

（八）帮助大区内所辖分公司工程技术部工程勘测及方案设计规范的制定,并结

合各分公司运营商制订出符合当地运营商的施工规范；

（九）帮助大区内所辖分公司对特别规工程（包括重点工程、大型工程、招标选

型工程、疑难工程、紧急工程及试点工程）的方案设计、组织、实施及技术支持；

（十）帮助大区内所辖分公司对重点、难点技术的探讨及阅历总结与推广；

（十一）帮助大区内所辖分公司对工程竣工报告、修理报告、巡检报告进行规范

及评审，向管理组供应可归档的工程竣工报告、修理报告、巡检报告。

五、大区财务部：各分公司出纳岗位编制归属该大区，其工资、奖金及考核由

大区统一管理。大区总经理对各分公司财务有知情权及调配权。

第六章分公司职能

分公司的结构和职能，与现有分公司的结构没有变更，不同的是，因为大区的

实体部门的建立，分公司可以比现行的架构得到更多的支持，如商务、工程技术、

产品、财务等，都能在大区找到相应的资源，并要求大区赐予支持。

一、分公司经理职责

（一）依据公司经营管理和绩效考核等相关规章制度规定，制定本单位市场营销

和经营管理实施方法，完善内部限制和风险管理制度，并得到有效执行；

（二）负责拟订分公司的营销发展支配与市场推广支配，并组织实施；

（三）负责所辖区域范围的客户开发、管理及市场拓展，以及所辖范围内的客户

关系维护；

（四）负责完成公司下达的年度销售指标、营运成本和货款回收等考核指标；

（五）主动开拓市场，运用各种有效促销方式，确保公司产品市场的占有率。经

营运作规范稳定，没有违法违规行为；

（六）负责建立和完善营销网络管理流程和售后服务体系，策划和调整营销策

略，优选、培训、指导市场营销团队；

（七）负责市场调研与市场预料工作，刚好驾驭市场动态并做出相应调整，针对

重大市场变动和政策变动状况刚好反馈至营销中心，并就此状况提出可行性建议；

（八）负责制定本单位年度预算支配和预算管理措施，编制并刚好供应公司年度

各项预算所需资料；

（九）负责客户和各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，刚

好编制、分析销售统计报表；

（十）分公司市场部、工程技术部负责人依据本分公司的市场经营状况、工程施

工等状况向本分公司负责人及营销中心工程技术部提交书面报告。

二、分公司综合部职责

（一）负责分公司的综合管理.、人力资源、财务管理等工作，落实公司行政管理

政策，服务和支持分公司；

（二）负责公司行政管理政策的实行工作；

（三）负责分公司平安、保洁、用车、仓管等内务、后勤工作；

（四）负责分公司人事工作；

（五）负责分公司的仓库管理；

（六）负责分公司出纳工作。

三、分公司市场部职责

（一）负责分公司市场销售业务，带领销售队伍完成公司规定的销售支配和销售

目标。

（二）负责市场策划、产品宣扬、市场信息收集；

（三）完成分公司销售支配、回款支配、销售利润指标等；

（四）负责分公司运营商管理和市场开拓；

（五）负责分公司销售合同的签订、履行与管理工作；

（六）负责处理分公司各类市场问题。

四、分公司工程技术组职责

（一）负责分公司工程项目的技术支持，确保分公司经营目标与销售目标的实

现。

（二）负责执行、反馈公司工程管理流程与制度，并执行分公司工程工作支配:

（三）负责常规工程的勘测、设计、施工、开通与维护并编制相应的报告；

（四）负责收集、反馈顾客对产品质量要求的信息，并提出开发和改进产品的建

议；

（五）负责常规项目的售前、售中、售后的技术沟通；

（六）负责管理、支配、运用与检验工程仪器仪表。

第六部分驻外机构管理制度

第一章驻外机构财务管理制度

一、目的

建立公司统一的财务管理体系，协作财务部门统筹及敏捷运用资金，强化驻外

机构的利润中心职能，合理限制和降低营销成本，促进业务发展，以期达成资金运用

之最高效益。

二、范围

本制度适用于公司所属驻外机构（各大区、分公司）。

三、原则

各驻外机构财务管理实行：公司财务中心统一管理，以各驻外机构为独立核算

单位的管理原则。

四、组织

（一）分公司设会计。年业绩指标在以上分公司设专职出纳，由公司财务中心

干脆选派并接受财务中心的统一领导；在财务中心未派会计和出纳前及年业绩指标

在以下的分公司，出纳可由分公司文员兼任，但需报财务中心批准后，方可担当相

关职能业务；分公司经理或其直系亲属不得兼职出纳;

（二）大区设会计负责各分公司与大区的费用审核，由公司财务中心干脆选派

并接受财务中心的统一领导。

五、管理

（一）驻外机构费用支配管理

1、分公司（大区）月度费用开支支配经大区总经理、财务管理部、营销中心

总经理.、总裁审批后，由财务管理部反馈给分公司（大区）；

2、分公司（大区）负责人负责组织召开分公司（大区）月度支配会议，对费

用开支支配进行分解，制定分公司（大区）内部费用开支支配，并经由分公司（大

区）负责人审批后，报分公司（大区）会计备案，作为分公司（大区）月度费用开

支的依据；

3、分公司（大区）会计应严格依据分公司（大区）月度费用开支支配办理相

关借款和报销，对超过分公司（大区）月度费用开支支配的借款申请，经分公司（大

区）负责人调整月度费用开支支配后方可办理相关借款手续和报销手续；

4、每月末，分公司（大区）应召开月度支配总结会，对分公司（大区）当月

的业务支配和费用开支状况进行总结，并将总结状况汇报财务管理部备案；

5、未经分公司（大区）负责人审批，超出分解支配的业务费、开发费不予报

销。未经分公司（大区）负责人明确批示由分公司（大区）人员先开支后报销的业

务费、开发费，视为分公司（大区）人员个人运用，不予报销。

（二）分公司（大区）内部借支管理

1、借款申请：分公司（大区）人员填写《借款申请单》；

2、借款审批：分公司（大区）负责人依据借款用途和审批权限审批借支，其

中工程费需经分公司（大区）工程负责人审核，分公司（大区）负责人借款由分公

司（大区）会计审核；

3、借款支付：分公司（大区）出纳依据借款审批结果向借款人支付借款；

4、借款登记：分公司（大区）会计登记分公司（大区）借款明细帐，并保管

审批后的《借款申请单》和借款支付凭证等原始单据。

（三）分公司（大区）资金冲销管理

1、费用报销

（1）提交票据：报销人按费用报销的有关规定提交有效的报销票据；

（2）报销审核：报销人的干脆业务主管审核报销的合理性；

（3）票据审核：分公司（大区）会计依据公司颁布的相关规定和财务规范审

核票据；

（4）报销审批：按公司规定的费用开支审批权限提交审批，须公司总部审批

的费用报销，由分公司（大区）出纳将报销票据邮寄回财务管理部按程序提交审批;

（5）报销支付：由分公司（大区）负责人审批的报销，分公司（大区）会计

依据报销审批结果冲销报销人借款或向报销人支付报销款，同时登记分公司（大区）

费用明细帐。

2、资金冲销

（1）票据回递：分公司（大区）会计应定期审批、记帐后的报销票据邮寄回

财务管理部，需公司总部审批的票据，粘贴后一并邮寄到财务管理部，按审批程序

和权限审批；

（2）资金冲销：报销票据经财务管理部核准后，由财务管理部进行帐务处理

报财务中心，并以传真方式向分公司（大区）会计发出费用报销和资金冲销通知，

未经核准的票据，财务管理部应在帐务处理和资金冲销时予以减除；

（3）分公司（大区）登记：分公司（大区）会计依据财务管理部统计的报销

和资金冲销核准状况，对分公司（大区）内部借款冲销和费用明细帐进行相应调整。

（四）分公司（大区）资金统计管理

1、每月底由财务管理部协作财务中心编制《分公司（大区）资金余额核对表》,

与各分公司（大区）核对资金余额，经分公司（大区）负责人和分公司（大区）会

计签字确认后，传真回财务管理部，分公司（大区）会计负责保管核对表原件•；

2、分公司（大区）资金的划拨由财务中心依据《分公司（大区）资金余额核

对表》、审批后的分公司（大区）月度费用开支支配，经财务中心审核，营销中心审

批后补充。

（五）分公司（大区）财务审计管理

1、分公司（大区）会计每月1日前将上个月度的分公司（大区）资金和费用

明细帐的电子版发回财务中心；

2、财务中心负责组织对分公司（大区）的费用明细帐进行审核，必要时可以

不定期的组织对分公司（大区）进行专项财务审计;

3、财务中心每年组织有关部门对各分公司（大区）进行一至两次的例行财务

审计，以加强对分公司（大区）费用管理的审查和监督。

其次章分公司费用管理制度

一、目的

为规范驻外机构费用管理、合理支配费用支出，合理合理降低成本，提高公司

经济效益，特制定本制度。

二、范围

本制度适用于公司所属驻外机构全部费用的管理，包括销售费用、市场费用、

工程费用、管理费用笔。

三、费用开支标准

费用开支标准分为已开发市场和新开发市场，已开发市场和新开发市场的划分

按公司相关市场规定执行。

销售/工程费用

费用类别明细开支标准

销售费用业务费详见营销手册附件

谈楼费（1）谈楼费的开支比例以系统集成费为基数；

（2）如工程配件需在运营商处领用，且运营商依据领月工程

配件总额支付工程服务费的，则领用部分对应的工程配

件总额按上述规定核算原则计取谈楼费；

（3）完工工程总额以运营商出具的《完工证明》和分公司出

具的《工程项目自检报告》为核算依据；

（4）分公司聘用楼宇洽谈人员所发生的全部费用在分公司

谈楼费中列支。

销售费用施工费按大区总经理审批的《工程施工合作协议》约定和《施工费参

考标准》、《工程分类》（详见附注一）规定执行。

工程费用雇工费按财务中心每月核定的开支支配和《工程雇工费参考标准》规

定执行（详见附注二）。

辅料费按财务中心每月核定的开支支配和《工程辅料管理细则》规定

执行（详见附注二）。

其它在分公司工程费用中列支

工程维护费包含室外站点搬迁、设备修理等材料费、施工/雇工费、运输贽

等（含差旅费），按财务中心每月核定的开支支配和附注一、二、

三规定执行

（具体实行以营销手册附件为依据）

第三章施工费参考标准

一、施工费参考标准详见营销手朋附件；

二、工程施工合作单位施工的工程，货物运输费由工程施工合作单位担当；

三、工程施工合作单位施工的工程，辅料选购与费用担当依据合作协议的约

定执行；

四、自行组织施工工程的辅料费用开支计入施工费。

第四章工程雇工费参考标准

市场区域雇工费参考标准（元/天）

京津沪/广州

重庆/省会地区

地级市

县级市

第五章工程辅料管理细则

一、辅料范围

工程辅料指工程施工中所需的单位价值不高、数量不多的工程协助材料。依据

目前的工程实际，工程辅料主要包括：PVC管、PVC软管、抱杆、槽板、五金固定件、

托盘、镀锌钢管、镀锌管吊杆、金属软管、拉杆、电表、电表箱、热缩管、铁线槽、

接地铜牌等。

二、辅料管理

（一）对于安装工程所需的工程辅料由各省级分公司统一申报选购支配，

经营销中心审批后报公司选购部备案。选购部依据价格对比赐予选购指导

方案。选购费用在分公司协助材料费用（除特殊列入施工费用的，如施工方的施工

费已包含协助材料费用的）中列支；若所涉选购数量较大，报销时除需供应选购

清单及发票外，还需出示与供货商的合同方可报支；

（二）经公司同意分公司自行选购的辅料按公司规定办理入库、出库手

续，干脆计入分公司对应工程项目辅料费用；

（三）公司对协助材料将实行统一选购统一物流配送（选购管理方法

另行通知）。

三、管理费用

费用明细明细开支标准

员工工资按公司薪酬体系及依据分公司核定的人员编制执行

办公费在核定给分公司的办公费中列支

通讯费按公司颁布的年度标准配置执行

管理

汽车费按公司颁布的年度标准配置执行

费用

差旅费按公司颁布的年度标准配置执行

房租费分公司房租经营销中心审批后列支

年终奖金按公司颁布的2024年相关规定执行

提成奖金按公司颁布的2024年相关规定执行

交通费按公司颁布的年度标准配置执行

四、费用管理原则

（一）总体管理原则--单项核算、整体打包、限额支出、超支扣罚

1、单项核算：驻外机构各项费用由公司分项核定开支标准并分项统计和核

算;

2、整体打包：公司对驻外机构各项费用开支标准和支配的总额实行总额限

制，驻外机构可在总额不突破的原则下，对各项费用调控运用；

3、限额支出：公司对驻外机构各项费用开支标准和支配的总额实行限额支

出；

4、超支扣罚：驻外机构年度各项费用开支总额超出公司核定的，驻外机构实

际业务进度对应的年度费用开支标准和支配总额时，依据超支的肯定比例扣减驻外

机构奖金。

（二）月度费用支配管理

1、驻外机构（分公司）月度费用开支支配于每月日前递交大区会计及大区总

经理审核批准后、由大区在每月日前把各驻外机沟的月度费用开支支配报送财务管

理部、营销中心负责人审批：

2、财务管理部报财务中心，财务中心依据驻外机构各项业务和公司费用政策

核定支配费用后，下发大区总经理，大区总经理在的调配范围内可对大区内费用支

配总额进行二次调配，大区二次安排方案经营销中心、财务中心审批后下达到驻外

机构，同时报财务管理部备案，作为支配跟踪和费用开支的依据；

3、依据下达的驻外机构月度费用开支支配，财务中心按月划拨给驻外机构；

其中：固定费用由财务中心按月拨付；其他费用由大区依据实际运用状况书面

通知财务中心分批拨付。

月度支配费用申请流程

4、驻外机构每月实际费用开支应于按计财中心规定的时间内在财务中心核

销，超支或节余部分滚动到驻外机构下一月度的核定费用开支支配中。

（三）分公司资金管理

分公司资金管理依据公司颁布的《分公司财务管理制度》执行。

（四）费用报销管理

1、驻外机构的全部费用报销必需首先依据公司规定的审批权限提交审核、审

批，再由财务管理部审核报财务中心。各级审核、审批人负责对费用开支合理性的

审核，财务管理部不仅要对票据的合法性审核，还应依据费用开支标准和支配额度

对各项费用开支进行审核和限制；

2、每月日前驻外机构费用报销时，必需以合法票据进行核销（含开发费），

没有核销的部分一律滚动到驻外机构下一月度支配费用的借支中；

3、每月日前费用报表电子版本须报送财务管理部，每月日前各类凭证报表

（签字版）须报送财务管理部；

4、驻外机构各项费用开支报销实行审批人负责制，并在以下情形工，将依

据超出标准或支配报销总额的对营销中心相应的审批责任人进行惩罚；相关的财务

负责人按公司的惩罚规定执行；

（1）超出营销中心和财务中心审批的分公司月度费用开支支配或总裁审批

的支配外费用开支额度的；

（2）电话补贴超出公司2024年度标准配置规定的；

（3）分公司办公房租超出营销中心审批的标准开支的；

（4）施工单位工程费超出合作协议约定的；

（5）其他超出公司规定或审批的标准或额度的。

5、分公司费用报销时，应依据财务管理规定和标准粘贴票据，不符合规定的

将予以退回。

第七部分驻外机构人事管理制度

相关内容详见公司制度汇编

第八部分分公司货物管理制度

一、日的

规范分公司货物运用管理，明确分公司货物接收、货物保管、工程领料、完工

退料等管理程序。

二、范围

本规定适用于综合管理部对分公司货物的管理。

三、职责

（-）商务管理部负贡各大区周转仓的管理及与分公司的沟通与协调，组织周

转仓仓库管理员做好分公司货物接收、保管和发料、退料工作；

（二）周转仓仓库管理员负责具体执行周转仓和货物的日常管理以及货物出

入库的执行与限制，填报相关单据和报表，对货物跟踪负干脆责任，并对分公司的

业务担当服务责任；

（三）分公司经理对所属大区周转仓的货物负其次管理责任。

（四）货物盘点

1、周转仓仓库管理员每月日对周转仓货物进行盘点，在分公司文员监督执

行，核对周转仓货物管理明细帐与实际出入库和库存，并在月度盘点记录上签字确

认，经分公司经理审核后，将盘点记录和签收的《发货回执单》于每月日前邮寄回

综合管理部；

2、如盘点中发觉有帐实不符的状况，由周转仓仓库管理员负责查明缘由，

并将结果上报综合管理部；

3、综合管理部每月对货物状况进行汇总，汇总表每日前报营销中心、财务

中心、生产制造中心备案。

四、其他

（-）为提高周转仓仓库管理员的服务质量和效率，保证分公司的业务运作，

周转仓仓库管理员的考核初评人为所在地分公司经理;

（二）综合管理部经理接受分公司对物料管理员的投诉；

（三）综合管理部经理负责对综合管理部物料管理员的月/季/年度考核；

（四）营销中心负责对综合管理部经理的月/季/年度考核；

（五）对货物周转流程的执行状况将干脆与考核系数挂钩。

第九部分分公司物业管理制度

一、目的

明确物业资源管理流程，有效的管理和运用物业资源。

二、范围

公司全部的物业资源的管理

三、责任

（一）分公司

1、分公司经理负责组织物业资源的储备、开发和管理；

2、业务经理（物业经理）负责物业资源的开发；

3、分公司文员负责物业资源档案的建立和管理；

4、分公司会计负责物业资源费用报销审核和登记。

（二）商务管理部

1、负责组织公司物业资源档案管理；

2、负责对公司物业资源储备和运用分析，提高物业资源运用效益。

四、程序

（一）物业资源评估和申请

1、业务经理负责找寻物业资源，提交《物业审批表》，报分公司经理审批；

2、分公司经理评怙审核物业价值，审批物业开发费用；

（二）物业谈判、签订协议

业务经理负责与物业'业主谈判，签订物业协议。

（三）登记

分公司文员负责依据审批后的《物业审批表》编制物业编码，登记《物业资源

管理表》；将签订的物业协议存档、保管。

（四）费用支付和报销

1、业务经理按《物业审批表》的物业费用支付进度支付相关费用，并按财务管

理规定办理实际开支费用报销，《物业审批表》作为费用支付和报销的凭证;

2、负责按财务管理规定审核，并将《物业审批表》存档；

3、分公司文员每天依据分公司会计物业费用开支报销状况登记《物业资源管理

表》。

（五）物业资源运用登记

分公司文员定期依据工程状况登记《物业资源管理表》。

（六）管理和分析

1、分公司经理应定期组织对物业资源开发、储备、运用状况、费用投入等状况

进行分析和总结，提高物业资源运用效益；

2、分公司文员负责每月向综合管理部上报《物业资源管理表》；

3、综合管理部负责对公司的物业资源开发、储备、运用、费用投入等状况进行

跟踪和分析，提高物业资源运用效益。

第十部分工程项目管理制度

一、日的

规范公司的工程项目管理，确保工程项目的实施和支配的落实。

二、范围

本制度适用于公司对客户供应的全部工程安装项目。

三、为协作年考核及工程奖金发放规定，各大区工程总监每季初个工作日内需

向中心工程管理部提交以下材料•：

1、经运营商批准的开工报告（含设订方案）；

2、经运营商审核的完工证明；

3、经运营商审核的初验报告；

4、实际用料清单；

5、各大区工程总监季度工作报告；

6、公司后续要求其他的资料。

四、程序

（-）工程支配

1、项目立项：分公司销售人员就销售或试用公司产品与客户达成一样看法

后，填写《工程项目立项审批表》，提交分公司文员，经分公司经理审批后立项。

2、组建机构

（1）分公司工程负责人依据审批后的《工程项目立项审批表》，选派工程人

员组建项目组，并指定项目负责人和工程方案设计人，全面负责工程项目的组织和

实施；项目组一般由名工程设计工程师（含工程项目负责人）和名工程督导组成；

（2）项目组成员可同时参与多个项目组，由分公司工程负责人统一调配；

（3）项目组为临时性机构，在工程项目通过分公司自检并提交完整的工程档

案后自动解散。

3、项目支配：项目负责人负责编制《工程项目支配进度表》，明确项目组成

员的责任分工、工程进度支配、资源需求支配、施工合作单位等。提交分公司经理

及分公司工程部经理审批。

（二）工程勘测及工程方案设计

1、工程设计人经现场勘测后，将现场勘测状况及相关数据具体记录于《工

程现场勘测记录》中，并编制《工程设计方案》；《工程设计方案》应运用运营商认

可的标准文本。

2、工程方案设计人员填写《工程设计方案审批表》，连同《工程现场勘测记

录》和《工程设计方案》一并按以下审批权限提交审批：

（1）工程量较大或审批人认为必要时，可会同大区负责人和大区技术总监对

工程设计方案进行会审；

（2）凡属新产品、新客户、新地区的工程，其工程设计方案需由审批人会同

公司主管领导和研发、生产等相关人员进行会审；

（3）若工程设计方案已经依据上述程序审批，同一地区再发生同类工程时，

所编制的工程设计方案均由分公司工程部经理审批；

（4）全部经审批的《工程设计方案》均需上报工程管理部备案。

（二）T程方案确认

1、方案审批后，由相关销售人员与工程人员一起提交客户确认，并以传真

方式将客户提出的修改看法刚好反馈给方案审批人；

2、客户对工程设计方案提出修改看法时，由方案审批人支配工程方案设计

人对方案进行修改，修改后填写《工程设计方案更改审批表》，并按远审批程序提

交审批；

3、无需修改的工程设计方案经客户确认后，干脆进入工程实施程序。

（四）工程费用申请

项目负责人依据公司颁布的《分公司财务管理规定》中的相关规定申请工程费

用。

（五）工程实施与跟踪

1、项目负责人向周转仓管理员提交经审批确认的《工程设计方案》并填写

《耍货申请》，周转仓管理员核对无误后