教材YCCor班组-概论2D

玉柴班组讲师精益生产课程Copyright©2013QualiSysConsultancyServicesLeanThinking

精益基础概要[精益思想]

中国三十年巨变深圳三十年：GDP平均增长25.8%企业贡献竞争力浪淘沙成功：失败？原材料价格上涨用工困难讨论人员流失率大的问题？市场和产品变化快管理者忙于救火企业更加困难在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1.传统的方法

销售价格=成本+利润

2.新的方法

利润=销售价格–

成本当代社会企业面临的选择丰田的七种习惯解决企业的问题P=ProductivityQ=QualityC=CostD=Delivery丰田的七种习惯解决企业的问题精益生产：传统生产Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产

精益/同步型

组织敏捷型

组织制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂行业？反应速度？Power产品生产价值流图精益的由来《THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLD》《改变世界的机器》-------JamesP.WomackDanielT.JonesDanielRoos1990

-TPS&TQM→LeanThinking1908年福特的大规模生产

-514分钟→2.3分钟→1.9分钟[1913年]-1920年代初期200万辆；1/3价格

-零件，人力互换性

1955年美国三大汽车发展顶点

-700万辆95%市场，但是下滑开始

1950年代日本丰田生产方式TPS-吸收福特大规模，标准化生产优点

-改善、准时化、自动化、看板管理、标准化作业大野耐一的美国之行大野耐一从美国借用来了两个重要的创意：福特的大量生产管理方法和超市运营福特的标准化生产使大野耐一确信，在生产中的一致性和减少波动是最具价值的管理控制对象美国的超市向大野耐一展示了，客户可以得到他们所需要的商品在他们需要的时候他们所需要的数量TaiichiOhno大野耐一（1912~1990）TPS框架图TPS框架图ToyotaProductionSystem思想

-彻底的

去除浪费

思想

-重视顾客

思想

-系统的

思想

-追求

本质

-重视科学

新生产方式的思考方式新生产方式的构造，简单地说明的话，可以说是依据小LOT生产的Timing好的

制造方法和现场的问题明确后，算出

(顯在化)改善的needs的制造方法.根据标准作业的，不断改善的活动连接在一起的综合的生产系统.

“减少准备时间，提高生产性或降低原价的结果论.实际上是发掘每个人的能力，最终目标是激发社员的创新意愿.”

为改善目的的充实的生产方式是把改善的Cycle持续化，创造独特的当社的生产方式.其隐含的基本的思考方式是要求从企业的最高经营者到一般作业者转换思维，不断创新..

另外,在丰田生产方式中，强调以下思考方式的彻底体现和实践重视.TPS框架图哪个更好？《标准作业》定义？TPS框架图TPS框架图TPS框架图TPS框架图TPS框架图需要什么？人才、动力丰田的七种习惯

-认真听对方的话

-思考什么是问题

-鼓励提案

-想出怎样才能赢的Idea

-讨论的文化

-以事实为基础的现场现物主义

-尽管不可能，先试着做把握方向确认反馈问题的核心？Why-Why会议的文化“做”是第一生产力TPS的优势案例：如果亨利·福特一世仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式

——大野耐一案例：1950末（汽车）钣金冲压换模欧美厂：专人，一整天时间→一组冲床几个月，几年不换

[条件：1.设备；2.市场]

丰田：操作者，3分钟[71年]

收益：1.设备

2.市场

3.库存

4.品质

5.人员精益运营的标杆─丰田汽车风靡全球的精益管理

没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯·沃麦克[《改变世界的机器》的作者]案例：戴尔PC：1985年宿舍发展起来没有CPU，没有新的硬件，。。。

JIT!!!案例：佩拉公司10年内5000次改变流程，L/T65%↓；利润6倍

29000名职员参与，财富杂志最佳工作场所12位案例：三星“除了老婆孩子不变，其它都要变！”风靡全球的精益管理变化从我做起，同方向-------三星变革

背景：1993年三星“第二次创业”全球三星革新推动组织持续改善并贯穿于所有业务的全员革新思想案例：三星电机海外工厂

98年系统导入5S总经理现场Tour

持续TPM活动，现场TIEPPH40%↑SCM管理，VMI、第3方物流、In-House→JIT

GlobalBenchmarkingAnnual全球年度优秀事例大会

Power产品生产价值流图学习TPS，振兴CPS

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

——孔文清[《北京青年报》汽车时代主编]案例：江淮汽车发动机总装背景：物料配送混乱、不及时，经常性待料停线，同时库存资金过大精益改善：搭建物料的看板拉动配送系统，实施强化的5S管理获得收益：

Power产品生产价值流图学习TPS，振兴CPS

学习丰田生产方式是格兰仕的必由之路

——梁昭贤[格兰仕总裁]案例：格兰仕精益改善背景：08年企业产能需要提升，但迫于生产成本压力，企业必须在生产效率方面深挖潜力，提升产能，降低成本。实施精益：通过现场的IE改善、生产均衡化改善、物料配送标准化等方法获得收益：提升总装车间、零部件车间人均产量提升30%以上标杆企业

三星某电源厂与某著名电源制造厂商比较相同的生产线：家用PDP

电源生产相同的产品：42”纯屏相同的制造环境和市场环境：中国相同的主要原材料：PCB相同的主要生产过程：

SMT→插件→焊接→FT1#→老化→FT2#→包装相同的制造人员：中国人为主相同……精益运营的标杆─三星

KANBAN拉动生产57742.17.35001700X+XXPPHL/TDay工程品质ppm利润率精益运营的标杆─卓越与一般某厂三星优秀公司做法：1.基本原则：“NOSPEC.NOWORK”

标准完善标准定着标准遵守※异常发生处理-应急预案2.生产方式拉动生产能流动的，流动生产不能流动的，拉动生产快速、柔性生产3.持续改善体制组织、管理评价、激励全员参与系统革新推动，改善参与，提案基本遵守什么是精益?定义:仅在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值。消除浪费减少生产周期和响应时间优化资源利用什么是价值?增值活动转换或改变材料或信息形状以满足客户需求，且第一次就做对的活动。非增值活动耗费时间或资源，但是对于客户需求不增值的活动。增值的定义：客户愿意为之付费产品或信息的内容发生物理变化。第一次就做对。增值活动工作物理上改变了产品（或增加了重要的信息）工作没有返工客户必须愿意支付附带工作(Businessvalue)增值(Customervalue)纯粹浪费(NOValue)

精益五大原则精益生产-消除浪费精益生产的原则：有效地使用资源、消灭浪费；团队沟通、交流持续改善精益生产与“大”生产的对比：½

的人力；½

的生产场地；½

工具的投资；½

工程时间；½

的时间开发新产品；

着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics

精益制造-关键特性精益机会–例子汽车灵活包装电子产品机械设备时尚产品前置期89%86%85%83%92%生产力-直接-间接19%60%50%50%n/a38%5%21%29%29%返工50%63%26%33%61%物料成本n/a7%n/a6%11%库存-原料-WIP-成品35%89%61%70%82%71%50%85%90%73%70%0%70%85%70%设定时间75%75%94%75%91%空间53%n/a80%n/a39%产能n/a36%n/an/a42%精益:一个综合的工具箱改善原则拉动vs.推动节拍生产5S单元设计工作平衡工效学均衡化可视化管理工具价值流图意粉图设定时间减少(SMED)看板事件/方法KaizenWasteWalkTPM精益包含了用于流程分析和改善的特定工具，及在改善活动中为获得改善成果而应遵循的一般原则和事项。精益系统自主团队有能力的流程可靠的设备小批量生产线平衡提升质量价值流分析和管理均衡化拉式计划减少资本改善活动(Kaizen，5S)单元设计均衡生产柔性操作TPM六西格玛看板设定时间减少防错六西格玛减少库存减少人员减少前置期增加利润增加收入降低成本连续/单件流连续/单件流现场浪费挖掘-直观管理

1.

什么是浪费？最少的装备，材料，部品，空间，作业需要时间等，是为了创造制品的

附加价值，绝对需要的基础.但是如果这些事情

对制品不产生附加价值的话，

这些活动就成为浪费.I.认识浪费制造现场存在的，对制品不产生附加价值的，

所有行为2.

浪费的认识？在制造现场潜在的浪费要素在那里发生量，如何发生，

为什么一定会发生？等等.3.作业和移动

"什么是作业？

"

"什么是移动？

"

对制品产生附加价值的行为。

对制品不产生附加价值的行为

Knowhow4.

浪费为什么会发生?

浪費因『不一致』『不均衡』『不合理』的原因，

大规模发生[人,材料,机械,方法]不一致标准(基准)和实际不同变则作业任意作业Spec和作业条件不同Rule未遵守

·

5S(3定)等…

不均衡产品制造的不均衡工作量的不平衡

·

LineUnbalance在工,在库过多非效率性的作业人力

不合理非合理的方法内在要因·

制品取放·

作业不便

·

作业困难外在要因·

资材过多供给·

资材取放不便

·

资材位置不合理

5.制造现场的7大浪费：生产的产品不同，但是发现的，典型浪费的类型，

非常相似！Waste

人制品设备LINE等待的浪费动作的浪费过剩生产的浪费搬运的浪费加工的浪费不良的浪费仓库在库的浪费※浪费中,应最先去除的不必要

-制品(物流)方面

:在工品(过剩生产)的

浪费

因为过剩生产的浪费是所有浪费的根源.-人(作业)方面

:等待的浪费过剩生产的

浪费库存的

浪费搬运的

浪费等待的

浪费动作的

浪费不良修正的

浪费过度加工的

浪费企业内的

7种浪费超量生产的原因？反省生产计划？搬运产生的原因？超量库存的原因？过度加工生产不良品浪费的发现和改善

不是说只要动了就能赚钱.

日()＝动(動)＋人的智慧

(人)1.智勤型

2.智懒型

3.愚勤型

4.愚懒型

1.浪费的发现

媳妇真勤劳阿！我在工作

实际卖出的物品是100个,如果用同一人员提高能率后生产出120个的话

,这表明

与材料费,加工费的先投入,在库管理等一起,

造成了追加浪费.

彻底遵守能卖出多少就制造多少的原则,要把人和设备最小化.对应能力进行生产.能卖出多少就生产多少.在库利润

1)真正的能率给我10个给我10个生产10个生产100个生产出顾客需要以上的量就得有仓库①推出的方式

:虽说是根据过去实际和动向的贩卖计划和生产计划进行生产,但是与预测适中

的计划生产一致是不可能的,

只注重自己工程的最大能力.

其结果是造成工程和工程之间的浪费

②回拉的方式

:如同超市,只拿走后工程必要的程度,且只生产拿走的量进行储备.(后工程

引受)推出的方式后工程

引受

方式越是多生产就越安心1个

引受,1个

生产

2)后工程引受方式

本月的计划①大LOT:同一品种同时一起生产的量,称为生产LOT.LOT越大,效率越高,但是

很难避免在库的发生和多样的需求.②小LOT:LOT大的话,很难平均化生产,不能满足顾客的要求,

尽可能把LOT弄小,理想值是把LOT大小定为1个.좀기다려야할걸.메-롱!

3)LOT的大小

大LOT小LOT你得等一会.需要这个需要这个成批处理流程连续流处理流程流程时间=1分钟/件注意:流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.流程时间=1分钟/件时间流逝(min)时间流逝(min)连续流–

更快速、更有效率区分优点缺点[连续]单件流批量生产订单量时间客户的需求零售商订单分销商订单生产计划供应链的动态特性–

牛鞭效应

根据浪费的去除,在作业者的业务量中,

工作

占有的比率高才是真正的改善.

如果无作业改善增加作业量的话,只能说是劳动强化.真正的改善错误的改善工作动

动工作动工作动工作动－＝＝＋浪费去除工数节减活动(原价节俭)只把必要的作成最少的人员.

2.浪费的改善①3現的原则

去现场,看现物,诊断现场.②对作业的反问反问这作业是什么.③追究价值.

反问为什么进行这项作业.④本质价值以外

全部是浪费

浪费

明确认识作业中的本质价值,其它的

全部判定为浪费.⑤对浪费作业的反问

对浪费分析

5W1H,发现真正的浪费原因.改善

(HOW-TODO)

1)发现浪费的

5个点1.

浪费发现Point：

"浪费从意识的改革开始

.....

"

如果没有思考的转换，就不能发现浪费。

要把现在的想法，方式，基准“白纸化”。1.浪费发现活动1)3现的原则

1现

:去现场

2现

:看

现物

3现

:把握现象.

“制造现场发生的问题，其解决点一定在现场.

如果坐在办公室，判断问题，树立改善对策，因错误的判断会引发另外的问题

所以到现场看着现物，把握现象很重要.”2)5–Why[Why–Why]

对浪费作业的每一点，进行反复的Why，找出浪费的

根本原因①②③④⑤

2.浪费的改善

反省改善实践浪费的发现静静的观察现场嗯

2.1改善的

思考改善结合:Combine

能否一起做

或者,分着做会怎样

改善点考虑其它方法和技能结合的可能或者是1个可能分解的情况排除:Eliminate

能否不做

不做的会怎样?

改善点考虑那个为什么会有,能否把不必要的作业去除来进行变更.简小化:Simplify

能否做的更简单一些

改善点能否缩减?考虑一半的话会怎么样?再配置:Rearrange

能否换顺序

换过来回怎样?

改善点把作业和工程顺序换过来考虑时,有不必要的就去除.与现在为止按相反的方向考虑.

2.2改善的

4原则

–ECRS

即使是已经改善完了的工程,在另一方面看,还会有浪费.

为达到目的的方法有很多种.固定观念

破坏ECRS不只是1种Process.秘书手动整理贴邮票放入邮箱里放入信封里手写贴邮票放入邮箱里放入信封里手写打印文件秘书电脑文件整理打印文件秘书电脑文件整理手写自己电脑文件整理打印文件自己电脑文件整理电子邮件眞因经常隐藏是必然的.为了了解真因,采取根本措施,要反复研究“为什么发生那种问题?”

中的

『为什么

?』.实际上在做2回程度的时候,就会认为是制约条件的情况会很多,所以需要不懈的探究.问题机器停止稼动

2.3依据5W1H的改善WHY：为什么机械停止？=因为机械轴OverLoad，保险丝烧断WHY：为什么机械轴OverLoad？=因为轴承润滑不充分(磨损严重)WHY：为什么轴承润滑不充分？=因为润滑油供应泵的轴磨损,晃动WHY：为什么供应泵轴磨损？=因为润滑油Filter不好,润滑油循环

不好而受到磨损。WHY：为什么不定期更换Filter？=因为没有更换的标准，所以没更换。HOW：应该怎么做？=制定润滑油Filter更换的标准化。遵守其标准。2.4动作经济的原则双臂的活动舒服的姿势动作动作经济的原则双臂要均衡柔软的左右臂的途径物理的状态(×)水平面上的作业动作范围图垂直平面上的作业动作范围图动作要舒服动作要舒服容易抓的排出口应用例应用例应用例工具使用方法存放的方法容易钉,容易钉,难钉工具箱子的整理用小锤子使劲钉用大锤子轻点钉利用JIG与BOLT形成垂直动作经济的原则

动作经济的原则是指

为了增加有用的工作,关于减少疲劳人力有效利用的经验法则.

所以把大部分的动作经济的原则说成是理论的研究或者科学调查的结果,不如说成是在作业场工作的人的经验和数十年积累下来的「生活的智慧」.

动作经济的原则严格来讲,说成适应所有作业场,不如说成是按照各作业现场的不同情况,可以追加新的原则.动作经济的基本原则

1)基本原则

1:双手同时使用.①双手同时开始,同时结束.②要使双手动作路径对称.③材料或者部品的配置要能够同时接触到④利用用脚踩的踏板装置来使用脚.2)基本原则

2:减少动作要素的数.①更换动作的顺序或结合各动作.②道具,部品使用

取给容易的容器.③结合2个以上的工具.3)基本原则

3:把移动距离缩短.①减少身体部位的移动范围.②利用受重力落下装置.③材料,部品,道具放在近处.4)基本原则

4:减少疲劳.①使用疲劳最少的身体部位.②动作的转换按原活的曲线运动来做.③调整好作业点的高度.④烟,灰尘,碎屑立即送出.⑤在长期拖对象物的情况下,利用拖的装置.⑥使用加给的动力.等但是动作经济原则必须优先考虑的是作业者的安全问题.①②

改善的

思想

在ECRS中,

比重放在E(省略)的

排除方法是最有效果的.

为了那样的方法着眼于在无○○的

(○○less)上,

观察现场.5分钟

现场和

现物

留心观察.能从现场中知道答案!

2.5.根据LessEngineering的改善

①AirLess:去除空气的,不保管的,不生成附加价值的.把不必要的空间变成最小化的模型②

ConveyorLess:传送带是否成为部品保管场,是否成为了外观上的流程作业?去除CONVEYOR的改善■LessEngineering改善事例改善后改善前通道通道不必要的空间必要的最小限度的空间③BoltLess:组立工数比例于Bolt数.以必要最少限

Bolt数为基准.BOLT的个数与组立工数间的关系减少42个BOLT的脚板的例减少42个(改善前)(改善后)计150个计108个组立工数(指数)④

BurrLess:去掉Burr去除.在设计,模型设计,后工程的加工中是否同时进行加工?⑥

WalkLess:不是动的,走的,工作的.在原来地点中走

2~3分是非常不必要的.

⑤WeightLess:是否可以减轻重量,有无把重的变成轻的的研究?减少的部分增加的部分根据DIECAST部品的WEIGHTLESS化,节减重量以机械的配置交换COSTDOWN步行10步的一个例材料(改善前)步行14步改善效果:4步*350台=1400步=15分20元/分*15分=300元300元*20日=6000元/日材料(改善案)改善前Wait⑦

积材Less:是否致力于积压?去除材料积压,移动.是否减少空气?在减材料开始时,时间有无不必要的?M-MChart的一个例切断工程的「AirCutless」<改善前><改善后>1个