丰田的人才培育

1分享内容1.丰田的人才育成理念2.「人才」可以成就企业3.对现状台湾企业的感想与未来人才如何培育4.TPS的创新价值流(

TOYOTA

WAY

)2丰田的人才育成理念人间性尊重尊重团队合作『人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。』丰田英二最高顾问3丰田的人才育成方式OJT是基本方式(OnTheJobTraining)透过职场中的实际业务来进行人才育成『不仅受到上司的影响，同时也会受到下属的影响』(丰田英二)『工作是和部下的一种斗智』

(大野耐一)上司前辈部下后辈4有好的人才企业才可以成长!......没有教育人才的企业会?人才可以成就企业商品开发与企划找出课题进行改革与改善操作设备输入情报……等等在公司内进行教育・技术面的知识(专业知识)商品开发的提案&开发技术加工的专业技术与设备相关知识・管理技术(管理能力)质量、成本、生产等管理上的知识课题解决能力对情报的分析能力与判断力人人才培育是企业内最重要的课题5☆台湾能独立研发(商品技术)就是竞争力!1.顾客至上(TQM)的想法尚未成熟2.新商品、新工法的深化研究不热络3.经营体质属于TOP指导型

(TOP往往容易沉溺于「利益的追求」)4.员工对改革、改善的意愿低落→听命行事5.很难培育属于自己的企业文化6.员工对公司的「归属意识」较低7.欠缺计划性的业务执行力(无愿景管理)8.企业内的教育体制不充分(无培育计划)9.以老板一人经营为主体(无全员经营概念)☆五年后即可超越台湾技术水准技术后进国的成长快速且成本竞争力，中国、泰国、越南→日本企业进出-日本的设备，日本技术的指导-☆技术方面比中国、越南、泰国、印度尼西亚等进步…但尚未超越日本对台湾企业的感想

国内需求:小规模-参考(汽车产业)-台湾:20万台/年(国瑞汽车)日本:200万台/

(丰田自动车)

国外出口:竞争激烈化台湾企业规模1・具备了OEM生产准备的高技术力・高精密度的设备可用小投资做到国产化・既有的生产技术力高・有高质量意识与个人管理能力强台湾的优越性竞争力23感想4转变成具有高附加价值的工作脑力性创造性为此要如何在公司内培育人才6-确实的推行作业-・异常的管理・对改善进行挑战・商品与技术的开发・对课题进行挑战・业务的推行・迅速的下决定，不错失良机・相互合作的领导能力企业需要的人才有哪些?◆管理能力的培育(TQM)◆管理方法的培育(TQC、目视化等)◆安全教育(KY)◆企业伦理与教养(5S等)◆改善方法习得(TQC、TPS、TPM等)◆专业能力的培育(证照的取得)培育企业所需要的能力使企业成为人才培育的摇篮(时间、地点、内容)经营者上级管理者中层管理者技术者作业者-配合各组织与职责来进行人才培育-监督者・组长・根据远景来展开方针・进行方针管理/日常管理・人才培育・方针管理/日常管理具体展开/确认/跟催・确认并跟催部属活动进行状况(OJT)・达成企业使命・长期的远景制订与推展・打造可以进行人才培育的场所7・归属感意识・责任感・活力、精力・IQ(基础知识)・一般常识・最合适人材・必须通过面试最适合的人才与人才的育成人才育成的步骤录用・需要教育・育成评价育成・适当的部属・适当的待遇活用・适当的评价与待遇

(评价面谈)评价录用时就看清楚录用时就看清楚・企业责任・管理技术・专业知识育成时须强化・固有技能・业务知识育成时须强化头脑腕8假设你就是就业者、对工作需求与吸引的重要因素

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6.9大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流10参考:台湾就业人口对工作需求与吸引的重要因素

1.工作稳定性

2.固定薪资

3.工作地点便利

4.工作自主性

5.学习与发展机会

6.工作职场环境2013年访问应届毕业大学毕业生(北中南东)随机意见调查1350份(有效份数1053份)11上班族的渴望如果无法满足渴望的话，就会想要『离职』确立『目标管理体系』确立『人事评价制度』确立『教育训练体系』确立『人事评价制度』12企业内人才开发=依据企业文化来培育人材是企业的责任与义务=〈优点〉・节省人材育诚所需花费的时间与努力・可改变企业文化风格〈缺点〉・无法配合公司内的风格习性时，将失效-欧美型-(猎人头方式)・具备自己企业文化的企业少・归属感意识低(即使培育了还是离职)・企业规模小，无专门机构来计划培育人才・企业需求时以高薪方式来挖角人才・经营者对人才育成的投资是消极的中小企业〈优点〉・可培养出公司内风俗的人材〈缺点〉・需花费时间及劳力来作人才育成・企业文化将陷于陈规旧套

-日本型-(公司内育成方式)?13依企业所需进行人才培育人才的培育及未来发展的命脉。人才世纪业最重要的资源，也是企业提升的竞争力人力资源规划求才育才用才留才・重视员工的教育训练，才能增强员工生产力・把人才培育作为工作的一部分才能增强员工的专业技能没有不景气，只有不争气育才14-现地化人才的培育-1.管理能力的育成2.固有技术技能的育成3.手法(TQC・TPS・TPM)4.挑战及能力的开发〈慧国工业人才育成的想法〉・企业中所必要的人才是来自「公司内部培育」企业成长的条件・具有前瞻性的经营者和可达成挑战课题的优秀人才・具备能使企业内部目标方向一致的管理者基本的想法・对部门而言，什么「能力」是必要的;对部属而言，要具备甚么样的『能力水平』人才育成的思考方式-例-・有什么样能力到何时想做怎样的发展・有什么样的能力延伸到那样的水平上司部属对话认可个别面谈OJT集合教育职场训练自己启发・升迁面谈(升迁申请年度)・挑战面谈・成果发表会・依水平评价表来评价

(各部门别能力评价表)评价办法升迁调薪反映人才育成手法15活用有效率的道具(手法)・残留课题・再改善・活动进度・活动结果・现状调查・改善活动・计划方案・实行方法善加利用道具(手法)使课题/问题点显在化改善计划〈P〉改善活动确认结果问题点处置〈D〉〈A〉〈C〉-活用道具的例子-培养可以善用道具(手法)的人才目的16例:公司内人才育成的课程内容171H4H4H8H4H8H4H8H4H1H4H4H4H4H1H1H1H1H1H18公司部门内『固有技能』的清点各部门应具备的熟练技能有哪些?做整理!各部门所需要的技能之重要度给予明确A:没有就无法作业B:有这技能会更好技能习得所需期间现状不足的人员在今年中列入培育之所需人员依作业考虑指技能必备人员需要几位(轮调也要考虑)19教育・训练个人别水平一览表●:技能取得○:取得计划(预计日期)20针对个人的培育计划21『守』：意思是保护。重复执行工作直到合乎标准，并学会基本原理。『破』：意思是拆解。富有创意运用原则，不过仍要严守标准规范。『离』：意思是自由创造。规则与行为已植入心中行为已浑然天成，可重新思考自己的理解，并且改进所学。守、破、离22目的:

1.新进人员对生产之产品的认识训练

2.员工对产品与质量价值提升目的:

1.新进人员对生产之产品的质量特性认识与对质量感官敏锐度训练

2.员工对产品与质量意识的提升与重视质量教育道场产品教育道场设备保全道场、からくり道场…等其他道场目的:

1.新进人员安全教育训练

2.全体员工安全意识向上安全训练道场-例-教育训练道场的设置道场建置目的看公司的需求23-例-经营企划课人才盘点调查表-注记-

1.评价方式:个人能力核对参照经企室机能别能力开发目标基准

2.组织性辆:人员适任性24能力开发计划〈进行挑战时的面谈〉1.我将来要成为○○2.因此，我想要接受○○教育1.职场将来要变得○○2.因此，对部属实施○○教育『年度评价』与「面谈」(2次/年)能力开发计划决定如何培育决定今年要挑战的课题〈上司〉〈部属〉25人材的活用1.掌握员工的「能力与资质」，给予适当的职务2.透过教育及OJT，来开发员工的「潜在能力」3.不要只注重工作的成果，也要注意到工作进行中的过程及想法

(有逻辑性思考的人)1.专业能力在「分配到各职场后」也可以养成，但「个性」与「人格」要在职场中改变是困难的2.不能只是由上司单方面的进行OJT，还要多听部属的意见3.依照环境条件的不同，顺势与逆势会影响到工作的成效适才适用注意事项26参考:用人(培育人才)的要件态度品德能力-用人之道-宁可求其无才无德之「愚人」，而不愿用有才无德态度又差的『小人』。27-如果失败了就会遭到「责骂」，所以总是继承以前的作法-・失败了不要责骂，反而要对尝试去挑战给予「肯定」对部属的教育与OJT1.问部属「是否比昨天进步了一点?」-只是按照上司「指示的」去完成工作-・由部属自己思考，进行部属本人也能认同的工作-实施日程太短!投资太少!所以才会失败-・让部属提议要如何弥补失败，下次要如改进2.问部属「是否可以认同自己的工作成果?」3.与其听部属找借口，还不如让部属提供「下次改进的方法」28不要全部都教给部属-打造一个部属可以自我思考主动自发性采取行动的环境-生产线培养发现问题的动机一整天站在旁边观察生产线主动发现问题并自动自发的进行改善立即行动・培养发现问题及解决问题的能力・让改善的架构可以定着化教导原理原则-QC活动、TPS活动、

PM活动的基础教育-(管理者的责任)管理者监督者

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?29从三现主义中培育理想的管理人材

经常抱持疑问和现地、现物、现认、实情、实态对峙，用自身的五感来体验，仰赖继往的经验，不是用头脑来思考，而是手脑并用来思考，直到能理解、接受、认同为止。

想到的话，就要立刻执行。劣拙品要修改。→做不到要下功夫坏掉的要修理。没有的要创造。发现问题→

探究问题的人→制物的思考、制物的人30人才是从持有『问题意识』开始:

职场是真的有很多问题，现场是浪费的宝山。

问题大概都带有「不」字。不良、不合理、不满、不安全、不舒适、不干净等。『看到问题的人与看不到问题的人』这些都是「心不在此、则视而不见、闻而不闻」所带来的结果，亦即要看这个人的心态而定，心即是问题意识也。探索「问题」的人连问题都不想的人不探究问题的人31在生产现场构建出「自律神经」例:现场管理人材・现场管理的人材=「熟悉」「引导」生产现场的领导人=1.协助部下理解并熟悉地将成果展现出来2.现场的权限委让、派任3.正确的指引现场如何使现场活性化并产生附加价值具备现场正确导引的资质现场体质弱化现场道德观念低落・减少物的停滞、提高、改善附加价值・使物的流动规律化・培育对业务改善有挑战力的人材・质量水平向上改善生随产时现在场改是变32・制作个年度的评价对象一览表・制作简介与布置场地人才评价与待遇-人才育成委员会-委员长:总经理事务局:人事部-组长:事业部长-・每年度进行挑战性面

谈・每年度进行能力评价

面谈-组长:人事部长-・每年度进行评价者育

成・制作『评价者』育成

资料-组长:认定部长-・决定人才评价的方法・每年度进行『人才评

价面谈』评价者培育组人才育成组人才评价组副委员长:副总经理要支持!想法改变33・设定工作目标・自己启发/OJT・轮调制度人材评价的方法-人才培育评价体系的确立-上位方针实行方针管理设定业务目标值实行部门内评价必要能力职场的职责人才培育评价制度培育者・加薪・奖金・升等・升格待遇・部门内的人事评价・整体企业的人事价评价1.教育/人才培育制度2.个别的挑战卡3.个人能力评价业务评价各部门「业务实施计划」34人事评价的对象-人事评价的原则--5W1H-何时开始何时结束期间的原则-在团体生活中自然形成-・文化・职业面的能力-可考虑个人能力与环境-・即使是同样的结果，但要因应个人的程度来评价(顺势&逆势也要考虑)范围的原则方法的原则・严禁凭印象与抽象的事实来评价・依据事实与具体的事项来评价应征面试时考虑的事情・气质・个性・基本能力・感情-幼儿时期形成-35-人事评价的项目-36-人事评价的项目-37要设立对于培育的成果可以确实地进行『评价』的体制与架构-为了可达到自我『评价』，评价基准要透明化--人事评价程度-人事评价项目中各项目的程度如下第一级对于工作内容，可以照上司或前辈所教导的，正确的执行反复作业第二级已经具备工作上的基本知识，并能参阅工作手册/工作要领书，独力完成第三级可以发现工作上的异常/问题点，并主动进行处置及改善第四级可以对工作尽心尽力，并改善业务程度，使其大幅提升第五级完全熟悉自我的工作，并成为公司内首屈一指的人选，对部下进行『指导/培育』38工作态度既是最基本的人才培育工作态度的基本(必须做的事，要做到言而必行)

1.礼节(应有的职场伦理观念)

2.

4S(整理、整顿…以不要的东西全部浪费为准)

3.报・连・相(好的事情问题点也要报告・联络・相谈)

4.

5W1H工作的指示(做什么・向谁・到何时・如何做…)

12改善的方法(为什么有必要?为了什么目的?…为什么?为什么?…反复的提问)

39◆『报连相』至少

要做到这点!

◆为何正确的报告、

连络、相谈是必

要的呢?

◆这是为了发挥公

司100%的实力1.先简洁的把结果报告出来2.耗时常的工作要中间报告3.错误或客诉要尽早报告1.不要觉得麻烦2.不是有没有说过，而是确

认有没有传达到3.不要忘了报告结果与道谢1.重新整理需要商谈的内容2.