《供应链管理》课件-供应链管理

第八章供应链信息管理8.1网络经济与供应链管理8.2供应链管理中的信息技术8.3基于供应链的物流信息系统8.1网络经济与供应链管理8.1.1网络经济概述1.网络经济的内涵网络经济概括为一种建立在计算机网络（特别是Internet）基础之上，以现代信息技术为核心的新的经济形态。它不仅是指以计算机为核心的信息技术产业的兴起和快速增长，也包括以现代计算机技术为基础的整个高新技术产业的崛起和迅猛发展，更包括由于高新技术的推广和运用所引起的传统产业、传统经济部门的深刻的革命性变化和飞跃性发展8.1网络经济与供应链管理2.网络经济的特征（1）无时空限制；（2）直接性；（3）虚拟性；（4）竞争与合作并存；（5）强调速度；（6）创新性（7）可持续性8.1网络经济与供应链管理8.1.2互联网在供应链管理中的应用供应链管理（SCM）的分析对象正在从工厂、仓库或公司转向整个供应链。由于供应链通常跨越多个企业，SCM特别强调跨企业协作的重要意义——这种协作就称为供应链整合。但是，供应链整合需要一个连接着多企业高效率的信息系统，而互联网可以满足这个需求。8.1网络经济与供应链管理1.运输管理在发达国家，Internet在供应链中应用得最普遍的职能管理环节是运输管理。采用Internet，对地区分配中心上的发货进行监视，对货物运至地区仓库进行跟踪，提供给核心企业有关所使用的运载工具的可靠性数据。8.1网络经济与供应链管理2.订单处理（1）可以急剧地减少订单成本，因为采用Internet可以减少在传统订单处理时所涉及的很多工作单。（2）处理订单的速度得到很大提高，订单的循环周期（从订单下达至交货之间的这段时间）得到缩短。（3）减少订单处理的出错率，而且更容易发现错误并能很快改正。（4）核心企业在订单处理中进行准确标价是最重要的，核心企业在订单设定之前，Internet可以提供给核心企业可以检查供应商的在线价格。8.1网络经济与供应链管理3.采购管理

Internet本身已经证明核心企业与供应商有着重要的通讯联系。Internet的应用使得传统的征购方法发生了很大改变，如通过Internet，可以从供应商方便得到查询回执，提供给供应商的需求信息，商品回退处理等。8.1网络经济与供应链管理4.客户服务核心企业客户通过Internet可以非常方便地进行联络有关服务问题，核心企业通过Internet接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知和管理服务外包等。客户可以随时通过Internet联系核心企业的服务部门，通知任何可能发生的服务问题。8.1网络经济与供应链管理5.库存管理

Internet在库存管理中用得最多的是核心企业对供应商的缺货通讯，或者说核心企业对它们的客户的缺货通讯。EDI是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。I8.1网络经济与供应链管理6.生产管理一般说来，生产调度管理是SCM中最难管理的环节，主要理由有：（1）核心企业对产品销售预测的高度不准确性；（2）缺乏来自供应商的原材料信息；（3）缺乏供应商的库存水平波动和客户需求波动信息。8.2供应链管理中的信息技术8.2.1供应链管理中的信息流有效的信息流对供应链管理的主要作用，在于及时在供应链中传递需求和供给信息，提供准确的管理信息，从而使供应链成员都能得到实时信息，以形成统一的计划与执行，从而为最终顾客更好地服务。8.2供应链管理中的信息技术1.供应链中的信息流的地位和作用（1）信息的有效流动直接关系着企业的决策与运营；（2）信息共享是消除需求信息不确定性的有效方法；（3）信息交流能强化企业的核心竞争力8.2供应链管理中的信息技术2.供应链中信息流的特点（1）覆盖的范围广（2）获取途径多（3）信息质量高（4）信息量大、时效性强8.2供应链管理中的信息技术8.2.2信息技术在供应链管理中的应用信息技术从根本上改变了信息收集、处理、传输的方式和路径，引起了组织变革，业务流程重，管理思想的革新，人们更关注整个供应链上合作伙伴的整体协作能力，强调的是双赢、多赢。8.2供应链管理中的信息技术1.供应链管理中的基础信息技术（1）条码技术（2）射频技术（RFID）（3）EDI技术（4）全球卫星定位系统（GPS）（5）地理信息系统（GIS）8.2供应链管理中的信息技术2.集成供应链管理信息技术（1）材料需求计划（MRP）（2）企业资源计划（ERP）8.3基于供应链的物流信息系统8.3.1供应链与物流信息系统概述要提升供应链管理水平首先是要理顺物流信息，增强物流信息的透明度，加快了物流在供应链上的流通速度，从而提高物流管理水平。8.3基于供应链的物流信息系统1.供应链管理环境下物流信息的特点与传统的物流系统相比，供应链管理环境下的物流信息主要具有信息来源广、动态性特别强和信息量大、种类多的特点，供应链管理环境中的物流信息管理更为复杂，为支撑供应链管理而进行物流信息化建设的任务更为艰巨。8.3基于供应链的物流信息系统2.供应链与物流信息系统的关系研究供应链管理模式，首先要从改变原有的企业信息系统结构、建立面向供应链管理的新的企业信息系统入手，这是实施供应链管理的前提和保证，为实施供应链管理提供集成环境，保证供应链生产计划的同步化和实现企业间信息共享。8.3基于供应链的物流信息系统8.3.2

基于供应链管理的集成化物流信息系统的体系结构：信息系统的集成不是人员、产品和设备的简单叠加，也不是一劳永逸的事情。事实上一次性地就某个应用问题把若干应用系统集成到一起已不是难事，难的是要做到随时跟上需求的变化，适时地支持系统动态集成。8.3基于供应链的物流信息系统集成化物流信息系统的体系结构可以用一个三维的模型来表示。第一维是从供应链中物流管理层次来划分，自下而上共四个层次：业务操作层、运行管理层、战略管理层、供应链管理层。第二维是根据物流的功能和所涉及的领域来划分，例如采购、储存、生产、销售、运输等。第三维是根据信息系统本身所包含的不同内容来划分，有四个层次：硬件、软件、信息、应用。8.3基于供应链的物流信息系统8.3.3

基于供应链管理的物流信息系统集成策略：1.要对供应链中的物流过程重新设计2.要注重集成化信息系统开发方法论的应用3.要建立公共信息平台4.要建立适应信息集成的管理模式第九章供应链绩效管理

9.1供应链绩效评价的基本概念9.2供应链绩效评价的方法和应用9.3供应链管理下的激励机制9.1供应链绩效评价的基本概念9.1.1供应链绩效评价的意义

1.实现公平管理

2.实现不断改善

3.提高经济效益

4.作为定岗、调资的依据

5.加强企业的重视与监督9.1供应链绩效评价的基本概念9.1.2供应链绩效评价的内涵供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。9.1供应链绩效评价的基本概念供应链进行绩效评价的目的，一般要从三个方面考虑：一是内部绩效度量；二是外部绩效度量；三是供应链综合绩效度量。9.1供应链绩效评价的基本概念9.1.3供应链绩效评价的作用和原则1.供应链绩效评价的作用（1）提高整个供应链的运营效果（2）约束供应链内各企业（3）激励供应链内各企业（4）提高供应链内各企业的合作关系9.1供应链绩效评价的基本概念2.供应链绩效评价的原则（1）突出重点，对关键绩效指标有针对性地进行重点分析。（2）采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。（3）评价指标不因仅仅反映某个企业的运营情况，而要能反映整个供应链的运营情况。（4）尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这要比仅做事后分析要有价值得多。（5）在衡量供应链绩效时，采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。9.2供应链绩效评价的方法和模型9.2.1供应链绩效评价的方法

1.标杆法。2.专家评价法。

3.数理统计法。4.模糊综合评价方法。

5.层次分析法。6.灰色关联法。

7.仿真的绩效评价方法。9.2供应链绩效评价方法和模型9.2.2常用的供应链绩效评价体系的应用1.基于供应链平衡计分卡的评价体系（1）平衡计分卡简介1992年卡普兰和诺顿首次提出了平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。9.2供应链绩效评价方法和模型（2）平衡计分卡的实施步骤①建立企业的远景与战略。②成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部业务、学习与成长四类具体的目标。③为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。④加强企业内部沟通与教育。⑤确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的据体数字，并与公司的计划和预算相结合。⑥将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。⑦经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。9.2供应链绩效评价方法和模型（3）平衡计分卡供应链绩效评价指标①供应链财务指标。②供应链客户指标。③供应链业务流程。④供应链学习与创新能力。9.2供应链绩效评价方法和模型2.基于供应链标杆管理法的评价体系（1）标杆管理法简介标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，进而超越之。9.2供应链绩效评价方法和模型（2）标杆法的种类①战略性标杆。②操作性标杆。③支持活动性标杆。9.2供应链绩效评价方法和模型（3）实施标杆法的收益①标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。②实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。③实施标杆还是一种市场信息的来源，通过标杆的实施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。9.2供应链绩效评价方法和模型（4）标杆法成功的关键因素①全体员工的支持。②有关数据的收集。③重视标杆法的作用。9.2供应链绩效评价方法和模型（5）标杆管理的实施罗伯特·坎普（RobertCamp）提出了标杆实施的5个阶段。①计划阶段;②分析阶段③整合阶段;④行动阶段⑤正常运作阶段9.3供应链管理下的激励机制激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。9.3供应链管理下的激励机制9.3.1供应链激励机制的特点

1.体现了激励的基本模式。

2.符合参与约束和激励相容约束

3.团体行为的独特性

4.专注于成员企业9.3供应链管理下的激励机制9.3.2供应链激励机制的内容1.激励主体与客体（1）核心企业对成员企业的激励;（2）制造商对供应商的激励;（3）制造商对销售商的激励;（4）供应链对成员企业的激励;（5）成员企业对供应链的激励。9.3供应链管理下的激励机制2.激励目标激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。9.3供应链管理下的激励机制3.激励方式供应链管理模式下的激励方式有多种多样，主要就是正激励和负激励两大类。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。9.3供应链管理下的激励机制4.供应链协议供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（SupplyChainProtocol,缩写为SCP）充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。9.3供应链管理下的激励机制9.3.3供应链激励模式1.经济激励：价格激励与订单激励；2.信息激励；3.商誉激励；4.淘汰激励；5.组织激励；6.新产品/新技术的共同开发第十章供应链财务管理

10.1供应链财务管理的概述10.2供应链管理下的财务分析10.3供应链成本管理10.1供应链财务管理的概述10.1.1供应链决策与企业财务1.供应链决策中财务因素的影响：财务分析是根据不同供应链决策的财务绩效进行的比较，它可以使公司的供应链绩效评价结合到股东投资业绩评价中。因此，财务分析作为一种重要工具，供应链管理者在进行有关供应链决策时必须要很好地理解和把握。10.1供应链财务管理的概述2.供应链决策对企业资产报酬率的影响

资产报酬率，也称资产收益率、资产利润率或投资报酬率，是企业在一定时期内净利润与资产平均总额的百分比。10.1供应链财务管理的概述3.供应链决策中财务成本驱动因素分析（1）信息障碍；（2）缺乏协调（3）支付延期；（4）计价能力（5）作为整合式供应链管理组成部分的供应链财务管理10.1供应链财务管理的概述10.1.2供应链中的财务管理1.供应链中实施财务管理的背景（1）国外竞争者的加入。（2）贸易壁垒撤除，市场自由度增加。（3）互联网技术的广泛应用。（4）顾客和消费者越来越看重产品的价值。10.1供应链财务管理的概述2.供应链管理对财务管理的影响（1）人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同，企业已经变成相关利益者间的“契约联结体”，是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的。（2）在供应链管理中，企业除了对资金流要备加关注外，也要关注其信息流，供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。（3）供应链管理为企业节省了物流设施设备的投资，在供应链各成员之间实现物流资源共享，使企业不必自建商品配送中心，减少了各企业对物流设施设备的重复投资，为企业和社会节省大笔资金。（4）在传统的业务往来中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。10.2供应链管理下的财务分析10.2.1供应链决策中财务分析的方法1.折现现金流量分析折现现金流量(DiscountedCashFlowDCF)分析法作为决策财务估价的传统方法，可以用来估算未来现金流的现值，并且通过比较不同备选方案的现金流进行管理。10.2供应链管理下的财务分析2.决策树分析法决策树是一种适用于不确定性财务估价决策的图表工具。价格、需求、外汇汇率和通货膨胀率这些财务因素都是不确定的，所以我们可以在折现现金流量法的基础上结合决策树对供应链决策进行估价。10.2供应链管理下的财务分析10.2.2供应链服务中财务分析

1.供应商的改善。

2.用户的改善。

3.主体企业本身的改善。10.3供应链成本管理供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。既包括有形的成本也包括无形的成本。10.3供应链成本管理10.3.1.供应链成本管理的特点1.重视整体效益，培养持久优势2.需求拉动式模式3.目标之间可以相互兼容4.对企业成本进行全程控制5.管理活动具有层次性和整体性6.利用信息技术，手段多样化10.3供应链成本管理10.3.2供应链成本管理的方法1.作业成本法（1）作业成本法的基本概念作业成本法(Activity-basedCosting)最早由美国哈佛大学卡普兰和库珀两位教授提出。ABC法以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。10.3供应链成本管理2）作业成本法的运用流程①分析供应链流程。②识别是定义选择主要作业对象。③建立作业成本库。④确定作业实施过程中的资源消耗。⑤选择成本动因，归集资源费用到同质成本库，并计算成本动因分配率。⑥分配作业库中的费用到产品，计算产品成本。10.3供应链成本管理2.目标成本法目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。10.3供应链成本管理3.生命周期成本法生命周期成本法源于20世纪6O年代美国国防部对军工产品的成本计算。目前，对生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据KennethBlanchard和WolterJFabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。第十一章供应链组织管理11.1传统企业的组织结构和业务流程11.2供应链企业的业务流程重组11.3基于BPR的供应链企业组织结构11.1传统企业组织结构和业务流程11.1.1传统企业的组织结构1.直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。11.1传统企业组织结构和业务流程2.职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。11.1传统企业组织结构和业务流程3.事业部制事业部制是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。11.1传统企业组织结构和业务流程5.模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难易分解成几个独立的事业部。11.1传统企业组织结构和业务流程6.矩阵制在组织结构中，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，成为矩阵组织结构。11.1传统企业组织结构和业务流程11.1.2传统企业的业务流程1.传统企业业务流程的特征（1）业务流程的专业化分工对效率的影响;（2）组织结构的等级制对市场环境的适应;（3）计算机和信息技术的应用对业务流程的影响11.1传统企业组织结构和业务流程2.传统企业业务流程的模型考察企业的业务流程，一般可以有两个视角。一个是供应商－制造商关系；另一个是制造商－供应商关系。11.1传统企业组织结构和业务流程11.1.3供应链管理下企业业务流程变化1.制造商与供应商之间业务流程的变化2.企业内部业务流程的变化3.支持业务流程的技术手段的变化11.2供应链企业业务流程重组11.2.1业务流程重组的概述1.业务流程重组的历史背景（1）客户需求的变化促使企业改变观念（2）企业竞争加剧要求企业再造竞争力（3）新型管理方法出现推动企业的变革11.2供应链企业业务流程重组2.业务流程重组的涵义“BPR是对企业业务流程做根本性的思考和彻底性的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度的适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”11.2供应链企业业务流程重组BPR的涵义：（1）重组对象是过程，而不是组织结构。（2）重组不等同于技术革新或者自动化。（3）重组不等同于质量改进。11.2供应链企业业务流程重组3.业务流程重组的特点（1）以流程为导向（2）目标远大（3）打破常规（4）创造性的应用信息技术11.2供应链企业业务流程重组11.2.2供应链企业业务流程重组的运作1.业务流程重组的运作方式（1）功能内的BPR

（2）功能间的BPR

（3）组织间的BPR11.2供应链企业业务流程重组2.业务流程重组的运作原则（1）以企业目标为导向调整组织结构（2）让执行工作者有决策的权力（3）取得高层领导的参与和支持（4）选择适当的流程进行重组（5）建立通畅的交流渠道11.2供应链企业业务流程重组3.业务流程重组的运作步骤（1）营造业务流程重组环境（2）关键业务流程的识别（3）企业资源分析（4）分析关键业务流程与其他流程的联系（5）目标业务流程的重新设计（6）实施完成后的绩效评估及