2024年中级经济师人力资源重点

中级經济師人力资源重點第一章组织鼓励§1需要与動机一、需要是指當缺乏或期待某种成果而产生的心理状态,包括對食物、水、空气等的物质需要,及對归属、愛等的社會需要。二、動机、動机的概念:人們從事某种活動、為某一目的付出努力的意愿,這种意愿取决于目的能否以及在多大程度上可以满足人的需要。動机有三個要素:1）决定人行為的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。、動机的分类:内源性動机（又称内在動机）和外源性動机（又称外在動机）三、鼓励、鼓励的概念:通過满足员工的需要而使其努力工作,從而实現组织目的的過程。鼓励對于人們潜在的积极性,使员工杰出的完毕工作目的以及不停提高工作绩效都具有拾分重要的作用。、鼓励的类型:（1）從鼓励内容角度分类:物质鼓励和精神鼓励。（2）從鼓励作用的角度分类:正向鼓励和负向鼓励。（3）從鼓励對象的角度分类:她人鼓励和自我鼓励。§2鼓励理论一、需要层次理论、馬斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）归属和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实現的需要。、重要观點（1）人具有這五种需要,只是在不一样步期体現出来的多种需要的强烈程度不一样而已。（2）未被满足的需要是行為的重要鼓励源,以获得基本满足的需要不再有鼓励作用。（3）這五种需要层级越来越高,當下一层次需要在相称程度上得到满足後,個体才會追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要還可大体分為两大类:前三個层次為基本需要,後两個层次為高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或原因,而後两者的满足重要靠内在原因。、在管理上的应用（简朴理解）（1）管理者需要考虑员工不一样层次的需要,并為每一层次的需要设计對应的内在鼓励。（2）管理者需要考虑每個员工的特殊需要,由于不一样人的需要是不一样的。（3）该理论還表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递減的。、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足後就不再有鼓励作用,也不是只有當第几需要都得到满足後高一级的需要才具有激励作用。二、双原因理论、内容赫兹伯格认為,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:某些令人不满的原因虽然被清除,并不一定就令人满意；而某些令人满意的原因虽然不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的背面是没有满意,不满意的背面是没有不满意。鼓励原因:成就感、他人的承认、工作自身、责任和晋升等原因。保健原因:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等原因。赫兹伯格双原因理论表解:、在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健原因,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能鼓励员工；要想鼓励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及個人成長等。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出ERG理论,认為人有三种关键需要:（1）生存需要（Existence（2）关系需要（Relation（3）成長需要（GrowthERG理论认為,多种需要可以同步具有鼓励作用,假如较高层次的需要不能得到满足的话,對满足低层次需要的欲望就會加强。四、三重需要理论、重要内容美国心理學家戴维.麦克裏兰提出三重需要理论。（1）成就需要:指個体追求优越感的驱動力,或者参照某种原则去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點:一是选择适度的風险；二是有较强的责任感；三是喜欢可以得到及時的反馈。大企业的杰出的總經理往往没有很高的成就動机。（2）权力需要:指促使他人顺從自已意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响他人,喜欢對人“发号施令”,拾分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一种条件,甚至是必要的条件。杰出的經理們往往均有较高的权力欲望。（3）亲和需要:指寻求与他人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被他人接受和喜欢,她們追求友谊和合作。這样的人在组织中轻易与她人形成良好的人际关系,易被他人影响,因而往往在组织中充當被管理的角色。杰出的經理的亲和需要相對较弱。、在管理上的应用在對员工实行鼓励時,需要考虑员工這三种需要的强烈程度,以便提供可以满足這些需要的鼓励措施。有心理學研究表明,杰出經理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特點是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论、重要内容亚·當斯的公平理论认為,人們不仅关怀自已的绝對酬劳,并且关怀自已和她人在工作和酬劳上的相對关系；员工倾向于将自已的产出与投入的比率与她人的产出与投入的比率相比较,来進行公平判断。投入包括员工认為她們带給或者奉献給工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作經验、忠诚和承诺、時间和努力、发明力以及工作绩效等；产出是她們察覺到從工作或雇主那裏获得的酬劳,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较措施包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内她比和组织外她比、感到不公平的员工恢复公平的措施:1）变化自已的投入或者产出；2）变化對照者的投入和产出；3）变化對投入或产出的知覺；4）变化参照對象；5）辞职。、在管理上的应用（1）根据员工對工作和组织的投入予以更多的酬劳,并保证不一样的员工的投入/产出比大体相似,以保持员工的公平感。（2）由于公平感是员工的主观感受,应常常注意理解员工的公平感。對于有不公平感的员工予以及時的引导或调整酬劳。六、期望理论（弗罗姆）、重要内容该理论认為,人們之因此采用某种行動,如努力工作,是由于她覺得這种行為可以在一定概率上到达某种成果,并且這种成果可以带来她认為重要的酬劳。效价×期望×工具動机效价:個体對所获酬劳的偏好程度,它是對個体得到酬劳的愿望的数量表达。（個人需要多少酬劳）。期望:员工對努力工作可以完毕任务的信念程度,是员工對自已所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,成功绩效的概率估计）。工具:员工對一旦完毕任务就可以获得酬劳的信念。（個人對绩效与获得酬劳之间关系的估计）。期望理论的特色是,它强调情景性,认為没有放之四海而皆准的單一原则可以用来解释每個人的動机。、在管理上的应用期望模型中的三個原因可以有多种组合,产生最强動机的组合是高的正效价、高期望和高工具。假如得到酬劳的愿望高,可是此外两個估计的概率值都很低,则動机很也許最多也只是中等水平,也就是說,假准期望和工具都很低,那么虽然酬劳的效价很高,動机也會很弱。七、强化理论强化理论认為行為的成果對行為自身有强化作用,是行為的重要驱動原因,是一种行為主义的观點,强化理论忽视了人的内在心理状态。行為矫正是强化理论的应用。§3鼓励理论在实践中的应用一、目的管理、目的管理的含义和目的设定的過程目的管理的理论基础是鼓励理论中的目的设置理论。目的管理的基本关键是强调通過群体共同参与制定详细的、可行的并且可以客观衡量的目的。過程:自上而下-----自下而上、目的管理的要素:目的详细化、参与决策、限期完毕、绩效反馈二、参与管理、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。、质量监督小组。一般由8到10位员工及1名督导员构成,小组组员定期集會讨论质量方面的难題,分析問題出現的原因,并提出处理方案,然後监督实行。质量监督小组是一种常見的参与管理的模式。三、绩效薪金制重點、绩效薪金制的概念将绩效与酬劳相結合的鼓励措施,一般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分紅等。绩效可以是個人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须以公平、量化的绩效评估体系為基础。绩效薪金制長处:在于她可以減少管理者的工作量。计件工资通過确定每件产品的计件工资率（即每件产品的酬劳）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分紅是把薪酬和企业效益（利润）联络在一起。、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节省劳動支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应結合為一体,不可分崩离析（）员工是有能力并且乐意奉献出她們的想法和提议的（）效率提高後所增長的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺乏的要素:一是设置一种委员會,二是制定一套分享成本減少所带来利益的计算措施。委员會由劳资双方推派代表构成,其职能是审核员工所提出的提议,找出最佳方案予以实行。同步,委员會還负责计算实行提议後节省了多少成本,并按照75%归员工、25%归企业的方式分派节省下来的這部提成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方与否可以彼此互相信赖,以及整個组织中的所有员工与否對這一制度报以强烈认同的态度。第二章领导行為§1领导理论领导指的是一种影响群体、影响她人以到达组织目的的能力。领导有两個基本的特點:（1）领导必须有影响力（2）领导還必须具有指导和鼓励的作用。一、特质理论:研究的重點放在了人格特质与能否成為领导的关系上。老式的特质理论认為,领导者具有某些固有的特质,并且這些特质是与生俱来的。只有先天具有這些特质的人才有也許成為领导。特质理论的局限性:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明多种特质之间的相對重要性（3）忽视了情景原因（）没有辨别原因和成果。二、变化型领导理论美国伯恩斯把领导分為两种类型:交易型和变化型。（1）交易型领导:强调的是一种人在组织中的与位置有关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的原则和产出,她們很关注任务的完毕以及员工的顺從,這些领导更多依托组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。（2）变化型领导:通過更高的理想和组织价值观来鼓励她的追随者們,可认為组织制定明确的愿景,她們更多地通過自已的领导風格来影响员工和团体的绩效。如下為交易型和变化型领导者的特性和措施:伯恩斯认為在多数状况下,交易型领导者依托的是消极型差錯管理,多以交易型领导是一种相對平庸的管理,而变化型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。因此通過补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变化型领导,會使组织有效地运转并且健康地成長。三、魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯变化型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,對下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的领导者。魅力型领导者的追随者认同她們的领导者及其任务,体現出對领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行為,并且從自身与领导者的关系中获得自尊。魅力自身是一种归因現象,會伴随情境发生变化。可以促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特性和非道德特性四、途径——目的理论途径——目的理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思绪,并同鼓励的期望理论相結合。该理论认為,领导者的重要任务是协助下属到达她們的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。该理论认為,领导者的行為假如想要被下属接受,就必须可以為员工提供满足感,這种满足感既有有关現時的,也有有关未来的。该理论认為领导的鼓励作用在于:一是使绩效的实現与员工需要的满足相結合；二是為实既有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行為:(1)指导式领导:让员工明确他人對她的期望、成功绩效的原则和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关怀下属的规定。(3)参与式领导:积极征求并采纳下属的意見。(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实現自已的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,可以根据不一样的状况而体現出上述多种不一样的领导行為。途径——目的理论提出了两個权变原因作為领导的领导行為和成果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境原因,如工作构造、正式的权力系统、工作团体等；二是下属的個人特性,如經验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认為,团体绩效的高下取决于领导者与情境原因之间与否搭配。费德勒将领导方式辨别為工作取向和人际取向两类。假如一种人對她最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描绘,阐明她乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认為该领导者重要关怀生产,属于工作取向型的。费德勒认為,情景原因可以分為三個维度:一是领导与下属的关系:重要指的是下属對领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作构造:重要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:重要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解雇等人事方面有多大的影响力和权力。不一样领导風格不一样情景下的效能在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的状况下,领导者們會察覺到任务导向愈加有助于工作绩效的提高。六、领导——组员互换理论乔治格雷恩及其同事提出领导——组员互换理论,简称LMX理论。领导——组员互换理论认為,团体中领导者与下属在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈裏人”和“圈外人”的类别。LMX的推進分為四個阶段:（1）辨别领导——下属的二元探索；（2）對LMX关系中的特性及其组织含义/3）對二元合作关系建构的4）在团体和社會网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股東等外部的关系。§2领导風格与技能一、领导風格领导風格是指领导者在实际领导中体現出的习惯化行為特點。在组织行為學的初期研究中,已經直接或者间接波及對领导風格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的經典的X理论和Y理论,X理论代表了老式权威的管理風格,Y理论代表了启发式、人性化的管理風格。交易型和转换（变化）型领导理论用组织愿景和“做對的的事情”来鼓励下属。领导的两個重要功能:关怀人与工作管理。领导風格既也許是正性的也也許是负性的。一、初期有关领导研究、勒温的民主与专制模式:最初研究小朋友袭击性行為模式,每個俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不一样的领导風格可以在相似的组织中产生不一样的反应。、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的原因。二、俄亥俄模式和密西根模式、俄亥俄模式:关怀人和工作管理。关怀人是领导者重视人际关系,尊重和关怀下属的提议和情感,更乐意建立互相信任的工作关系。高度人际取向的领导者协助下属处理個人問題,友善而平易近人,公平看待每一种下属,关怀下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者為了到达目的而在规定或确定自已与部属的角色時所從事的行為活動,包括工作任务、工作关系、工作目的。高度工作取向的领导者关注员工的工作,规定维持一实际上的绩效水平,并强调工作的最终期限。許多研究发現,工作管理和关怀人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。、密西根模式她們得到了两個描述领导行為的维度:员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系,积极理解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务進度,关怀工作目的的到达。密西根模式发現员工取向的领导風格与团体高绩效和员工高满足感有关,生产取向的领导風格则和低绩效、低满足感有关。因此该模式支持员工取向的领导作風。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极為相似,因而這两种模式理论可以互相印证,具有很高的效度。二、布莱克和默顿管理方格图三、领导者的生命周期作為管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认為,影响领导者風格选择的一种重要原因是下属的成熟度,即個体對自已行為负责任的能力与意愿。成熟度包括两個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两個维度相結合,得出四种领导風格:(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,怎样做。(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅体現出指导行為,并且富于支持行為。(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不一样之处在于,她强调了被领导者的重要性,指出對于不一样成熟度的员工,应采用不一样形式的领导方式,以求获得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能:一种人對于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能:有效地与她人共事和建立团体合作的能力。（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联络关系進行思索的能力。例如,長期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观點、思想,而人际技能关怀的人,技术技能波及的则是事。管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的发展,重要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通過學习获得知识和措施,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲師和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲師可以协助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行為管理等其他组织行為技能也可以用来发展领导技能。§3领导决策决策是指在不一样的选择方案中進行选择的過程。一、决策過程、西蒙的决策阶段:智力活動阶段—→设计活動阶段—→选择活動阶段、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段二、决策模型、經济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具有如下特性:從途径——目的意义上分析,决策完全理性。存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不一样的备选方案中進行选择。决策者可以懂得所有备选方案。對计算复杂性無限制,可以通過计算选择出最佳备选方案。對于概率的计算不存在任何困难性。、有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型愈加靠近現实。该模型认為:(1)在选择备选方案時,决策者试图使自已满意,或者寻找令人满意的成果。满意的原则可以是足够的利润、市場份额、价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。(4)可以用相對简朴的經验启发式原则,或者商业窍门,以及某些习惯来進行决策。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,可是這裏的理性受到了限制,决策者以满意為决策的终點,由于她們没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异重要体目前程度上,而非质的差异上。、社會模型与理性模型相對的另一端,是来自心理學的社會模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行為重要是由無意识的需求来驱動的,人类没有措施進行有效的理性决策,做出非理性决策。此外,有一部分决策者认為人們有坚持錯误决策的倾向,她們称之為投入的增長。产生這种現象的原因重要有四個:（1）项目的特點:出現這种投入增長的重要原因也許是由于项目的特點。例如投资回报的延期,以及临時問題的处理,均有也許使决策者坚持或者增長錯误的行為。（2）心理决定原因:一旦管理者做出了錯误的决策,她也許存在信息加工錯误（使用了有偏差的原因或者采用了比信息所证明的应當采用的行為更,负面信息被忽视,自身防御机制未启動。（3）社會压力:對于决策者来說,存在著同伴压力,以及需要维护自已的面子,因此继续维持或者增長錯误行為。（4）组织的决定原因:不仅项目和任务的特點可以导致决策者固执已見,组织中沟通体系的失效,政治体系的破壞以及拒绝变革都會导致同样的結果。三、决策風格两個维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关怀的是任务和技术自身,還是人和社會的原因。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的构造和控制的程度（低模糊耐受性）,以及与否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。两個维度上各有高下的辨别,组合起来,可以得到四种不一样的决策風格:1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术自身。2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社會。第三章组织设计与组织文化§1组织设计概述一、组织设计的基本内容组织设计是對企业的组织构造及其运行方式所進行的设计,基本内容包括:（1）组织构造设计。组织构造设计可以分為两种状况:一是對新建企业的组织构造设计,它是根据企业的战略和目的,對组织构造進行的全新设计；二是對既有企业的组织构造设计,它是根据企业的变化和发展目的,對企业原有组织构造進行的再设计,即组织构造的变革。（2）保证组织正常运行的各项管理制度和措施设计。此类设计包括對组织构造运行過程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、鼓励体系、人员配置、培训与開发体系等方面的设计。组织设计從形式上可以分為静态设计和動态设计,只對组织构造進行的设计称之為静态组织设计,同步對组织构造和运行制度進行的设计称之為動态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只對组织构造的设计進行研究；現代的组织设计理论是動态的,它包含组织构造设计和运行制度设计两個方面。二、组织构造设计、组织构造是指為实現企业目的,企业全体员工進行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的构造体系。這個定义包括了如下三方面的含义:1）组织构造的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织构造的目的是為了实現组织的目的。3）组织构造的内涵是企业员工在职、权、责三方面的构造体系。组织构造重要内容有:①职能构造:完毕企业目的所需的各项业务工作,及其比例、关系。②层次构造:各管理层次的构成,又称组织的纵向构造。③部门构造:各管理部门的构成,又称组织的横向构造。④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系。组织构造的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和原则处理方式以规范工作行為的程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。、组织构造设计的重要参数:特性原因和权变原因。（1）特性原因（拾個）:①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向构造特性的一种概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在著反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,详细体現為其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。③地辨别布。企业在不一样地区、都市设有生产工廠和管理机构的状况。④分工形式。即企业各部门的横向分工所采用的形式。常見的有:职能制、产品制、地区制及混合制。⑤关键职能。即在企业组织构造中处在中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。⑥集权程度。⑦规范化。员工以同种方式完毕相似工作的程度。⑧制度化程度。企业中采用書面文献的数量可以反应制度化程度。⑨职业化程度。指企业员工為了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。⑩人员构造。各部门人员、各职能人员在企业职工總数中的比例状况。（2）权变原因:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）進行职能分析和职能设计。其内容可以概括為三個方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计過程中的首要工作。（3）设计组织构造的框架。這一步是组织设计的主体工作。（4）联络方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。這個环节是组织构造的细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造的作用。（6）人员配置和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。组织设计是一种動态的過程,需要不停的反馈和修正,以适应新的状况。二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（德国學者馬克斯韦伯首先使用）、行政层级模式的决定原因:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非個人原因⑥技术能力。决定工作地位的重要原因是技术能力和绩效,而不是其他非個人原因。、行政层级形式的合用范围:复杂／静态环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）、职能制的重要特點:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中、职能制的長处:①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于從事类似:工作、面临类似問題的人們在一起工作,互相影响和互相支持的机會较多。②职能形式可以消除设备及劳動力的反复,可以對资源最充足地运用,這种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员重视并能纯熟掌握本职工作的技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。④每一种管理人员都固定地归属于一种职能机构,专门從事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联络可以長期不变,這就使整個组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层對整個企业实行严格的控制。、职能制的缺陷:①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导承担重。⑤不利于培养具有全面素质、可以經营整個企业的管理人才。、职能制的合用范围:简朴／静态职能制构造重要合用于中小型的、产品品种比较單一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活動,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活動的方式結合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向汇报关系的若干职能部门,又建立具有横向汇报关系的若干产品部门(或项目小组),從而形成纵向与横向管理系统相結合,形成矩阵的组织构造形式。、矩阵组织形式的特點:①一名员工有两位领导。②组织内部有两個层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联络灵活多样。、矩阵组织形式的長处:①有助于加强各职能部门之间的协作配合。②有助于顺利完毕规划项目,提高企业的适应性。③有助于減轻高层管理人员的承担。④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证企业整体目的的实現。、矩阵组织形式的缺陷:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,轻易产生责任不清、多頭指挥的混乱現象。③机构相對臃肿,用人较多。、矩阵组织形式