c(学生)管理会计作业案例资料

Chapter7责任会计4/15/20251教学目的：通过对本章的学习，应掌握分权管理与责任会计的关系，责任会计的内容、根本原那么，责任中心的划分及业绩评价，内部结算价格的类型及优缺点，责任预算的编制以及业绩考核。教学内容：一：责任会计概述二：责任中心及其划分三：内部转移价格四：责任预算的编制与业绩评价4/15/20252第一节责任会计概述责任会计的涵义责任会计的产生责任会计的内容责任会计的根本原那么4/15/20253一、责任会计的涵义责任会计一词源于西方，责任会计是指以企业内部的各个责任中心为

、以责任中心

的资金运动为对象、对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。责任会计是会计核算和会计管理向企业内部纵深开展而出现的一种效劳于企业内部的会计制度。4/15/20254二、责任会计的产生实施的主要原因包括：1.信息的专门化2.反响的及时化3.下级管理人员的积极性4/15/20255责任会计制度的建立

三、责任会计的根本内容4/15/202562.确定业绩评价的方法。主要包括以下五个方面：(1)确定衡量责任中心目标的一般尺度，可以是和利润额等；(2)确定目标尺度的；(3)规定业绩尺度的，如本钱分摊、内部结算价格等；(4)选择预算或标准的形式，如固定预算或弹性预算；(5)确定报告的时间、内容和形式。4/15/20257

3.根据经济责任完成情况制定相应的

。4/15/20258

实施责任会计同样需要经过三个环节：1.编制

.2.核算预算的

.3.分析、评价和报告业绩.

责任会计制度的实施4/15/20259四、责任会计的根本原那么原那么原那么原那么原那么原那么原那么4/15/202510第二节责任中心及其划分4/15/202511一、责任中心的涵义责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。4/15/2025124/15/202513二、本钱中心本钱中心的涵义责任本钱本钱中心的分类4/15/2025141、本钱中心的涵义本钱中心是指只发生而不取得收入的责任中心。任何只发生本钱的责任领域都可以确定为本钱中心。对这类责任中心只是考核本钱，而不能考核其他内容。4/15/2025152、责任本钱本钱中心所发生的各项本钱，对本钱中心来说，有些是可以控制的，即可控本钱；有些那么是无法控制的，即不可控本钱。本钱中心只对其可控本钱负责。一般来讲，可控本钱应同时符合以下三个条件：4/15/202516(1)责任中心能够通过一定的方式将要发生的本钱；(2)责任中心能够对本钱进行；(3)责任中心能够通过自己的行为对本钱加以。但凡不能同时符合上述三个条件的本钱通常为不可控本钱，一般不在本钱中心的责任范围之内。4/15/202517本钱的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处的上下、管理的大小以及控制的大小有直接关系。4/15/2025183、本钱中心的分类本钱中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以按以下标准分类。1.按管理划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自的管理范围.本钱中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。4/15/2025192.按管理划分。如果说按管理范围划分本钱中心是横向的，那么按管理层次划分那么是在横向划分的根底上，对本钱中心进行纵向的划分。(1)车间－(工段)班组－个人三级本钱中心。(2)仓库－保管人员两级本钱中心。(3)管理部门－管理人员两级本钱中心。4/15/202520三、利润中心利润中心的涵义利润中心的类型利润中心的本钱计算利润中心的考核指标4/15/2025211、利润中心的涵义利润中心是指对的责任中心。由于利润是收入扣除本钱费用之差，因而，利润中心既要对本钱负责，还要对收入负责。4/15/2025222、利润中心的类型按照收入来源的性质不同，利润中心可分为

利润中心与

利润中心两类。

以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。4/15/2025233、利润中心的本钱计算对利润中心的本钱计算，通常有两种方式可供选择：◎利润中心只计算可控本钱，不分担不可控本钱，即不分摊共同本钱。◎利润中心不仅计算可控本钱，也计算不可控本钱。4/15/2025244、利润中心的考核指标当利润中心不计算共同本钱或不可控本钱时计算该利润中心的边际奉献总额。当利润中心计算共同本钱或不可控本钱时，计算该利润中心的边际奉献总额、负责人可控利润总额、可控利润总额、公司利润总额。4/15/202525例1利润中心考核指标的计算：某企业的第二车间是一个人为利润中心。本期实现内部销售收入500000元，变动本钱为300000元，该中心负责人可控固定本钱为40000元，中心负责人不可控，但应由该中心负担的固定本钱为60000元。要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价该利润中心的利润完成情况。4/15/202526解依题意利润中心边际奉献总额＝＝〔元〕利润中心负责人可控利润总额＝＝〔元〕利润中心可控利润总额＝＝〔元〕评价：该利润中心各项考核指标的实际完成情况，为对其完成情况进行评价，需要将各指标与责任预算进行比照和分析，并找出产生差异的原因。4/15/2025274/15/2025284/15/2025294/15/2025304/15/2025314/15/2025324/15/2025334/15/202534评价：4/15/2025354/15/202536第三节内部转移价格

内部转移价格的内涵内部转移价格的用途制定内部转移价格的原那么内部转移价格的类型内部转移价格的应用4/15/202537一、内部转移价格的内涵

内部转移价格简称内部价格，是指企业内部各责任中心之间转移

或相互提供

而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的

。

4/15/202538二、内部转移价格的用途内部转移价格主要应用于和内部。是指在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务效劳的责任中心向提供产品或劳务效劳的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。4/15/202539三、制定内部转移价格的原那么原那么原那么原那么4/15/202540四、内部转移价格的类型

价格

价格

价格

价格4/15/202541案例分析：某企业有甲、乙两个生产部门，均为利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最终产品向外部市场销售。A部件与B产品的投入产出比为1：1。甲、乙两个生产部门的有关单价和局部本钱资料如表2所示。五、内部转移价格的应用4/15/202542表2相关收入、本钱及利润资料4/15/202543要求：就以下不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析。情况一：甲部门生产的A部件最大产量为1

000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门的单位变动本钱作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将所生产的全部1000件产品销售给乙部门，否那么，乙部门将不予购置。4/15/202544

情况二：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购置1000件A部件；否那么，甲部门将不予对内销售。情况三：甲部门生产的A部件最大产量超过2000件。尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产1

000件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购置追加生产的1000件A部件；否那么，甲部门将不予对内销售。4/15/202545

情况四：甲部门生产的A部件最大产量超过2000件，尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产1000件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。乙部门要求按甲部门的单位变动本钱作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将追加生产的1000件产品销售给乙部门；否那么，乙部门将不予购置。情况五：甲部门按外销单价200元与单位销售费用〔假定为20元〕之差180元作为内部转移价格，乙部门按单位变动本钱160元作为内部转移价格。情况六：为了鼓励甲部门充分利用闲置的生产能力和乙部门积极从企业内部“采购〞，经甲乙双方协商，决定采取双方都能够接受的170元作为内部转移价格。4/15/202546解：在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比较奉献边际表，如表3所示：表3比较奉献边际表单位：元4/15/202547

从表3可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变动本钱作为内部转移价格成交，甲部门将会因此而减少奉献边际40000元(＝0-40000)；假设甲部门从自身的利益出发，就不会将全部A部件卖给乙部门，而会优先考虑将其以200元的单价对外销售。从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动本钱作为内部转移价格，一共可获得24

000元奉献边际〔＝0+24

000〕，比乙部门不生产B产品而直接由甲部门对外销售A部件减少奉献边际16000元〔＝40

000-24000〕。总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角度还是整个企业的角度，都不应当按照A部件的单位变动本钱作为内部转移价格，而应考虑按其外销单价作为内部转移价格。4/15/202548在第二种情况下，可从乙部门的角度编制比较

奉献边际表，如表4所示：表4比较奉献边际表价值单位：元

4/15/202549

从表4可以看出，如果甲乙双方按A部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门将会因此而减少奉献边际16

000元〔＝-16

000-0〕；假设乙部门从自身的利益出发，那么不愿意从甲部门购置A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。但这并不会阻碍甲部门按市场价格出售全部1000件A部件。在第二种情况下，如果甲乙双方按A部件的外销单价成交，企业虽然可获得24

000元的奉献边际〔＝40000-16

000〕，但还是不如甲部门直接按市场价格出售全部1000件A部件获得的40

000元〔＝40

000+0〕奉献边际多。4/15/202550

综合前两种情况的分析，可以得出以下结论：在供给部门生产能力可以充分利用，市场销路不受限制的情况下，如果以市场价格为根底进行内部产品的转移，并不会对该部门的奉献边际产生影响，但会对需求部门的本钱和奉献边际产生影响。因为不管需求部门是否愿意购置，供给部门生产的半成品都可以实现对外销售，所以不应当以半成品的单位变动本钱作为内部转移价格，而应以其外销的市场价格作为转移价格。4/15/202551在第三种情况下，可从甲部门的角度编制比较

奉献边际表，如表5所示：表5比较奉献边际表单位：元4/15/202552

从表5可以看出，如果甲乙双方按A部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门只会得到负值的奉献边际〔-16

000元〕，得不偿失。假设乙部门从自身的利益出发，就会拒绝从甲部门购置追加生产的1000件A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。从整个企业的角度看，如果双方按200元的价格成交，就可以得到总共24

000元〔40000-16

000〕的奉献边际，还是有利可图的。如果甲部门坚持按200元的价格结算，导致乙部门拒绝从甲部门采购，无法成交，就会造成甲部门的剩余生产能力的闲置或已生产出来的A部件积压，无法实现40

000元的奉献边际。4/15/202553在第四种情况下，可从乙部门的角度编制比

较奉献边际表，如表6所示：表6比较奉献边际表单位：元4/15/202554

从表6可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变动本钱作为内部转移价格成交，甲部门只会得到零值的奉献边际。假设甲部门从自身的利益出发，就会拒绝向乙部门出售追加生产的1000件A部件，导致甲部门的生产能力闲置。从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动本钱成交，还是有利可图的。因为这样虽然甲部门只会得到零值的奉献边际，但乙部门却会因此而得到24

000元的奉献边际，使整个企业多得到24

000元的奉献边际。4/15/202555

综合第三四种情况的分析，可以得出以下结论：在供给部门的生产能力有剩余，追加生产的半成品的市场销路有一定限制的情况下，设法实现“销售〞就成为当务之急。为刺激需求部门“购置〞的欲望，就不应当以半成品的市场价格作为内部转移价格，而应以其单位变动本钱作为转移价格。4/15/202556在第五种情况下，企业采用了双重结算价格，

据此编制的奉献边际表如表7所示：表7奉献边际表单位：元

4/15/202557在第六种情况下，企业采用了协商价格，据此编制的奉献边际表如表8所示：表8奉献边际表单位：元4/15/202558

通过上例的计算分析可以看出，内部转移价格的制定过程，实际上是企业内部各责任中心的利益分配的过程。为充分调动各责任中心的积极性，保证企业整体利益的最大化，各企业应具体问题具体分析，根据不同情况选择适当的内部转移价格。4/15/202559第四节责任预算的编制与业绩评价

责任预算及其编制责任报告及其编制业绩考核4/15/202560一、责任预算及其编制4/15/202561例4责任预算编制案例图MC公司组织结构示意图A公司B公司销售部(经理)制造部(经理)行政部(经理)总公司〔经理〕销售部(经理)制造部(经理)行政部(经理)4/15/202562

假设该公司采取分权组织结构形式，各本钱中心发生的本钱费用均为可控本钱。

MC公司编制的总公司和A公司20×4年度责任预算〔简略形式〕如表9、表10、表11、表12和表13所示。4/15/202563表9MC公司20×4年度责任预算单位：万元

4/15/202564表10A公司20×4年度责任预算单位：万元4/15/202565表11A公司销售部20×4年度责任预算单位：万元4/15/202566表12A公司制造部20×4年度责任预算单位：万元4/15/202567表13A公司行政部及销售部20×4年度责任预算〔费用〕