知识管理（刁丽琳）课件 02知识管理理论框架学习资料VIP

第二章

知识管理的理论框架目录知识管理的三大理论观点知识管理战略的主要研究学派知识管理的重要模型整合型的知识管理框架知识管理与组织互动的三大理论观点知识管理与组织互动的三大理论观点组织引进知识管理本身就是组织的一种创新和变革，对组织的员工、流程、结构、文化与绩效产生影响。这些影响是知识管理技术的客观作用，还是员工的主观控制所致？此外，每个组织是否都会因此而提升绩效？各种理论都有不同的预测和假设。知识管理与组织互动的三大理论观点古典理性理论观点权变理论观点组织行为理论观点古典理论理性观点该观点认为，知识管理是一个客观的外部力量，只要能适当引进就能直接对组织结构产生影响。员工和管理者只能被动反应外力的变化而作调整，并不会非理性的为了个人的私利而扭曲知识管理的运用，以致降低组织的效率。该派学者重视的问题是：如何通过实证分析设计一套规划和实施知识管理的最佳方法，并以此指导引进知识管理的企业。古典理性理论的知识管理因果关系模式知识管理战略组织绩效组织知识管理绩效影响影响权变理论学派观点权变理论对于组织和员工的大部分假设虽然与古典理性理论相类似，却增加了一个描述不同环境背景的权变变量。权变理论认为，知识管理存在于每个组织不同的背景下，没有绝对理想的知识管理战略，更无法将单一的知识管理战略模式应用于不同的组织和问题上。组织所需寻找的是最合适的而不是最佳战略。权变理论学派观点组织知识管理的绩效知识管理战略组织的背景知识的转移与流动知识的传播媒介调节知识管理战略导入的权变模式权变理论学派观点知识管理战略与组织背景的配合矩阵理想境界目前情況？不同相同相同不同组织背景知识管理战略错误组织行为理论观点了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计等技术面分析知识管理对组织的影响，如果这样将会有许多组织实际发生的现象得不到有效的解释，所以必须从员工的行为面进行。员工基于权力、利益和价值观的考虑会影响员工对知识管理的态度，进而影响员工对知识管理的不同的行为（抗拒、配合、阻碍等），这些行为才是影响组织结构的主要力量，而不是知识管理本身。组织行为理论观点组织行为理论对知识管理的解释结构图知识管理成效个性、认知、价值观个人利益政治权力使用知识管理的不同方法与行为员工对知识管理的态度与动机影响影响影响知识管理战略的主要研究学派知识管理战略的主要研究学派组织学习学派知识管理系统学派制图学派工程学派商用学派组织学派空间学派战略学派知识管理战略的主要研究学派系统学派强调利用信息技术系统，如知识库、专家系统等例如，理光公司将影印机的维修知识和最佳使用方法放在网络数据库中让所有维修人员共享和讨论。制图学派强调知识的对应与连接，建立知识目录，如员工需要的知识在哪里可以找到？那些人是专家？例如，Bain咨询公司提供“寻找专家”系统，让所有顾问可以迅速找到合适的专家进行请教和讨论。知识管理战略的主要研究学派工程学派强调运用企业内外最好的知识和最佳实践方法来强化提升企业内部的工作流程，尤其是核心流程。例如，得州仪器公司将13座半导体厂提供的最佳实践流程运用到其它半导体厂，省下巨额生产成本。商用学派强调企业知识的利用和知识价值的最大化，而不是知识的开发和共享。例如，IBM公司1999年处理了公司的专利权，每年增加10亿美元收入；得州仪器公司1995年全面管理专利权和无形资产，因此获利2亿美元，占公司总利润的一半。组织学派强调建立企业内部虚拟的知识群体，形成知识网络。例如，英国石油公司分散在全球的64个钻井团队利用电子视频会议等群组软件共享各自的新知识和新经验。空间学派强调要给员工提供社会互动的空间，如咖啡室、聊天室、虚拟社区等，通过自由闲谈提高共享知识的机会。例如，SkandiaAFS公司在海边设FutureCenter，设计一个可供员工安静思考、方便小组讨论，并可以与陌生人自由讨论的空间，以开展各种知识管理活动。知识管理战略的主要研究学派战略学派强调智能型资产是企业的战略资产，是企业的核心竞争力，在企业战略规划中要融入知识管理战略，指导企业所有流程、组织结构、文化、企业、制度的设计与资源的配置。例如，知识密集型的Buckman和Unilever公司认为，知识创造是企业核心能力，知识管理是公司的重要战略。组织学习学派发现组织中存在的问题和障碍，分析其形成原因，进而以改进措施来消除障碍、解决问题。例如，联想公司成为中国第一个学习型组织，使其顺应环境变化，调整组织结构和管理方式，健康成长。知识管理战略的主要研究学派

学派特色技术导向经济导向行为导向系统学派制图学派工程学派商用学派组织学派空间学派战略学派组织学习学派重点IT技术知识人脉图流程的知识管理知识的价值收入知识的学习网络讨论知识的空间组织的核心能力发现错误与行为改进目标知识库的建立知识目录的建立知识流的流畅无形智慧资产管理知识采集与分享知识交换空间的提供知识能力建立学习型组织单位特殊领域的知识企业集团的知识知识管理流程活动Know-how、专利权、智力财产权知识学习社群提供资源与地点企业竞争优势学习过程知识管理战略的主要研究学派

学派特色技术导向经济导向行为导向系统学派制图学派工程学派商用学派组织学派空间学派战略学派组织学习学派关键成功因素知识内容的精确及鼓励分享动机分享动机和人际关系完整知识学习及知识传递正式的智慧财产管理制度互动文化和知识中介鼓励参与有目的的知识讨论知识化核心能力单环学习、双环学习信息技术的贡献知识库专家系统企业内部网络上的知识地图分享知识库、资料库智慧财产管理系统群体软体和企业内部网路呈现与获取系统促进知识的综合绩效产生知识存储与交流哲学观知识编码知识联结知识能力知识的商业价值知识的协同、合作知识的接触知识的意义组织记忆知识管理战略的主要研究学派知识管理的重要模型知识管理的重要模型知识管理的基础能力模型知识管理的知识——流程——环境模型知识创造模型——SECI模型学习型组织模型知识管理基础能力模型组织的效能下知识管理的基础能力知识管理的流程能力知识的获取流程下知识的转换流程知识的利用流程知识的保护流程知识管理的技术环境下知识管理的结构性环境知识管理的文化环境知识管理基础能力知识管理的技术环境组织必须建设一个高质量的信息技术体系，包括因特网、知识库、数据库、文件管理系统和搜索引擎等，才能促进知识管理成功。知识管理的结构性环境包括管理、政策、流程、工作法则、汇报系统、员工激励系统、部门分工及任务等。知识管理的文化环境建立良好的知识管理文化知识管理需要什么企业文化？明确的企业价值观念和是非标准

-人性善？好人与坏人，提拔什么人，奖励什么人 如何避免教会徒弟，饿死师傅的问题？

-拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识？如何面对东方文化的挑战？

-祖传秘方，独门绝技,在企业中学到的知识属于谁？如何在组织上有所保障？

-如奖惩，晋升等，对经理人分享知识的基本要求最高决策层认同知识管理的价值

-自上而下推动各级经理人是企业文化的实践者和倡导者

-如身体力行知识管理的流程能力知识获取能力具备创造新知识的能力、能从项目中获取经验与教训的能力、可以执行外部标竿学习及与伙伴知识交流的能力，以及具备执行内部最佳实务转移的能力。知识转换能力能将知识转化成新产品／服务的设计能力、将知识转化成对外的有效竞争战略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工，以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。知识管理的流程能力知识利用能力有效利用学习到的经验教训来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速地将知识运用到产品创新和工作效率提升等方面。知识保护能力应具备可以防止内、外部窃取及不正当手段获取知识的保护措施、员工保护智慧财产权的文化激励措施，与充分地沟通及具备完善的知识保护政策、程序与科技等。知识管理与组织效能与知识管理最相关的组织经营绩效包括：创新性绩效企业革新或开发新产品的倾向或应用创新的倾向适应性绩效组织辨别出现的市场或技术机会，并通过战略上的调整来利用这种机会的能力效率性绩效包括花费节省和生产率的提高知识管理的知识—流程—环境模型評估知识管理流程组织知识共享领导技术文化适应收集组织定义运用创造知识管理的环境因素评估组织的知识管理模式知识创造模型——SECI野中郁次郎知识创造—SECI模型

显性隐性显性隐性社会化个体通过接触分享隐性知识外部化以易于理解的形式表达显性知识组合化将显性知识转化为更复杂的显性知识内部化在个体或组织内将显性知识转换为隐性知识知识创造知识创造知识创造是高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。知识创造是不同组织层次之间的显性知识和隐性知识相互转换的结果。组织应建立适当的机制实现知识的动态交互和转换。1998年，Nonaka提出Ba的概念，即场所（Place）或知识动态转换空间，包括：起源场、对话场、系统化场和行动场。创造知识的四种场所（Ba）人内心世界中的空间个人分享经验情绪感觉团体分享通过沟通达成提供合适的组织网络整个组织间的整合沟通共享的组织网络

场所方式主要特性起源场对话场系统化场行动场知识创造方式与目的个别员工间通过内隐知识的互动来自我超越团队成员通过讨论、辩证来外化内隐的知识并产生共识员工通过不同知识来源的撷取来组合成新知识员工利用实做与实验来内化知识学习与自我超越SECI方式的支持标的社会化外部化组合化内部化参与人员2人以上，且以员工个别为主体有目标的集体团队成员非以特定的员工个人或个别团体为主员工个人为主互动型态面对面沟通面对面对话虚拟平台互动员工与环境创造知识的四种场所（Ba）案例：剑桥的下午茶

英国人的骄傲是他们有世界上最古老的大学--创立于1209年的剑桥大学.在这所学校,有个不成文的制度和呼声:"来吧,来喝下午茶,不付费."这个神来的创意到今天为止已喝出了六十多位诺贝尔奖获者.剑桥大学每日下午有两个小时的时间，有组织、有计划地常年安排不同学科的权威级教授相聚于学校的小型的、随意的研讨会，或在校区内的咖啡屋和茶园共进午茶。学校为他们创造了良好的、亲切的、自由沟通的交流环境。在这里每一名教授可以随意阐述自己的研究领域、研究方法，同时每一名教授又在吸纳其他领域的研究方法，通过互相学习，以及知识的组合，产生出大量的、边缘的学术思想、学术理论。据说一个物理学家和一位历史学家交谈，得到启示，研究出成果获得了诺贝尔奖。

夏普公司为了解消费者之需要及价值，设有“创造性生活方式研究中心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统”。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。案例：夏普的专案小组

东芝公司为了知识创造，在传统事业部门之外特别增设了一个与各事业部门同等级的“高阶策略部”负责，其宗旨是将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。

高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策程序。案例：东芝的“高阶策略部”知识创新的螺旋上升过程如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。知识的螺旋成长图显性知识隐性知识个人层次群组层次组织层次跨组织层次外部化内部化组合化社会化学习型组织学习型组织是指一个组织能够不断地学习，并系统性地思考各种不同的实验和问题的解决方式，进而强化并扩充个人知识与经验，最终改变整个组织的行为。学习型组织模型Senge的学习型组织的五项修炼Argris模型Senge的学习型组织的五项修炼Senge的学习型组织的五项修炼自我超越——突破极限，实现心灵深处的渴望【石匠的目标】

有个人经过一个建筑工地，问那里的建筑工人们在干什么？三个工人有三个不同的回答。

第一个工人回答："我正在砌一堵墙。“

第二个工人回答："我正在盖一座大楼。“

第三个工人回答："我正在建造一座城市。“

十年以后，第一个工人还在砌墙，第二个工人成了建筑工地的管理者，第三个工人则成了这个城市的领导者。思想有多远，我们就能走多远。Senge的学习型组织的五项修炼改善心智模式——用新眼睛看世界【大象和锁链的故事】

小象乔治很淘气，总想到处跑动。工作人员在它腿上拴上一条细铁链，另一头系在铁杆上。小乔治对这根铁链很不习惯，它用力去挣，挣不脱，无奈的它只好在铁链范围内活动。一次又一次，小乔治总也挣不脱这根铁链。慢慢地，它不再去试了，它习惯了链子。

乔治渐渐长成大象了，挣断那根小铁链简直不费吹灰之力，可是它从来也想不到这样做。它认为那根链子对它来说牢不可破，这个强烈的心理暗示早已深深地植入它的记忆中了。经验使人失去的东西往往超过给人的东西----柏拉图Senge的学习型组织的五项修炼建立共同愿景——打造生命共同体【《斯巴达克斯》电影故事】

斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，在与克拉斯将军长期战争后被俘虏。克拉斯要几千名被俘者交出斯巴达克斯，否则会被钉死在十字架上。经过长时间沉默后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘军队的每一个人都站起来自称为斯巴达克斯。这个故事启示在于，每一个站起来的人都义无返顾地选择了受死！是什么力量支持他们做出这样的选