第二讲企业文化、社会责任与管理道德

第二讲企业文化、社会责任与管理道德

企业文化

社会责任

管理道德

企业文化

-什么是文化？

-什么是企业文化？

■如何构建企业文化?

什么是文化

日常生活中对于人的评价:

-某人很有文化

-某人真没文化

■究竟何为文化？

何谓文?

“文”泛指一切纹理、花纹，与“纹”相通

《说文》释云：“错画也，象交文。”“错画”指的是

线条与色彩的交错.这是人对于客观事物外部观察所

获得的视觉印象

《易传・系辞传下》：物相杂，故日文

《说文通论》：“强弱相成，刚柔相形，故于文

《朱子语录》：“两物相对待，故有文，若相离去，

便不成文矣。“盖一乃文之真宰，物无一则无文。”

黄帝内经关于“化

■夫变化之为用也，在天为玄，在人为道，在地

为化，化生五味，道生智，玄生神。

■神在天为风，在地为木；在天为热，在地为

火；在天为湿，在地为土；在天为燥，在地为

金；在天为寒，在地为水。故在天为气，在地

成形，形气相感，而化生万物矣。

何谓化?

“化。本义为改易、生成、造化，引申为教行迁善

之义。

《庄子•逍遥游》:“北溟有鱼，其名曰鲸。鲸之大，

不知其几千里也；化而为鸟，其名曰鹏。鹏之背，

不知其几千里也；怒而飞（振起疾举而飞翔），其

翼若垂天之云（像天边的云彩）。

-1871年英国文化学家泰勒《原始文化》：文化“乃

是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任

何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的

复杂整体”

-梁启超《什么是文化》：“文化者，人类心能所开

释出来之有价值的共业也'含认识的（语言、哲学、

科学、教育）、规范的（道德、法律、信仰）、艺

术的（文学、美术、音乐、舞蹈、戏剧）、器用的

（生产工具、日用器皿以及制造它们的技术）以及

社会的（制度、组织、风俗习惯）

文化包括：物态文化、制度文化、行为文化、

心态文化。

-物态文化层是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知

的具有物质实体的文化事物。

-制度文化层是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范。

■行为文化层是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态

表现出来的行为模式。

■心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情

趣、思维方式等主观因素，相当于通常所说的精神文化、社会意

识等概念。

■某人有文化，其实是说此人知道并且做

到了符合社会行为规范的要求。

■某人没有文化，其实是说此人的行为不

符合社会行为规范的要求。

文化特指知行合一：

■既不知道也不做到傻人;

■只知道但没有做到文人;

■只做到但不懂知识粗人;

■知道且做到的人文化人。

1、知道：知道什么知识？

2、想到：需要的时候如何想到?

3、做到：如何做到？

4、做好：如何做好？

y文化的作用

■《易•贲卦•象传》：刚柔交错，天文也。

文明以止，人文也。观乎天文，以察时

变；观乎人文，以化成天下。

■西汉刘向：圣人之治天下也，先文德而

后武力。凡武之兴，为不服也；文化不

改，然后加诛

文化的作用之一——规范行为

J——-------

尊重自己——他不苟且，因为不苟且所以有品味；

尊重别人——他不霸道，因为不霸道所以有道德；

尊重自然——他不掠夺，因为不掠夺所以有永续的生命

政府。

文化的作用之二——提供精神动力

■培根：读诗使人灵秀，学史给人启迪，而哲学

促人善辩，数学又让人严谨

■康得《纯粹理性批判》：任何社会都不可放

弃的是做人的尊严和价值。

-布鲁诺为什么被烧死？

各位同学为什么要在这里学习？

文化的作用之三凝聚作用

-家庭的稳定靠什么?

-组织的稳定靠什么?

■社会的稳定靠什么?

什么是企业文化?

・企业文化的含义

•企业文化的功能

•企业文化对组织的影响

先思考以下几个问题

1）为什么“明星”企业很快成为“流星”企业。

2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障

碍？

3）为什么企业变革成效不佳？

4）为什么企业文化理念与行为严重背离？

5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体？

6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才

7）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

8）为什么企业家普遍感到员工执行力不足？

1）为什么“明星”企业很快成为“流星”企业？

缺乏持续存在的理念

2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识

并存在沟通障碍？

-没有文化传递系统

3）为什么企业变革成效不佳？

-缺乏文化支持

4）为什么企业文化理念与行为严重背离

-文化没有落地

5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体？

■价值观不统一，同床异梦

6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？

■没有留人的文化

7）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己?

缺少文化创新

8）为什么企业家普遍感到员工执行力不足？

缺少执行力文化

再思考一个问题

优秀的公司为什么优秀?

1优秀的公司凭什么优秀

r世界50。强胜出其他企业的根本原因在于

它们善于发展出有活力的企业文化

S企业文化提升业绩

重视企业文化不重视企业文化

的公司的公司

总收入平均增长率682%166%

员工增长282%36%

公司股票价格901%74%

公司净收入756%1%

企业文化与经营业绩的相关性研究结果

《追求卓越》＞企业文化的共同特征

不断尝试，关键是要去做，倡导科学实

彼得斯和沃特曼的动验精神崇尚行动

研究领域涉及高新

技术领域、消费品倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾

贴近顾客客提供最优质的服务和产品顾客至上

领域、传统工业领

域、服务行业、能激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行

自主创新为，倡导合理的犯错误的次数创新

源化工行业等多个

领域，研究对象包尊重和关心每一位员工，强化其自信和

以人促产渴望成就的心理，从而极大释放生产力以人为本

括惠普、IBM、英

特尔、宝洁、3M、价值驱动让员工认同企业价值观，为高于利润的

价值目标而努力，保持企业永久的活力社会责任

柯达等60多家世界

知名企业，研究结不离本行不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多兀

化，依托本身的优势获取市场成功务实专注

果总结出了成功企

业的八大属性：精兵简政保持机构灵活有效，简单明了效率速度

宽严并济善于把握集分权的尺度，充分发挥员工

主观能动性的同时，保持企业的统一平衡中庸

《基业长青》企业文化的共同特征

柯林斯和波拉公司领导人应当致力于建立组织，而非

斯选取部分行造钟而三眼时使公司依赖于领导个人魅力而存在依赖组织

业内的一流企公司能:够不断前进的根本原因在于超越

业作为高瞻远利润之上的追求利润的价值目的，而只要坚守这些理贡献社会

念，未！润将会随之而来

瞩的公司研

保存核心，刺激固守核心价值的内涵，但随时准备改变持续创新

究，这些公司

进步和演进其表象

历经百年而依

激动人心的目标往往光芒四射，它能够

然长盛不衰，胆大包天的目标激发所有人的能量并使之凝结在一起追求卓越

其中包括美国

只有真心认司企业理念，且行为规范与

运通、波音、教派般的文化企一业要耒产，5一致的精英分子才可能留富有激情

花旗、通用、在企业内，］如教派般界限分明

择强汰弱的进化择强汰弱

惠普、旧M、不断尝试，创造机遇，保留有效部分，

速放弃无效的东西，以更好适应环境

3M、索尼、迅

自家的经理人用企业内部成长起来的经理人保持核心内部提拔

沃尔玛等近20理念的一贯性

家世界知名企永远不够好永不满足，不断改善，自我要求极为严永不满足

业，研究成果格，明天要比今天更好，杜绝任何自满

认为企业基业起点的终点理念巨日只是一个起步，必须持续不断

长青的奥妙在将理念转化为公司的一切作为

于：

拥有《竞争力》企业文化的共同特征

领导富有远见卓识，能够以使命愿景激

竞

<争力

领导以身作则励员工；身体力行公司的价值观，并使

书

美

对之渗透传达到每个角落

国

国

质

家以客户为中心企业价值决定于客户感知价值，必须了

奖

量解今天客户的需求并预测未来客户需求

欧

、

质

洲和市场潜力

量

奖培育学习型组

成

的

功创新是企业内部一种必不可少的商业属

企织，追求创新

框

业性，，培育学习型组织就是为了给创

架

进新营造良好的环境

研

行

究

，尊重员工和合作

入

深

究管理以人为本，员工与企业共同成长,

研伙伴维持价值链生态，与合作者共创价值

秀

优

司

公

管

的

思关注长短期利益平衡，关注利益相关者

理

和谋求可持续发展

想

作的权益，保持均衡发展

运

式

模

总强调对事实的分析，建立组织绩效评估

，基于事实的管理

出

结

杰

了系统，及时纠偏

公

出

的

司具备适应快速变化的能力，及时响应市

业

商

则

原速度就是竞争力

场需求

良好的企业公民企业应当成为遵守商业道德的典范，承

担相应的社会责任

CEO谈企业文化

杰克・韦尔奇（GE公司）：健康向上的企业文化是企

业动力之源

郭士纳（IBM公司）：企业文化是组织的DNA,没有

它组织不可能取得持久的成功

张瑞敏（海尔）：企业发展的灵魂是企业文化。我在

海尔主要做两件事：设计师和牧师，实际上，海尔的

扩张主要是一种文化的扩张

汽业文化的含义

-罗宾斯:组织成员共有的价值信念体系,它决定了组织的行为方式.

■爱德加.沙因:企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，

为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系(包

括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。)

■德鲁克(P.F.Druckr):企业文化是“主要依靠符号来获得和传递思

想、感受和反映的方式”，“其基本核心是传统意识和价值观”。

■孔茨:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系.

-威廉大内：组织文化是进取守势灵活性-即确定活动场意见和

行为模式的价值观，这些价值观构成公司职工活力意见与行为的

规范.

・科特:组织文化包括共同点的价值观念，即企业中多数成员共同拥

有,能形成企业行为方式并长期存在的重要目标和切身利益.

企业文化是习惯性行为方式

■是行为方式/不是临时表现

■是自然的行为/不是硬性规定

■是心理默契/不是标语口号

]]组织文化的内容

＞精神文化

＞制度文化

■物质文化

精神文化：企业核心价值观

■企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家

认同的对人、对事、对物的价值判断标准。

■影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企

业家价值观，社会价值观。

海尔的价值观是什么？

■海尔理念一只有创业没有守业

■海尔精神一敬业报、追求卓越

■海尔作风一迅速反应、马上行动

■海尔管理模式一日事日毕，日清日高

■海尔人才观念一人人是人才，赛马不相马

■海尔用工制度一三工并有，动态转换

（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）

■海尔质量观念一高标准、精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的

人干出的

-海尔的服务理念一用户永远是对的

-海尔资本运营理念一东方亮了再亮西方

■海尔市场开拓理念一先有市场，后建工厂

-海尔国际市场战略一先难后易

■海尔发展方向一创中国的世界名牌

-海尔的营销观念一“市场惟一不变的法则就是永远在变”；

■“否定自我，创造市场”

通用电气企业文化的价值观

.通用电气企业文化的核心，是“坚持诚信，注重业绩,

渴望变革”。

■对客户充满热忱-以客户的成功作为衡量GE是否成功的

标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。

-褒奖德才兼备，培养经营人才-GE的各级领导都致力于

全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦

韦尔奇的价值思维

■思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；

.为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传

统和现状；

-通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任

何事成为现实；

-文化是通用电气最无法替代的一个资本

韦尔奇的用人理念

■只培养与公司价值观相同的领导人；

■寻找具有变革力量的领导人；

■寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行

力）才能的领导人；

■寻找自信的管理人员；

■寻找把顾客放在第一位的管理人员。

1企业文化制度层

主要指企业的组织架构、规章制度以及

员工对规章制度的认同程度。主要与企

业的组织架构、规章制度、行为准则、

道德规范、风俗习惯等。

企业文化物质层

■企业文化的直接外在表现。

■主要指厂容厂貌、产品及其包装、企

业技术设备、员工与典型人物形象等

方面。

企业文化的四重奏

少《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》

少《日本企业管理艺术》

■《企业文化一一现代企业的精神支柱》

沙《寻求卓越一一美国最成功的经验》

《z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》

-Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。

-Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调

起来，产生最高的效率。

-Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与

个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指

挥代替等级指挥等。

帕斯卡尔和阿索斯：《日本企业管理艺术》中

提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。

企业成败七要素(7S)

共同

介值观

本重视软变量

美国特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪：

《企业文化--现代企业的精神支柱》

■企业文化是由企业环境、价值（观）、英雄、习俗和仪式、文化网络五个

因素所组成的。

■企业环境“，主要指企业所处的外部环境，包括市场、顾客、竞争者、政

府、技术等.

■企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素，而企业文化

是企业适应环境所必需采取的全部策略的体现。

-企业价值观是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企

业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或

基石

-英雄人物是企业价值观的人格化体现,更是企业形象的象征

-习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没

有明文规定的事务，是文化的有形表现

■文化网络是企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非

正式渠道，是与正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。

托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃尔曼：

《寻求卓越一一美国最成功公司管理经验》

“人们对生活意义的需要非常强烈，要有一个组织能使我们

感受到生活的意义，并因而使我们获得安全感，我们便会

在很大程度上心甘情愿地把自己托付给这个组织”。

-一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公

司的文化，以及对文化进行精雕细琢，并使它形成适应市场

不断变化所需要的能力.

-新型管理者的职责是设计企业的文化并引导员工参与塑造

文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标

-文化强有力的公司有着美好的前景。

j企业文化的功能

(1)导向功能：在企业行为中，企业价

值观、企业精神能发挥一种无声的引导

作用，使员工们知道应该怎么想、怎

么做，不应该怎么做。

(2)自控功能

组织中的两类控制

■行政、经济、法律、规章制度“硬”约束。

■企业文化的自我控制“软’约束。

j3）协调功能

■内部协调：通过价值理念协调员工行

动，使其形成凝聚力

■外部协调：通过企业文化与合作伙伴

建立良好的合作关系

j(4)激励功能

■心理学家：“人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%—30%；在物

质激励状态下能发挥自身能力的50%—80%；在得到适当精神激励的状

态下，能将自己的能力发挥至80%—100%,甚至超过100%。物质激励

到一定程度，就会出现边际递减现象。而来自精神的激励，则更持续、

更强大。

■企业文化能产生一种激励机制，通过奋发向上的价值观的熏陶和良好

文化氛围的引导，企业的宗旨和目标被确立起来并加以具体化。有了

共同目标，在先进人物的示范作用下，全体工的使命感和责任感进一

步增强。

⑸凝聚功能

-企业文化是一种黏合剂，没有良好企业文化，企业

组织将变成一盘散沙。

\lilW/

价值观同化I

无序价值观（文化建设;有序价值观

文化对组织的影响

-高楼的矗立靠什么？

-帝国的灭亡是为什么?

・蝴蝶效应是怎么回事?

三、企业文化的构建

-影响企业文化的因素

-形成与塑造

影响企业文化的因素

-创始人。企业创建者的价值观、人格特质、经营哲学、

领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用。宗庆

后：“我认为企业领导人的行为起了关键性的作用”

-领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者；领导者的

价值观决定了企业文化的基调；领导者的示范作用关系

道企业文化建设的成败；领导者的观念创新推动企业文

化的更新；领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的

形成。

《松下先生方略

■员工百人，我身先士卒；员工千人，我督察管理；员工万人，我

惟有祈祷。

■松下公司的员工每天早晨咏诵松下精神：

(1)产业报国

(2)光明正大

(3)团结一致

(4)奋发向上

(5)礼貌谦让

(6)顺应同化

(7)感谢报恩

山姆沃尔顿:低调与节俭

■沃尔玛只报销出差时每顿不超过15美元的餐费，是同等规模企业

报销率的1/3或一半。

■那些日子里，我们跟着山姆一起四处购买货物，我们尽可能地待

在一或两个房间里。我记得有一回在芝加哥我们八个人挤在一间屋

子里，屋子太小了没法走动，你们可能会说我们可真是精打细算

■民族文化。民族文化对企业文化有重大影响。

如日本的集体本位主义。

■地区文化。地区文化对企业文化的影响表现在:

1、对个体或群体的价值观具有直接的历史、

政治和经济方面的影响；2、企业文化必须和

地区环境相适应。

传统文化的影响

中国人的人格特质

仁爱忠孝中庸功利勤俭实用嫉妒欺瞒

博孝谦追艰屈

排圆

爱敬和求

苦讲斥服滑

仁长忍金朴求拆权说

慈辈让钱素眼台贵谎

怜爱调唯吃前攻欺自

悯国和利苦利击软欺

之忠适是耐益猜怕欺

心心中图劳疑硬人

企业文化建设

分析环境，确定企业愿景与使命;

确定企业价值观和企业精神；

角色示范和培训

建立相应的管理制度；

对员工进行观念引导

企业愿景(companyvision)指企业存在的目的

或理由。企业使命是企业在社会中的经济身

份或角色，在社会领域里，该企业是分工做

什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。

-丰田美国公司的愿景是“做美国最成功、最受尊敬的

汽车公司。”

-索尼公司.愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，

乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好

梦想的机会

-微家公司愿景(使命)：计算机进入家庭，放在每一

张桌子上，使用微软的软件

娃哈哈案例

-宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、

富有人情味的‘大家庭‘企业文化。”1996年2月2日

娃哈哈在香港与达能谈判合资时，宗庆后坚持自己

的四项原则坚决不让步：第一，娃哈哈牌子不变；

第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以

上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休待遇

不变。

■角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，领导者可以

向员工传达企业强调什么、追求什么、禁止什么。

■宗庆后认为：“管理就是让人跟随你。”“先之以身”与“后之

以人”。

■“在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是‘传、帮、带'，

依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到

示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗‘火种'，他

放在哪里就会在哪里形成燎原之势。”

■“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式。

-报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、考评标

准、晋升政策方面识别出企业的价值观。管理者想要

促使某种价值观转换成每个员工的共同认识，必须设

计出与这种价值观一致的奖励、晋升制度。

-招聘、选拔、退休、解雇的标准。管理者根据标准去

寻找那些符合条件的人，这样，企业独特的文化就会

形成。

口何判断一个组织是否具有自己的文化?

⑴公司全体员工是否都知道？（企业的价值观）

⑵公司全体员工是否每天都在想着她？（融入员

工的思想）

⑶公司的每位员工是否每天都表现出来？

（融入员工的行动）

组织文化是一种共有的价值观

I~只有融入员工的思想与行为才能成为

组织文化,否则就只是口号.

企业文牝缺失企业文化明确

I

I“引爆点”理论的基本理念.

思想行为信息以及产品常常会象传染病一样，从一个人开始，迅速

传播.爆发的一刻边是引爆点.

引爆点不断强化与坚持坚强的理念价值观

引爆点或者切入点

不断坚持与强化I

扩展到各个部门与程序

卿螂卿耀耀触

门门门序序序

建设企业文化中应该注意的几个问题:

❖沦于空洞的口号

公司全体缺乏共识，也没有危机感

没有奖励也没有惩罚

❖忘了改造员工的思想

♦:♦缺少反馈机制，追究脱钩

未能坚持，很快就恢复原状

H—联想的企业文化

把个人追求融入到

企业发展目标之中

联想精神

爱国主义精神

以信为本

大局观

艰苦奋斗

拼搏创新

爱国主义精神

二・

■联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅

仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把

几年之内进入世界500强的事实奉献给祖国。

……我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况，

总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模

范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企

业高科技产业化的模范。

——柳传志《把压力转化为动力》

以信为本

m——

个人的信誉（求实）：信

誉

0踏实做事、说到做到、点滴积累

0取信于用户、取信于同仁、是

取信于上级、取信于下级、金

取信于政府

公司的信誉:

.“以用户效益求公司效益”

•宁可损失金钱，绝不丧失信誉

.关于诚信的一个反例

大局观

从联想的根本利益考虑问题

“退出画面看画”

为什么要强调大局观？

(1)现代企业管理的要求

(2)实现联想目标的要求

拼搏精神

降的希望

"成100%的现实

客观的态度

科学的方法

不懈的行动

承受失败的勇气

创新精神

-技术和产品创新一一企业生命的体现

-QDI主板无跳线技术SpeedEasy

-电脑公司不断推出的新产品

■-LTL四赢理念.

■市场创新——企业竞争的策略

■组织创新一一企业经营的基础

-联想如何解决新老交替问题

老同志如何退下去？

年轻人如何顶上来？

-管理模式的变化

联想的价值观要体现在行为上

高

工

维持发展

绩

效

调离或辞退培训

联想价值观的行为表现回

联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。

1.思考您所在的组织文化是什么？其优劣何

在？如何实现企业文化的创新？

2.请给以下组织的文化进行界定

■科技企业的文化

-便利店的文化

■快餐店的文化

■医疗机构的文化

二社会责任

-有无责任心，将决定生活、家庭、工作、学习

的成功和失败。

----列夫・托尔斯泰

-有了责任心，生活就有了真正的涵义和灵魂。

——马克思

-人生最苦的事，莫苦于身上背着一种未来的责

任。人生最快乐的事，当属把责任完成了，尽

到了自己的责任。

——梁启超

引子案例

南京冠牛园H:\2010

managementof

MBA\2010MBA管理学案例'案

例一社会责任与管理道德'案

例-南京冠生园.doc

主要内容

1.什么是企业社会责任？

2.为什么企业要履行社会责任?

3.企业应对谁履行社会责任？

4.中国企业社会责任现状如何?

5.企业如何履行社会责任？

什么是企业社会责任

-斯蒂芬・罗宾斯：企业社会责任是指超过法律和经济

要求的、企业为谋求对社会有利的长远目标所承担

的责任。”

.哈罗德・孔茨：公司的社会责任就是认真地考虑公司

的一举一动对社会的影响。

-世界银行：企业与关键利益相关者的关系、价值观、

遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实

践的集合。是企业为改善利益相关者的生活质量而

采取的贡献于可持续发展的一种承诺。

斯蒂芬・罗宾斯:两种相反的社会责任观：

⑴古典观:管理唯一的社会责任就是利润最大化。

职业经理并不拥有他们经营的公司，作为高级

雇员，对股东负责。因此他们的主要责任就是

按股东的利益来经营业务。

■股东只关心一件事：财务收益率。认为担负其

他的社会责任会使经营成本提高或使利润下降。

■弗里德曼1970：商业企业的社会责任就是增加

利润

(2)社会经济观:利润最大化是企业的第二位目标

而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证

自身的生存。现代企业已经不仅仅是经济机

构，企业必须承担社会义务以及由此付出的代

价，要在改善社会中充当积极的角色。

-良好的公众形象，和谐的工作氛围也将有利于企业

的长远生存。

-企业要想获得良好的公众形象，则必须致力于相应

的社会目标、承担相应的社会责任。

为什么要履行社会责任?

■法律的要求

-投资者和股民的价值取向

-环境标准和社会风险

■企业效率

-消费者和客户的压力

-人力资源和社会资本的价值

■企业形象

■企业利润

为什么要履行社会责任?

“……没有确凿的证据表明,

公司的社会责任会显著损害其长期

经营业绩”

RobbinsandCoultar?1996

《财富》全球最受赞赏企业及行业排行榜指标

创新

公司资产使用

全球化

质量管理

人力优势

财务可靠性

长期投资价值

社会责任感

产品与服务质量

新公司法第五条公司从旧公司法第十四条公司从

事经营活动，必须遵守法律、事经营活动，必须遵守法

行政法规，遵守社会公德、律，遵守职业道德，加强社

商业道德，诚实守信，接受会主义精神文明建设，接受

政府和社会公众的监督，承政府和社会公众的监督。

担社会责任。公司的合法权益受法律保

公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

护，不受侵犯。

社会责任和公司的财务业绩

■社会责任Europe从1996-2000的调查发现60%

的企业财务业绩和企业的社会业绩有关

■伦敦商学院的2001年的调查发现52%的企业

财务业绩和其社会业绩呈正相关。

■哈佛商学院2000年的调查发现重视股民意愿

的企业，15年财务业绩高于股市平均业绩

（S&P500）的两倍。

■《商业和社会评论》1999年的调查显示实施

社会责任企业的财务业绩超过其他企业2-3

倍。

企业社会责任和企业利润

■2002年社会责任Europe的研究发现注重环保、

社会责任和道德的投资基金近18月的涨势超

过58%

■麦肯锡咨询公司(Mckinsey&Company)2000

的普查发现在发达国家绝大多数机构投资把

20%的资金投在了重视社会责任的企业。

企业社会责任与消费者

■社会责任Europe最近的普查显示70%的欧洲消费

者称生产商的社会声誉是他们购物选择的重要标

准，20%的消费者愿意多花钱购买对环境和社会

有利的产品（例：海尔）

-另一项调查发现欧洲近20%的消费者抵制社会声

誉差的商家产品。如：转基因食品

-消费者通过选择产品来惩罚没有社会责任的企业

的从前一年的20%增加到去年的29%。

社会责任具有名牌效益

-名牌是企业最有价值的无形资产。如：可口可乐96%、美国

运逋84%、家乐氏97%的价值来自其社会信誉、知识产权和

商标。

-欧洲越来越多公司开始公布自己所履行的社会责任及其对

自己公司利润的贡献

■英国CoopBank的社会形象对其利润的直接贡献不

低于20%。

-英国电讯的社会信誉和客户满意度对公司的利润直

接贡献起过25%。

运营成本与企业社会责任

企业社会责任在企业管理中表现为

■提高效率，如提高能源和原材料的使

用率，出售回收物品等。

■降低成本，如降低废品率、防止污染

排放。

员工与企业社会责任

i—--

■合理的工资福利制度、安全良好的工作环境、透明

诚实的管理机制帮助企业繁荣发展。

■尊重员工、听取员工建议、定期培训、关注劳动力

市场的需求不仅赢得员工的信任而且激励员工创新

和提高工作效率

■健康和安全是企业管理中必须的一环，忽视健康和

安全不仅会影响生产而且会使企业承担更大的法律

和经济风险。

!.国际金融公司(IFC)与社会责任

■国际金融公司支持具有环境和社会效益的项目

.推广清洁高效的技术

-加强融资中介的环境与社会效益审核的能力

-组织银团对有实际环境和社会效益的项目进行

投资

-关注全球性的环境问题和消除贫困

&新风险投资基金

-投资标准：

.中小民营企业

■对社会、环境负责的企业

■生态环保产业：可再生能源、有机农业、清

洁生产、可持续旅游

■规模可从$100万美圆起

企业履行社会责任的结果：圣加・L・霍姆斯曾就履行

企业社会责任后的可能结果询问了美国560家企业的高

层管理者--------

结果百分比

企业信誉改善97.4

社会制度得到改善89.0

经济制度等到强化74.3

雇员的工作满足感增强72.3

避免政府干预63.7

高级管理者的工作满足感增强62.8

企业生存的机会增多60.7

有利于吸引更好的管理人才55.5

长期获利能力增强52.9

留住和吸引顾客38.2

投资者喜欢对社会负责的公司36.6

短期获利能力增强15.2

结果百分比

短期获利率下降59.7

消费者承担的价格提高41.4

消管理绩效评价标准有冲突27.2

极对股东不利24.1

的生产率下降18.8

结长期获利能力降低13.1

果政府干预增加11.0

经济制度削弱7.9

社会制度消弱3.7

中国公民社会责任调查

中国社会科学院经济学部，企业社会责任研究中

心

-2008年5月，中心对北京市民众进行拦截访

问，共收回有效样本1031份。

-2010年1月，中心在西单、崇文门新世界、奥

体北辰、公主坟、中关村等五个区域对北京市

民众进行拦截访问，共收回有效样本1004份。

1企业最应关注的利益相关方

—"社会主体2010年2008年

消费者83.8640.54

内部员工66.5348.46

生态环境64.3453.09

政府18.3212.16

经销商14.9413.9

供应商12.1515.64

媒体12.159.46

股东11.954.83

经营所在地11.3521.24

其他1.791.35

12345678

OOOOOOOOO

诚野营

阳产品质量

遵纪守法

\依法纳税

保障余淑^

节约资源，环保

支持公益事业

公平竞争

信息透明

反腐反商业贿赂

响应政府政策

确保股东收益

今

后

剑

帮

/

雷

臣

用

回

公众认为非常重要的企业社会责任议题（1）

木玲责任议题占比

1水资源危机，淡水资源不足，污染严重87%

2污染问题，空气污染，城市噪声和垃圾污染，农药和｛粒即亏染82%

3食品安全问题，消费者健Bl膨响79%

4土地退化，可耕种面积不足，粮食安全存在隐患78%

5房价过高，影响市场秩序和人民生活76%

6能源危机，石油、煤影天然气等能源日趋梅曷，价格高涨75%

7农民工权益保障问题73%

8气候变化危机温室气皿放增加，全球气候异常73%

9树中灭绝，植被破坏，森林面积减少72%

10加强安全生产，防范安全事故72%

公众认为非常重要的企业社会责任议题（2）

排名任议题占比

Jr收入分配问题，即两极分化、贫富差距问题69%

12企业高管贪污腐败，商业贿赂行为66%

13院九年制义务教育61%

14金融是现代经济的核心，中国要做金融强S58%

15结构调整问题，推动民营企业、中小企业健康发展52%

16消费者信息保护不当，信息泄露时有发生51%

17文化复兴问题，中国要强大，传统文化要复兴50%

18规范公益捐赠，防止欺诈49%

19对外资企业在华履行社会责任情况的监管46%

20媒体的社会责任问题，应传播先进文化与有益信息45%

企业运营不透明，企业要主动披露信息，尤其是对社会、环境

2145%

的负向

22推动志愿者服务，营造和谐社会40%

企业应对谁履行社会责任?

■公司究竟是谁的？

■企业应对谁履行社会责任

3公司究竟是谁的?

-股东之上:企业的出资人是唯一的企业所有者和剩余索

取者；追求利润最大化是企业的最重要目标，企业的

最终控制权应由最有追逐利润动机的人即出资人所

有；剩余索取权与剩余控制权的对应是企业所有权结

构安排的基本要求。

-公司治理的目标在于维护股东的利益

益相关者观点

1.公司所有权结构产生了根本变化,对“企业剩余”做出

贡献的绝不仅仅是股东，还应包括债权人、雇员、

顾客等公司的利益相关者。

2.由于股东享有的有限责任使其并不总是唯一的剩余

索取者，有限责任意味着股东的损失不会超过他们

在公司已有的投资

3.企业生命力的来源是公司的广大的利益相关者的相

互合作。

4.人力资本在企业的经营和发展中起着愈加重要的

作用，某些人力资本所有者获得了相对于非人力

资本所有者的比较优势.

5.信息的非对称性、股东的分散性以及由此而产生

的搭便车行为，使得新古典产权意义上的企业所

有者既无能力又无足够的积极性有效地监督经营

者。

6.外部环境是公司赖以生存的基础,承担社会责任

义不容辞.

现代企业的经营空间

社区,----------\市场

民间社团\客号

企业社会责任的内容

1.企业对投资者的社会责任。

2.企业对顾客承担的社会责任。

3.企业对内部员工的社会责任。

4.企业对债权人的社会责任。

5.企业对政府的社会责任。

6.企业对其竞争对手的社会责任

7.企业对周围的环境和所在社区也承担相应的

社会责任。

企业对投资者的责任

1.为投资者带来有吸引力的投资回报

2.将财务情况及时、准确地报告给投资者

企业对债权人的责任：按期偿还贷款

《企业对顾客的责任

1.提供安全的产品

2.提供正确的产品信息

3.提供售后服务

4.提供必要的指导

5.予以顾客自主选择的权利

企业对员工的责任

・1.不歧视员工

2.定期或不定期培训员工

3.营造一个良好的工作环境

4.善待员工的其他举措

『业对竞争对手的责任

1.不压制竞争、不搞恶意竞争

2.在竞争中合作，在合作中竞争

3.规模经济与规模效益

4.中小企业联合创造品牌

工o

背后“铲球”

企业对所在社区的责任

1.提供就业机会

2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区

3.参与社区的公益活动

4.尽其它义务

1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在

推动环保技术的应用方面发挥示范作用

2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

3.企业要治理环境

企业如何履行社会责任?

■推进社会责任的关键

■实行商业创新

推进社会责任的关键

■政府的引导和推进

-完善激励制度

-建立企业社会责任评价体系

-把社会责任看作是企业发展的新机会

-构建新型组织文化

政府的推进

■一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发

展；同样，一个健康的社会也不会允许一个病态的企业

生存和发展。

■德鲁克：“如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企

业去履行这个责任。”

-在西方发达国家，企业社会责任并不是完全是靠企业家

自身的觉醒形成的，而是靠市民社会的基础和各种社会

运动的推动发展起来的。

完善激励制度

-企业的社会责任是在企业家具备了一定的物质生活条件、

获得了一定的物质利益的经营过程中升华的。只有获得过

财富后才能放得下财富。

-无私奉献的典型指引只看到了人性效率而没有看到制度效

率。社会中无私奉献者毕竟是少数，而且动机各异，想单

纯通过精神引导提高社会责任的作用有限。

■完善的激励制度体现为较高的物质激励以及业绩考核的社

会责任的体现

与国际接轨，建立企业社会责任评价体系

■在西方发达国家，对任何一个企业的评价都是从经济、社会

和环境三个方面，经济指标仅仅被认为是企业最基本的评价

指标，而关于企业社会责任的评价有多种多样，如道琼斯可

持续发展指数、多米尼道德指数等。

■跨国公司都把履行企业社会责任作为实现企业好公民形象的

条件，并且将企业社会责任作为一个制度化、规范化的管理

体系，有明确的计划、有专门负责部门、有一定的经费保障、

有可操作的规范化的管理程序。

■在中国对企业的评价仍然停留在经济指标上，这样的评价体

系已经不能适应经济全球化的趋势和要求，也不利于中国的

企业提高国际竞争力。

■SA8000：第一个企业社会责任标准化的管

理体系

.产生背景：发达国家的国际贸易保护措施之一，即将劳

工标准与对外贸易投资联系起来；

-1997年，总部设在美国的社会责任国际（组织）发起并

制定SA8000社会责任国际标准，建立了社会责任认证制

度，受到欧美发达国家工商界和消费者的欢迎。

-企业通过SA8000认证，可向客户、消费者、和公众展示

其良好的社会责任表现和承诺。

■一些大型跨国公司已经在我国开展社会责任审核。

H:\2010managementofMBA\2010MBA管理学案例'案

例一社会责任与管理道德'什么是SA8000.doc

把社会责任看作是企业发展的新机会

-德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不

在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解

决，即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或企

业得到利益。

■典型案例：福特汽车公司

在第一次世界大战以前，美国劳工的处境极不稳定，工

人的困苦日益增加，而失业率很高。在很多情况下技术

工人每小时工资低到一角五分。福特公司正是在这种情

况下于1913年提出，他们保证付给每一个职工一天五美

元的工资。在此之前，福特汽车公司职工的离职率很

高，以致在1912年为了保持一万个工人，必须雇用六万

个工人。在实行新的工资水平以后，离职率几乎趋于

零，由此而节省了巨大的人工成本。

、构筑关注社会责任的新型组织文化

-■----------------

■企业可持续发展的关键是维护利益

相关者的利益

■企业为利益相关者而存在

j断链的产品生命周期一环境压力

企业社会责任是商业创新一建立产品良性生命周期

&案例：Interface-美国地毯公司

■25年的历史，总部在美国亚特兰大，业务遍

布世界100多个国家。

■25年前起家于一个小地毯零售店。面对激烈

的市场竞争，选择：惨淡经营还是创新发展。

■1994年公司决策走创新发展之路

■确立宗旨：强调企业对人、生产过程、产品、

客户需求和利润的全面责任。

思考

-描述您所在组织的社会责任，分析其

存在的问题

■当下的中国企业应如何有效履行社会

责任

1、管理道德

-道德的定义与不同的道德观

-影响管理道德的因素

-企业道德的竞争优势

-道德行为的改善

42000年7月30日《经济日报》

“经营有道，道在立德”。

■在一项对随机挑选的来自多个行业的1324名工人、

经理、高管组成的样本的研究中，48%的受访者承认

过去曾干过不道德或者违法的事，包括在报销上作弊、

歧视同事、伪造签名、支付或接受回扣、违反环境法

时寻求其它解决之道等。

-当人们认为他们的工作环境是道德的时候，留在所在

企业的概率要比当其认为工作环境不道德时高出6倍。

界能源巨人的倒塌:安然的商业道德

-2001年下半年，安然披露,它将招致至少10亿美元的损失

并且将重新报告它在1997、1998、1999、2000以及2001

年前两个季度的财务状况,以此改正以前报告中的错误，

这些错误将安然的总体收入扩大了5.91亿美元。这次重

新报告的影响十分骇人,它使得安然股票价格下跌了91虬

蒂纳基公司对安然的收购以失败告终。安然债券落入垃

圾债券的地位而其股票价格也猛降至每股26美分。

-2001年H月，安然因无法偿还巨额债务而破产

安达信：安然的外部审计师

.安达信会计师事务所因销毁与安然公司有关的文件，于

2002年3月份被起诉，联邦大陪审团于6月份裁定，安

达信公司妨碍司法罪成立,被判罚50万美元，5年内禁止

从事相关业务。

-在陪审团的裁定公布后，安达信美国公司已于8月31

日宣布将退出从事了89年之久的上市公司审计业务，

并关闭了在全国各地的绝大多数办事处，员工数量也从

2.8万人下降到目前的不足2000人。

-从前的1200个公司审计客户，都同安达信断绝了关系，

重新选择了别的会计师事务所。位于芝加哥的安达信总

部大楼也已人去楼空。

*惠普电话门事件

-过去两年中，惠普董事会中出现了“内鬼”，并一而再，再而

三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。这是她所无

法忍受的，于是下令调查，并纵容了所找来的两家调查公

司使用“假托”技术，窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭

电话记录。

-托马斯・帕金斯是惠普公司的董事，一个月后，他了解到公司在电

话跟踪时居然采用了“假托”