建筑公司合约部工作职责模板

中建企业合约部工作职责1、负责企业多种招议标活动组织工作;

2、负责企业对外协议洽谈、起草、签署工作,组织企业各部门对协议签署前后评审,并上报上级合约管理部门;

3、负责企业协议推行日常管理,搜集、统计和整理与协议相关协议、函件和见证资料,立刻建档、归档;

4、负责依据协议约定向业主提出包含工程价款、材料价格确定并负责具体事宜办理;

5、负责根据协议要求编制工程预结算书,立刻办理项目工程价款确定、完工结算和项目审计工作;

6、负责督促、指导施工单位编制月度、年度和项目完工结算计量汇报,并代表企业对工程价款进行审核认定;

7、负责全部物资招议标采购、进厂验收、发放及相关资料整理归档工作,立刻向财务提供对应凭证;

8、负责建立健全相关招议标、协议、预结算及物资采购等各项经济活动资料档案;

9、负责针对协议推行过程中存在问题,提交书面汇报,并提出具体处理措施;

10、负责企业各类协议款项收支计量和审核工作;

11、负责项目各项经济指标分析工作;

12、负责与相关单位和部门联络及协调;

13、根据八局和企业相关要求,立刻向上级和企业其她部门提供多种原始数据和相关资料;

14、为企业融资提供必需基础资料和依据;

15、领导交办其她工作。

合约经理岗位职责

1、全方面负责企业合约部各项工作;

2、组织管理企业各项招议标活动;

3、参与企业各类经济协议洽谈、签署工作;4、负责企业多种协议条款确定工作。

5、负责企业合约资料（除材料外）日常管理,做好搜集、统计和整理归档工作。

6、负责组织管理企业投资项目价款确定、价款增减和价款收支依据建立和资料归档。

7、负责依据协议约定向业主提出包含工程价款确定或变动要求,并办理相关签证手续。

8、负责督促建立健全多种协议台帐。

9、负责与相关部门和单位联络、沟通和协调。

10高预结算工作质量。11、负责督促、检验、指导各施工单位各项经济数据统计和报表工作。

12、负责督促、检验物资采购、进厂验收、发放及相关资料整理归档工作。

13、参与企业多种协议款项支付审核工作;

14、负责企业向上级单位各项统计报表编制工作

15、按八局和企业要求,立刻向企业其她部门提供多种原始数据和相关资料。16、负责对合约部各岗位人员考评工作;

17、领导交办其她工作。

预算员岗位职责

1、参与企业各项招议标活动;

2、负责搜集、整理多种结算资料,包含图纸、施工组织设计、施工方案、变更签证等,对资料全方面性、完整性和有效性负责;

3、负责依据图纸、施工组织设计等编制施工图预算;

4、负责按月度、年度盘点已完工程量,并向业主报送工程量报表;

5、负责初审施工单位月度、年度工程量报表,作为支付工程进度款依据;

6、负责编制每个项目工程建安费结算汇报,按协议要求报送业主,并督促业主对结算审对工作;

7、负责审核施工单位完工结算;8、对整个工程进行全方面盘点,分析出各项技术指标,做好成本分析和两算对比,并整理归档;

9、领导交办其她工作。

材料主管岗位职责

1、落实上级物资管理制度,制订本企业物资管理实施细则。

2、根据协议负责搜集和审核施工单位上报甲供物资需用计划,编制合理物资采购计划及进场计划。

3、搜集掌握物资采购计划中各类物资特点及供给商信息,确定物资招标单位。

4、组织工程物资招议标、比价工作,参与合格供给商选定,立刻向业主提出物资价格确认并办理相关事宜。5、参与物资协议起草和谈判工作,建立协议管理台帐。

6、负责物资协议推行、物资进场验收、发放和使用过程管理。

7、随时了解物资市场价格动态和工程进度,制订物资付款计划,合理使用物资采购资金。

8、在局物资管理部门领导下,充足享用局信息资源,结合当地实际情况,合理增补合格供给商。

9、负责督促施工单位按月度、年度立刻进行工程物资盘点,审核盘点报表,掌握工程物资使用情况,整理归档并传输相关部门。

10、立刻办理各类物资财务票据和物资报表,流转财务等相关部门。

11、参与编制工程预结算书和工程完工结算。

12、规范施工单位物资采购及现场物资管理工作。

13、立刻与工程造价部门沟通并主动提供多种物资实时价格信息。

14、负责协调设备、物资供给商参与工程完工前各类系统调试工作,及设备在投入使用时岗前培训。

15、领导交办其她工作。成本合约部年度工作总结成本合约部自成立以来,关键负担了企业招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作,全力配合工程管理部推进项目进度。时光急忙,已经走过终点,成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里,在企业领导正确指导下,在各部门大力配合协作下,在本部门组员鼎力支持下,根据企业各项指示,有条不紊完成了本部门各项工作。现将关键工作内容总结以下:1.招投标工作:（1）招标策划:依据工程管理部提出招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等,组织提议项目招标方法分判,选定招标代理企业及造价咨询企业,编制招标方案及招标计划;（2）招标管理:负责编制审核了****等各项目招标公告及招标文件、工程量清单和标底,组织开标、评标、协议商务谈判等具体工作,截至12月10日,共组织招标工作累计1**项,其中公开招标**项,邀请招标**项;累计中标金额**万元,其中完成工程类招标**项,中标金额共**万元;完成服务类招标**项,中标金额约**万元。经过招投标共为企业节省资金约**万元;（3）招标后期管理:每个项目中标结果公告后,组织1中标单位与工程管理部进行交底,并对投标报价进行合理性分析,针对不平衡报价进行预警处理。2.成本管理工作:（1）成本策划:组织编制企业项目建设成本,帮助财务完成项目目标成本,依据确定建设成本进行过程控制,并提出限额设计要求;（2）成本信息管理:搜集、整理企业范围内成本相关信息,对项目成本科目进行分类和归集,建立及维护企业成本信息库;（3）成本动态管理:对项目成本进行监控,搜集整理项目动态成本,并进行汇总和分析;并依据招标需要,依据设计图纸编制标底,累计编制标底**项,预算总造价约**万元;项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证成本测算及审核,内共累计完成变更、签证成本审核约**项。（4）工程结算:审核工程协议进度款结算申请,并监控进度款支付,整年依据项目进展关键审核了****等工程月进度款;（5）协议管理:组织企业各类标准化协议确定并监督使用,审核协议商务条款,完成协议签署**份,形成了具体**企业特色协议体系;依据现有协议体系,与尤其中标单位进行了猛烈协议谈判,维护了企业利益。其中也有2部分企业因为协议谈判不成,造成第一中标候选人不能按我企业要求签署协议,而选择第二中标候选人人中标案例。（6）档案管理:对每个项目都建立了协议台账、付款台账,搜集整理已完成项目招投标资料,分别移交工程管理部和综合部卷宗计约**卷,为以后查阅资料做好了准备;3.其她配合工作:（1）配合集团企业内控部进行招投标审计:集团企业于月份对我企业进行了招投标步骤内部审计,期间共发觉**条问题,我部门针对具体问题一一进行了回复与更正;（2）配合完成编制年度资金安排计划:依据财务部要求、由工程部提供各项目计划形象进度,编制了各项目所需资金计划,以及工程资金预算;4.工作展望:已经过去,将伴随拆迁进度加紧项目将全方面开启,成本合约部工作任务将愈加沉重,成本合约部将努力提升业务水平,严把质量关、价格关;最大程度控制企业成本,继续做好各项目招标工作和成本控制工作,进一部完善协议体系;具体设想从以下几方面着手:（1）继续做好招标工作:招标项目数量多,金额大。**项目都是集团关键项目,大部分招标工作将在进行,每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。在确保根据规范步骤完成招标前提下,尽可能缩短招标时间,保障工程进度。（2）加强成本控制:成本管理应深入到方案设计阶段,设计阶段成本控制对控制整个项目整体成本至关关键,我部与设计部及设计企业加强合作与联络,参与设计优化,真正表现“控制在前”成本管理思想。同时大力推进图纸会审制度,最大程度降低后期设计变更造成无效成本发生;（3）业务培训:现有成本合约部组员年纪结构较清,成本管理工作经验需深入提升,以后要加强工作培训,学习交流,使组员愈加适应成本管理工作;尤其针对下六个月及以后我企业将开发大量酒店项目,结合酒店项目成本特点组织学习,并计划与其她弟兄单位成本部门进行交流学习;（4）加强协议管理:加强对协议履约情况监督,加强同协议职能部门互动,常常与设计部、工程部交流,总结协议实施中出现问题。细化资料管理,立刻建立和更新各类台帐;（5）加强合作企业管理:现有与我部门合作单位较多,每个单位业务水平参差不齐,造成提供给我企业结果水平也参差不齐。下阶段将针对与我部门常常合作单位进行整体统一管理,加强对提交结果复核,并对各合作单位进行对应考评。终成本合约部个人工作总结[篇2]成本合约部上六个月个人总结时光荏苒,上六个月已经过去了,在企业成本合约部领导悉心指导下,很好完成了上六个月各项工作,包含团山街公租房项目甲限乙供材料考察、招投标文件、协议管理及统计报表、工程款支付等相关工作,现对上六个月工作总结以下:一、甲限乙供材料考察根据工程进度需要,团山街公租房项目进入屋面防水、外墙保温、内部装修等阶段,为了愈加好控制工程造价,建政府放心工程,百姓满意工程,为百姓利益着想,企业领导班子组织成立了甲限乙供考察小组,针对公租房项目特点对所需装饰材料进行市场考察。作为考察小组组员之一,本着质优价廉,确保工程进度和质量标准,依据柏巢企业所提供厂家及单位对屋面防水卷材、外墙保温材料、入户防火门、内墙瓷砖等材料进行了实地考察,在考察过程中与各厂家责任人具体讨论了公租房项目特点,针对特点制订出采购计划及标准,经反复论证及筛选,将信誉好、质量好、价格优厂家提供给柏巢企业,降低了工程造价,确保了工程质量,同时也完成了甲限乙供材料中甲方应负担义务。在考察过程中,因为是第一次接触甲供材,对材料价格及施工工艺不了解,造成走了很多弯路。合约部职责

一、部门定位

合约部是企业负责协议管理、工程招投标管理、变更签证管理、预（结）算管理等工作部门。合约部不仅要认真做好工程预算编制工作,对工程图纸、工程量清单等计算依据应认真研究,更要做好本部门所负责协议起草、审批、签署等工作。

二、部门职责

1、熟悉国家招标、概算、预算及工程量清单等项目相关政策和要求,掌握成本组成相关知识,严格按行业标准实施。

2、参与开发项目调研,为领导决议提供经济数据方面参考和依据。

3、合约部是成本控制部门,以追求最高经济效益为目标。合约部工作指导方针是:“坚持标准、据理努力争取、公平合理、廉洁高效。”

4、负责项目开发方案、项目设计方案、项目建设方案等经济评价、成本评价,提出经济优化方案。负责项目实施过程中数据统计与整理,建立成本数据库。对资金支出做出估计并与投资比较差异。

5、组织企业工程施工招投标,编制招标文件,编制工程量清单和招标控制价;负责工程施工概算、预算、变更签证、结算等工作。

6、负责洽谈、起草、审批、签署各项工程协议,并组织企业各相关部门进行做好协议交底。为其她部门协议起草、签署提供法律服务。

7、依据工程需要,做好成本预控工作,加强与工程管理部、材料设备部等部门联络,立刻反应工现场施工情况。依据协议相关条款审核施工过程中关键变更及签证,实施建设工程全过程成本监控和管理。

8、立刻办理工程价款确定、中期价款支付、阶段性结算及工程完工决算和项目审计工作。

9、做好预算合约相关资料整理、建档、保管和移交工作。

10、配合材料设备部完成材料设备招标工作,调查、测算材料及设备暂定价格。

11、负责建立预算合约部各项规章制度,并监督实施。

12、做好本部门资料、信息、数据保密工作。

13、完成领导临时交办各项工作。1成本控制战略提倡全方位成本控制关键包含哪些方面？

答:成本控制战略提倡全方位成本控制,包含拿地成本、前期费用、计划设计、工程施工、营销推广等房地产开发成本,以及人力成本、管理成本、经营财务成本等。

2.房地产已进入微利时代,怎样加强成本控制,提升竞争力？

答:一是建立全员责任成本控制体系。

二是建立合约计划体系,变成本事后统计为事前控制

三是建立成本预警机制。

四是建立费用指标承包机制。五是建立成本优化奖励机制。

3.

成本预警设置为多个等级？

答:成本预警设置为两个等级,一级警报:当月动态成本超出目标成本5%以内,下属企业组织分析实施限期整改;二级警报:当月动态成本超出目标成本5%时,总企业组织分析,对项目实施会诊,分析原因,提出改善方法,下属企业总经理做具体成本专题汇报,直至解除警报。

4.

怎样深入完善设计管理机制,切实提升设计质量和效率？

答:一是深入完善设计管理体制。

二是深入强化设计条线双重管理职能。

三是深入规范方案评审行为。

四是深入强化方案质量控制

五是图纸质量处罚机制

六是建立产品缺点反馈机制。

5.

怎样强化方案质量控制？

答:第一,建立方案交底制度。第二,强化施工图会审制度。

6.

怎样建立产品缺点反馈机制？

答:第一,在设计管理中心设置专职设计质量检验员,专职检验各企业在建项目设计缺点,每季度完成一次《设计缺点检验汇报》;第二,物业管理中心、营销管理中心、客服管理中心应依据交付和用户反馈情况,每六个月向出具一份《项目产品缺点反馈一览表》。

7.全员全方面强化成本控制,建立房地产集团成本事先竞争优势具体工作要求？

答:（1）深入调整和完善成本限额指标;

（2）重视和加强成本优化工作;

（3）建立全员成本控制机制;

（4）深入推进成本人员转型;

（5）严格落实好《合约计划制度》;

（6）加大招标价格信息库建设,结合建设产业集团等弟兄单位历史数据,全方面建成一个内容系统、更新立刻、信息公开数据库,作为指导内部招标、决议关键依据。

8.怎样重视和加强成本优化工作？

答:一是加强设计阶段成本优化,推进限额设计。二是加强对施工方案优化,成本部要介入审核施工单位上报施工方案。三是加强对新型材料研究,在不影响效果情况下,主动采取造价低新型材料。四是要关键加大对“三点一线”成本控制,严格控制样板房、临时售楼处、示范区使用奢侈材料,在确保效果、品质情况下,尽可能考虑使用部分替换材料。

9.

“三点一线”

具体指什么？

答:“三点一线”具体内容为:售楼处（会所）、样板房、工地现场、看房通道,以及覆盖售楼处、样板房、工地现场示范区。

10.

怎样强化检验监督,完善移动办公制度？

答:一是开展检验监督。

二是实现移动办公检验表单化。

三是建立年度审计监察机制。

11.

怎样深入提升移动办公针对性和时效性？

答:1、确定移动办公“3+10”模式”,提升移动办公有效性。

2、建立移动办公工作“五维度”汇报机制,加强移动办公规范性。

12.

移动办公工作“五维度”包含哪些？

答:移动办公工作“五维度”关键包含:1）对问题及上轮整改情况进行检验;2）针对问题提出管理方法和要求;3）对相关部门提出指导意见;4）对相关部门服务与支持;5）针对体制、机制和制度提出意见和提议。13.成本管理中心在拿地阶段测算关键点是哪些？

答:1、人防车库成本应全部摊入成本中,收益中不考虑可租费用;

2、初步计划图中有疑问地方立刻和设计部沟通了解;

3、有安置房、代建房要考虑这部分亏损费用成本应摊到可售成本中‘

4、多种费用一定要按最新产品类型、最新经验数据填写、建安部分尤其要注意钢材、砼市场波动情况。

5、估算中考虑预留3~5%不可预见费用。

14.成本控制标准标准是什么？

答:1、节省标准

2、全方面控制标准

3、动态控制标准

15.

三点一线建设标准和思绪？

答:一是设计标准化

二是施工标准化

三是材料标准化

16.成本管理思绪？

答:正确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、立刻结算。

17.．成本控制具体要求是什么？

答:一是重视和加强成本优化工作;

二是建立全员成本控制机制;

三是要充足发挥成本人员作用;

四是加大招标价格信息库建设;

五是要深入推进成本人员转型。

18.

成本管理整个步骤节点是怎样？

答:拿地阶段----方案设计阶段----目标责任成本制订阶段----初步、施工图设计阶段----工程实施阶段----完工结算阶段----后评定阶段。9.

成本管理中心在方案设计阶段关键步骤、管控和测算关键点是哪些？

答:方案设计阶段是成本控制极为关键阶段,经过对设计方案比较,本阶段能够实现成本控制效果占整个项目全阶段成本控制效果比率约为75%～80%。这一阶段成本控制阻力最小,控制成本需要进行成本投入最低。

20.

成本管理部在方案设计阶段关键关注是什么？

答:产品定位,关键设计选型,建筑平面,基础类型,结构形式,结构部署,建筑装饰交付标准,停车方法及比率,小区供配电方法。

21.目标成本管理标准是什么？

答:1.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后产品目标,应与产品目标挂钩。

2.目标不是上限而是基准,目标作用在于心中有数;

“算了再做”

而不是“做了再算”

3.目标成本应伴随项目实施（产品提升等）分阶段进行检验、修改。

22.怎样做好项目成本全员控制标准？

答:由成本管理部牵头,联合财务管理部,对整年综合成本指标进行细化,分解到每一个部门,形成各部门成本控制指标,并与各部门签署成本控制责任状,明确成本控制奖罚方法。所以成本控制包含项目组织中全部部门和成职员作,并与每一个组员切身利益相关,应充足调动每个部门和每一个组员控制成本、关心成本积级性,真正树立全员控制成本观念。

23.什么是成本动态控制标准？

答:所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中,搜集成本发生实际值,将其与目标值相比较,检验有没有偏离,若无偏差,则继续进行,不然要找出具体原因采取对应方法。

24.三点一线建设标准和思绪是什么

一是设计标准化;由研发部负责研究开启区计划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面标准化图纸;二是施工标准化,由总企业工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位,并相对固化;三是材料标准化,由设计管理中心牵头,联合物资管理中心,研究、确定会所、精装修标准材料及使用具牌。

二是明确全部剩下资产反复使用要求。

加强对“三点一线”材料回收和再利用管理,由财务管理部负责对样板房、售楼处家俱、家电逐一进行编号、登记和定时盘点。

25.

招投标注意点？

1、景观招标小品一定设定暂定价,购置时必需认价及甲认乙购,因为有些施工单位中标后,实际购置价及品质远不如报价,发标清单中又没有特殊说明。

2、公共部位装修招要求同档次品牌两个以上,型号规格一定要写清楚。地面拼花及吊顶一定要有简图,方便投标方报价。

26.成本关键内容是什么？

产品成本:产品品质、质量

时间成本:生产速度、进度

人力成本:管理人员多少和水平

资金成本:资金利息

管理成本:管理程度、精细度

售后成本:维修成本、用户关心成本、销售承诺成本、开发过程中遗留给物业管理问题

27.成本管理宗旨是什么？

以经济合理性最大成本提升产品竞争力,并形成行业成本优势。

28.成本管理目标是什么？

建立目标成本管理为导向成本管理体系。

29.中南成本管理步骤分为哪多个步骤？

拿地阶段,方案设计阶段,目标责任成本制订阶段,初步施工图设计阶段,工程实施阶段,完工结算阶段,后评定阶段。

30.在拿地阶段成本管理中心职责是什么？

负责搜集上述资料,结合项目定位、经验数据、含量及材料市场价格等信息在3个工作日内完成可研阶段开发成本部分估算。成本核实中心对此部分测算结果正确性负责,并提报财务管理中心。

31.方案设计阶段成本部评审要尤其关注是什么

1、可售面积占总建筑面积百分比通常不低于76%,偏低则回报率小,地下车库不好卖。2、注意水景占整个景观百分比,水景太多,物业管理化钱大,水景费用占物业管理费6%以内最适宜。

3、6度及7度抗震设防区,剪力墙结构及框架核芯筒结构高度与宽度比不宜大于6,框架剪力墙结构高度与宽度比不宜大于5.影响建筑风荷载和抗震等级提升,成本会大幅增加

4、依据地质汇报,假如地基有溶洞不宜建高层,打钻孔桩成本成倍增加。

32.目标成本作用是什么？

目标成本作用是企业预先确定、在一定时期内和经过努力所要实现成本目标,是成本控制线。有提前锁定投资、合理确定销售价格、加强成本计划性、估计投资效益等作用

33目标成本管理标准是什么？

不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后产品目标,应与产品目标挂钩。

目标不是上限而是基准,目标作用在于心中有数;

“算了再做”

而不是“做了再算”

目标成本应伴随项目实施（产品提升等）分阶段进行检验、修改

34.成本部在编制成本目标责任状时要注意哪些？

1、填写科目费用时按成本分摊标准进行分摊填写。

2、配套工程按受益标准进行分摊。

3、参考中南成本标准或以在建业态工程进行测算填写。

4、以协议为根本进行测算填写,方便签署协议时参考、动态分析预警。

5、编写说明中一定要注明编写时钢筋、砼、铝合金门窗等价格是按多少编制。方便察阅,分析。

6、估算中不考虑预留不可预见费用

35.施工图阶段成本控制方法关键点是什么？

产品业态定位模板化

设计任务书模板化

设计协议模板

关键专业施工图设计指导模板化

关键专业施工图设计审图关键点模板化

专业配置标准模板化

制订统一标准作法

成本动态预警机制是什么？1通常动态成本超出目标成本3%,城市企业、独立项目企业必需组织相关职能部门进行成本分析研究,找出超标原因,并提出纠偏方法,形成份析汇报报总企业成本管理中心审核和常务副总审批。

城市企业、独立项目企业未能按要求组织纠偏分析,发觉一次处罚该企业总经理1000元,成本管理部500元。

2通常动态成本超出目标成本5%,总企业成本核实中心必需组织项目企业相关职能部门进行成本分析研究,找出超标原因,并提出纠偏方法,形成份析汇报报常务副总审核、董事长审批。

3总企业成本核实中心未能按要求组织纠偏分析,发觉一次处罚成本总监1000元。

37.怎样

全方面推行指标承包制,深入控制成本,提升效益？

1、建立目标成本、合约计划、动态成本控制机制,从源头控制产品定位、设计、技术、工程等运行成本。

2、推行费用包干,有效降低管理成本。

38.怎么样

顺应地产微利时代,加强成本控制,提升竞争力？

一是建立全员责任成本控制体系。

二是建立合约计划体系,变成本事后统计为事前控制。

三是建立成本预警机制。

四是建立费用指标承包机制

五是建立成本优化奖励机制。

39.怎样

加强“三点一线”成本控制,实施成本限额制度？

一是控面积二是控造价

40.

全员全方面强化成本控制,建立房地产集团成本事先竞争优势具体工作要求

（1）深入调整和完善成本限额指标

（2）重视和加强成本优化工作

（3）建立全员成本控制机制,研究、制订全员、全阶段成本控制体系,并以专题责任状形式,将成本控制指标分解、落实到每一个责任部门

（4）深入推进成本人员转型,充足发挥成本人员作用。成本人员要深入参与产品定位、产品配置、计划设计、技术方案把关、施工图会审、招投标控制等各个步骤,从现在成本核实型技术人员转为成本控制型管理人员。5）严格落实好《合约计划制度》,确保在一季度末完成全部在建项目合约计划体系建立,并含有适时利用条件

（6）加大招标价格信息库建设,结合建设产业集团等弟兄单位历史数据,全方面建成一个内容系统、更新立刻、信息公开数据库,作为指导内部招标、决议关键依据。

41.怎样强化设计限额？

方案成本如有节省,按节省成本10-15%给予设计单位进行奖励,若超出限额指标5%,则依据实情对设计单位处以超额成本20%进行罚款。

42.总企