薪酬体系设计

第二节：薪酬体系设计薪酬管理的进化过程：从单一到多元工资——薪酬——激励体系（全面薪酬）既复杂又简单：从统一到个性化例如，满足所有人的标准福利——自主福利薪酬管理成为组织的动力系统，而不仅仅是一个兑现承诺的机制。薪酬管理的难点：公平与激励回报付出的“报酬”，自我公平的实现有机制支撑的“工资”，组织公平的兑现激励人心、约束绩效的“薪酬”，带有激励初衷，公平是激励的基础更完整的“激励体系”（自上而下分配的总额分配、团队激励、激励内容）目录薪酬理念与标准设计全面薪酬与“关键”薪酬股权激励体系设计项目激励体系设计薪酬管理的理论基础1P2P3P4P为岗位付薪为技能、能力付薪为市场付薪，引申为“为资历付薪”为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。3E原则内部公平外部公平个体公平Internalequity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。IndividualEquity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。Externalequity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。薪酬设计的4P理念薪酬设计的3E原则激励领域的一个重要研究：双因素赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。研究还发现在两种因素中，如果把某些激励因素，如表扬和某些物质的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问。

调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”等等，请受访者一一回答。管理趋势激励体系的二维空间双因素理论保健因素：工作环境、工作关系等；不满足会使员工产生不满意感，满足却不会起到激励作用激励因素：个人成长、工作兴趣、认可尊重、挑战性工作等；满足可以起到激励作用。管理挑战一：员工薪资预期高，较为可观的经济回报是降低“不满意”的重要保健因素。管理挑战二：对工作环境的要求高，要注重良好的工作环境和团队氛围的建设。管理挑战三：员工的“不满意”更多产生于比较中，物质激励兼顾公平与能力。“不满意因素”消除管理挑战四：尊重员工自我发展需求，为知识和能力提升提供条件。管理挑战五：满足员工对工作自主性和自由度的要求，如弹性工作、自由决定工作地点。管理挑战六：增加工作的挑战性，降低倦怠感。管理挑战七：有效实施员工认可。“满意因素”培养激励领域的一个重要研究：双因素近几年的薪酬管理发展趋势通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。对薪酬调查、薪酬信息的日益重视弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利"套餐"。每一个员工都有自己"专属的"福利组合。弹性福利制度薪酬制度透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的人有高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督公正性。长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化，此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免"一刀切"的做法。是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合，变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。意味着薪酬区间的宽带化、激励方式的多元化（不仅仅是晋升）宽带型薪酬结构基本思路是将企业的工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则之上，目的是通过加大工资中的激励成分换取雇员对企业的认同感和敬业精神。员工在薪酬上的要求是没有止境的，一味地提高薪酬水平并不现实，应该在了解员工需求的基础上，重点运用非现金激励手段。外在与内在激励要相互补充，缺一不可。全面薪酬雇员激励长期化、薪酬股权化以人为本的薪酬管理方案薪酬制度的透明化薪酬设计的差异化当前薪酬设计的重点与难点体现出公司战略前瞻性牵引的动态变化需要适应业务重点和组织结构不断优化的变动需要创新性解决组织内部多元化薪酬理念冲突薪酬设计的重点薪酬设计的难点短期激励和长期激励共同实现的悖论薪酬的浮动如何结合个人贡献程度如何激发组织中的优秀文化基因的发挥新旧体系的衔接难于重新构建体系很重要薪酬体系设计是门学问，要系统思考，否则就会出现按住一头翘起另一头的情况。员工的薪酬满意度在哪家企业都不会很高，关键是看如何让员工有个相对良好的感知！0102薪酬水平关注于外部竞争薪酬结构关注于内部公平04奖金机制关注于优秀绩效05增长机制关注于薪酬满意度03支付方式关注于薪酬感知现金薪酬体系设计的五要素模型薪酬管理体系优化设计核心步骤3.外部市场水平调研4.薪酬标准与结构设计5.人员套入与薪酬测算从工作投入、工作过程与工作产出三个角度设计评价要素；组织评价，统计汇总，形成岗位价值矩阵图将不同类别、不同层级的岗位与市场水平进行对比分析；并结合企业薪酬策略确定各层级薪酬水平定位1.薪酬现状诊断2.岗位价值评估薪酬竞争性、公平性、激励性诊断；薪酬结构、发放机制、调整机制诊断最常见的问题就是客观激励性不足，主观感知也不理想6.薪酬日常管理设计人员套入规则；盘点现有人员基本条件与能力素质；设计测算表，基于规则套入并调整对不同类别、不同层级的岗位设置不同的薪酬结构；并确定不同的固浮比；形成薪等薪级表设计薪酬调整机制设计浮动薪酬发放依据特殊薪酬管理福利管理……一、通过岗位价值评估（职位评价）建立岗位等级与薪酬职级体系选择合适的评估方法进行评估根据评估结果形成岗位价值矩阵建立职级、职等体系与宽带薪酬体系岗位价值评估也有差异化模型的设置评价薪点对应薪等1500-1300101299-110091099-9008899-8007799-7006699-6505649-6004599-5503…………（举措1）划分岗位序列——职级体系设计示例解决以下核心问题：1、管理发展预期；2、明确发展标准；3、晋升不是发展的唯一途径。示例不解决职位体系的问题，岗位之间的相对公平就更加难以建立；当组织的职位体系越来越庞大时，这将是岗位评价的必要前提：Tecent基于能力的任职资格体系管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）华为职位序列划分示例（举措1）划分岗位序列——职级体系设计示例解决以下核心问题：1、管理发展预期；2、明确发展标准；3、晋升不是发展的唯一途径。示例（举措2）岗位价值评估具体操作流程岗位评估为设计具备内部公平性的薪酬体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格；2.明确委员会组成人员1.选取标杆岗位；2.标杆岗位职责描述收集与修订

1.对评估委员会进行方法培训；2.评价人在指导下进行打分1.进行分析并形成岗位价值矩阵；2.评估委员会讨论、调整并通过岗位评估结果阶段4评估结果沟通与调整确认阶段3岗位评估培训与实施阶段2选取标杆岗位及岗位职责分析阶段1成立评估委员会岗位价值评估体系评估系统级别1岗位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性分析

参考市场、企业支付能力确定薪酬水平程序:岗位评估委员会人力资源部现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位级别**（举措3）基于岗位序列选择标杆岗位，进行岗位评价抽样规则比例为30%-50%，设定岗位条件跨部门、跨职级任职资格有差异由人力资源部结合各部室情况进行选取易获得市场数据的岗位实施标杆岗位的岗位价值评估（举措4）依据岗位价值矩阵设置多通道岗位体系——完成岗位-薪级-职级对应关系设计示例33013765526041098753306人数组织薪等（举措4）依据岗位价值矩阵设置多通道岗位体系——完成岗位-薪级-职级对应关系设计薪级职级1817企业负责人1615资深专家副总经理级1413专家部长1211高级业务经理10副部长9业务经理高级技师87业务主管技师654业务主办高级工3高级职员2实习职员、职员中级工1初级工符合条件自然晋升符合条件标准晋升符合条件能力晋升示例二、选取对标群体，并根据对标企业，进行薪酬数据采集资料来源：厚通益和研究采集市场化薪酬数据参照市场薪酬设计薪酬项目薪酬结构参考市场薪酬设计薪酬水平参考市场薪酬设计薪酬支付办法管理政策薪酬的外部引导作用ⅹ市场化薪酬设计工具V1.0By厚通益和研究支持根据市场薪酬水平设定企业薪酬水平支持根据企业发展要求设定薪酬战略支持薪酬设计动态调整与监控支持薪酬现状分析及与设计值对比支持不同目标和业绩状况下的薪酬预测确定拟对标企业群体示例三、基于市场薪酬数据与公司薪酬现状，确定薪酬曲线P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以质量为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬+∆≦薪酬预算增量基础生产岗位核心技术工人职能管理人员高管资料来源：案例库高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心生产岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对大量劳动力供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本示例（举措5）薪酬策略的选择，绘制宽带薪酬表根据不同序列不同岗位价值选择薪酬策略，完成薪级薪档表四、合理设计薪酬水平、薪酬结构与薪酬晋升通道，并根据不同的岗位特点合理划分薪酬固浮比等级档差1档2档3档4档5档6档7档8档9档市场分位值11320145201584017160184801980021120224402376024600市场25分位215601728018840204002196023520250802664028200294003192020640225602448026400283203024032160340803516042160247202688029040312003336035520376803984042000526402952032160348003744040080427204536048000502806312035400385204164044760478805100054120572406000073720422404596049680534005712060840645606828071760市场50分位84440505205496059400638406828072720771608160085800952806036065640709207620081480867609204097320102600106360722407860084960913209768010404011040011676012264011756086280938401014001089601165201240801316401392001467601291201032001123201214401305601396801488001579201670401754401310800123360134160144960155760166560177360188160198960209760市场75分位1412960147600160560173520186480199440212400225360238320250800151548017640019188020736022284023832025380026928028476029988016184802109602294402479202664002848803033603218403403203585601722080252240274320296400318480340560362640384720406800428760市场50分位182640030156032796035436038076040716043356045996048636051276019315603606003921604237204552804868405184005499605815206130802037800431280469080506880544680582480620280658080695880733080个人综合素质决定薪档位置岗位价值决定薪酬范围等级职能序列业务序列固定浮动固定浮动2030%70%1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

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不同序列的固浮比基于岗位贡献与个人能力、基本素质等综合素质制定宽带薪酬体系，开辟多种薪酬等级的晋升通道，并根据不同岗位序列与等级划分合理的薪酬固浮比资料来源：厚通益和案例库示例五、设计合理的薪酬套改规则，将现有人员套入新设计的薪酬体系、测算薪酬总额，并建立薪酬管理与动态调整机制（1/2）员工套入设计的薪酬体系，需要考虑员工个人的基本素质，一般包括学历、经验、能力、过往贡献等因素，同样的岗位，不同员工的基本素质不同，对应的薪档也有所不同123456789123456789123456789101112等级薪档及工资金额张三投资顾问王五投资顾问薪酬套档模型过往贡献素质能力贡献的时间长短贡献的多少经验知识能力SAMPLE示例A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力资料来源：厚通益和案例库五、设计合理的薪酬套改规则，将现有人员套入新设计的薪酬体系、测算薪酬总额，并建立薪酬管理与动态调整机制（2/2）对套入后的薪酬进行测算调整，使最终调整结果在公司薪酬预算范围内，并最终形成可供操作的、能够动态调整的薪酬管理制度基本信息历史数据参照评定结果数字检验序号旧部门姓名新部门新职位标准工资职位等级所处档位理论标准工资偏差值变化比例理论总现金1财务会计部XX财务费用会计2363.0024284047720.19%340342财务会计部XX财务核算会计2468.0025305058223.58%366523财务会计部XX财务会计经理2919.0034361069123.67%432674财务会计部XX综合管理网络技术与管理2468.0025305058223.58%366525财务会计部XX财务管理会计2363.0032305068729.07%366116财务会计部XX财务出纳2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX综合管理乘用车司机1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX综合管理员工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX综合管理综合管理部部长5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX综合管理员工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX综合管理薪资绩效管理兼法务2468.0032305058223.58%3661112公关部XX综合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公关部XX市场市场调研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX销售售后服务经理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX销售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX销售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416新薪酬总额≦薪酬预算薪酬管理手册示例资料来源：厚通益和案例库（举措6）套改规则依据薪酬现状就近就高套入依据职级（现有薪酬状况）定级依据岗位状况定档（定档规则：高职级低岗位价值直接套入所在职级对应较低薪级的薪档，低职级高岗位价值按岗位最低档）一些极端因素下，为保证体系一致，建议调整现有薪酬结构，记作补贴部分。举例：1、例如某人职级为业务主管，岗位为甲岗，依据岗位价值矩阵评为4级，现有薪酬为6000元，按照就近就高套入6级2档6060元和5级8档6160元两种选择，套如5级8档，并冻结现有薪酬。2、例如某人职级为业务主办，岗位为乙岗，依据岗位价值矩阵评为5级，现有薪酬为3600元，按照就近就高套入4级2档3640元，按照低职级高岗位价值套入5级最低档，对应薪酬为4480元，增幅7%，小于10%，按照5级1档套入。（当增幅大于10%，按照就近就高所套入的薪档上调一档）六、最终设计与绩效挂钩的激励与分配办法，保证激励性的同时，促进分配的公平性、合理性，常采取多级分配机制，从组织和团队视角调节。建立与公司整体业绩相挂钩的奖金分配体系，合理调控各业务条线奖金分配比例，并根据各业务条线绩效考核结果，分配实际应得奖金9%调控奖金1%-1.5%平衡基金10%-15%计算公司总奖金包与公司净利润挂钩的相关比例中层总部职能员工根据营业线奖金计算办法，提取各自奖金包经纪业务自营业务资管业务其他业务可用于调控个别部门、待扶持业务、特殊奖励等以丰补歉，根据绩效考核结果，所有部门剩余奖金均注入平衡基金奖金池高管奖金待扶持业务示例资料来源：厚通益和案例库案例：为某金融集团设计的市场化薪酬体系成果（摘录）某金融集团基于市场的不同业务条线薪酬策略与薪酬水平设计序列薪酬策略前台1、中高级别岗位保证核心职位的薪酬具备较强行业竞争力；2、低级别岗位合理设置职级间薪酬差距；3、10级及以上对标市场75分位，10级以下对标市场50分位。中台1、高级别岗位保证核心职位的薪酬具备较强行业竞争力；2、中等级别岗位合理设置职级间薪酬差距；3、低级别岗位比现在略有增长，从而提高员工的稳定性；4、10级及以上对标市场75分位，6-9级对标市场50分位，6级以下对标市场25分位。后台9级及以上对标市场50分位，8级及以下对标市场25分位。等级月度基本工资年度基本工资1档2档3档4档5档(中位)6档7档8档9档带宽1-5档差5-9档差173,80045600217,330253,552289,774325,995362,217434,660507,104579,547651,991200%3622272443163,50042000177,425206,996236,567266,138295,709354,851413,993473,134532,276200%2957159142153,20038400144,848168,989193,130217,271241,413289,695337,978386,260434,543200%2414148283142,90034800118,251137,960157,668177,377197,086236,503275,920315,337354,754200%1970939417132,60031200115,846135,154154,462173,769193,077231,692270,308308,923347,539200%1930838615122,3002760094,575110,338126,100141,863157,625189,150220,676252,201283,726200%1576331525112,1002520077,21090,078102,947115,815128,683154,420180,156205,893231,630200%1286825737101,9002280063,03373,53984,04494,550105,055126,066147,077168,088189,099200%105062101191,7002040038,29044,67251,05457,43563,81773,39082,96292,535102,108167%6382957381,6001920031,61936,88942,15847,42852,69860,60368,50776,41284,317167%5270790571,5001800026,10930,46134,81239,16443,51650,04356,57063,09869,625167%4352652761,4001680021,56025,15428,74732,34135,93441,32446,71452,10457,494167%3593539051,3501620027,69429,42531,15632,88734,61838,08041,54145,00348,46575%1731346241,3251590022,86924,29925,72827,15728,58731,44534,30437,16340,02175%1429285931,3001560018,88420,06521,24522,42523,60525,96628,32630,68733,04875%1180236121,2751530015,59416,56817,54318,51819,49221,44123,39125,34027,28975%975194911,2501500012,87713,68114,48615,29116,09617,70519,31520,92522,53475%8051610资料来源：厚通益和案例库示例案例研究：标准薪酬设计的基本假设与有效边界薪酬调节的“失灵”经典研究：对离职的量化研究弗利特银行(5万员工)的员工流动率曾高达25%，将量化法运用于人力资源管理后，流动率减半。1背景：利用分析工具，经过4年研究，帮助公司衡量自己的人员管理方式对员工和业务的影响，并且对这些做法进行建设性的试验和调整。建立衡量员工在某一年辞职的概率的模型，并依据结论进行干预。23分析过程离职分析提高薪酬发现突破建立模型员工不太可能告诉你不满意公司管理,所以这些是不可靠的,无法操作。考虑提高薪酬补偿员工对组织频繁并购所感知到的职业风险，借此降低离职率，但效果不明显，且成本高昂。增加员工在内部职业发展的机会更有效更节约，获得晋升甚至平级调动的员工在公司留任时间更长，员工认为岗位调动丰富阅历，市场竞争力增强，对冲了当期的风险感知。找出有可能影响员工流失的变量，进行多元回归分析（每次只留一个方面不同，便于比较）。结论:1、工作岗位变动越频繁，流失可能性越低。2、年轻员工把自身经验和技能看得比薪酬重要。（不必浪费薪酬，重视经理人员悉心培养下属）3、最有可能跳槽的两类人：在目前岗位2年及以上员工、最近完成本科或硕士学业的员工。（要求经理人对部门内这两类员工确保满意并让他们了解公司内部流动机会）4、从合同工晋升到正式工的人比正式工跳槽可能性小。（大力宣传成为正式工的政策，并提供职业指导）5、提高员工薪酬水平比市场高10%，没有影响；但使员工加薪幅度提高10%，离职可能性降低三倍。（员工关注长期而非当期薪酬，对出色员工提供稳定的加薪，基薪设计不如激励薪酬设计）6、让员工参加奖励计划，比实际奖励更有效。7、直接上级不稳定，使员工感觉同组织断绝或损失了信息，会影响晋升。（加强员工与直接上级以外的其他管理人员的联系）8、一开始就雇用合适的人，发现求职者的特点是良好预测指标。（以前的稳定性、少数族裔与性别、推荐）9、其他：给新员工分配更容易完成的工作、尽早让新员工得到工作表现的反馈、前半年更多的培训。明确离职动因模式后,针对性的干预聚焦留住员工的关键:高度匹配本组织8个月内流失率降低40%，节省5000万美元。所有措施针对本公司。经典研究：对离职的量化研究目录薪酬理念与标准设计全面薪酬与“关键”薪酬股权激励体系设计项目激励体系设计全面薪酬和针对关键人才的薪酬设计，是解决薪酬有效性的两大出路全面薪酬理念为什么工资总额支出越来越高，员工活力却未提升？怎样有效地塑造健康的企业文化？公司现有的制度与文化尊重员工吗？如何保留核心员工吗？想留的人留不住，不想留的很稳定？怎样了解员工的真实需要？人力资源体系中，绩效管理与薪酬管理仅仅是复杂的专业技术吗？成本效益文化养成激励效果体系流程组织通常面临的人本管理困境个人发展与职业机会工作－生活福利总报酬绩效与认可资料来源：Worldatwork,2006工资全面薪酬模型员工认可计划是全面薪酬模型的一部分；是薪酬内涵的拓展部分；是薪酬、绩效、文化管理的新工具。全面薪酬设计全面薪酬的多方面实践

更公平的薪酬体系设计

合理衔接评价体系，实现三个公平。

丰富的精神激励

实时、全面回馈员工业绩。工作-生活的平衡从工作分配平衡入手，解决鞭打快牛的根源问题。中长期激励设计激发员工责任感和使命感。关键人才的薪酬设计明确人才挑战理清关键岗位识别绩优员工对应战略需求，新兴业务和技术需求主要依靠外部吸引补充，传统业务的规模化与转型主要依靠内部培育与转化；对于内外部均难以获取的人才，应搭建更为灵活的平台，如采取“事业合伙人”、“人才+项目”等方式，因人成事。关键岗位基于业务战略的需求而确定，是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的岗位；关键岗位既可能来自于管理岗位，也可能来自于专业岗位；关键岗位分析以岗位价值评估为基础，不同人才策略、不同发展阶段的关键岗位都有所差异。关键岗位绩优员工123关键人才关键人才是关键岗位上的绩优员工，识别关键人才有助于实现组织资源的精准投放。关键人才识别的五要素模型完善关键岗位绩效评价体系，尤其针对着眼长期的业务培育类、技术开发类岗位，高度关注绩效过程；通过岗位评估，区分“以履职为核心”的岗位与“以价值创造为核心”的岗位差异，以绩效系数的差异化实现公平；将边界员工纳入高潜人才库，并给予人才培育与发展的资源；结果应用方面，着重建立关键岗位退出机制，保障组织关键岗位的活力和竞争力。关键人才的薪酬设计：设计思路示例目录薪酬理念与标准设计全面薪酬与“关键”薪酬股权激励体系设计项目激励体系设计股权激励的理论基础股权激励委托—代理理论风险理论内部人控制理论交易费用理论人力资本理论股东利益最大化经营者与股东之间的委托代理关系建立激励约束机制降低代理成本企业是人力资本与物质资本订立的市场合约人力资本与物质资本一样拥有企业利润的索取权人力资本与其所有者的不可分割性企业代替市场带来内部交易费用提升股权激励使经营管理人员内部化，降低交易成本风险与收益成正比经营者在收益低微的情况下会成为风险的规避者协调经营者的风险与收益所有权与经营权分离，导致“内部人”利用控制权侵占股东资产引入股权激励，改变内部人的身份与收入，使其与股东利益协调山西票号，在清朝中后期做到“汇通天下”，掌握整个大清朝的金融命脉，并且实现持续经营，出现了大盛魁、大德通等百年老店，其背后的身股制度是其成功的关键因素之一国内最早引入中长期激励的是山西票号，身股制实现了掌柜、伙计与东家的利益捆绑，保证票号的昌盛与长期经营，且起到了很好的激励效果何为身股1、票号掌柜、伙计通过自身劳动由东家认可并赠与的一定分红权，不可继承、转让，不具有表决权；2、身股是区别于票号东家出资形成的股份，不属于真实股份。身股的获取1、新入号的伙计，从学徒做起，出徒满三年之后，经过三个账期（大概十年），工作无重大过失，经掌柜推荐、东家认可，便可获得一定的身股；2、伙计身股从一厘、二厘起，逐年增加，工作年限越长、身份越高，获得身股越多，二掌柜与三掌柜可获得七厘到八厘的身股，而掌柜可获得相对于银股一股的身股分红。身股的发放1、每逢账期（一般3到5年为一个账期）结算并发放红利，但是需要提取花红（损失赔偿准备金）；2、山西票号总号会在每年结算后，依据纯利润的一定比例分给各分号掌柜一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号掌柜出号时才付还，这样不仅可以增强其风险意识，而且一旦出现事故，分号掌柜也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。身股的退出1、身股并非“一劳永逸”，如果顶上身股后发生了重大过失，还可酌情扣除身股，直至开除出号；2、不过，只要伙计辛辛苦苦一辈子，去世后，其家属还可以继续领取三个账期的红利，叫做“故身股”。这一规定充分体现了企业对员工的人文关怀，充满了人情味，所以晋商字号的员工十分珍惜身股的机会，都会尽心竭力地工作，以报答企业的知遇之恩。示例股权激励在中国的发展家族企业难以克服的缺陷——很难保证每一代都有优秀的管理人才。职业经理人应运而生——所有权与经营权分离，企业委托代理成本问题出现。解决之道——寻求股东与经理层的利益共同点——股权激励——范围扩展（ESOP）。股权激励在西方的发展股权激励在中国的发展八十年代末期开始的股份制改造（丽源、北旅）九十年代初期的经营层激励试点（太平洋纺织、西安国旅）2005股权分置改革、《股权激励管理办法》出台（42家提出股权激励：中捷股份、双鹭药业）九十年代中期开始的MBO、摘红帽子、员工持股（德隆信托、诸城、华为员工持股）1990年2000年逐渐规范和开放的宏观环境国有企业股权激励政策经历了由保守到开放的渐变过程200820102010201320162015监管政策“能不能做”是股权激励体系建设的政策前提，当前的政策导向为：态度更加开放，鼓励积极探索，目前仅设定底线条件《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（职工可持有上一级改制公司股权，但不可持有子企业、参股企业和集团公司所出资其他企业股权）国资委《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法》（研发费用占比超过2%、研发人员占职工总数10%以上）财政部、科技部《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》（企业监事、独立董事、企业控股股东单位的经营管理人员不得参与试点企业的分红权激励）国资委《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体）十八届三中全会《关于深化国有企业改革指导意见》（探索实行混合所有制企业员工持股，优先支持转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点）中共中央、国务院《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（四个试点企业条件，30%上限，增量引入，利益绑定）国资委在理论和政策约束条件下，实施股权激励应把握如下原则，以期达到最优目标类比经验

原则二员工持股总量在股本的30%以内原则一做增量原则三政策未明朗前，可考虑以虚拟股权为主原则四有限制条款，有退出机制原则五以岗定股，与薪酬绩效挂钩苏交科02年改制，12年上市，13年初实施股权激励计划。一期40人，股票期权+业绩股票，3年锁定期。鄞州银行超额收益按员工45%、股东45%、社会10%分配员工的45%又分为，A区50%、B区50%，各自预留10%作为引进人才用全员激励、中层以上真实股权+一般员工分红权。“共享式发展”成效显著。宁波通商银行先虚后实，增量激励，按行员等级和绩效分配。设定虚股转实股的条件。目标一：骨干员工，激励对象范围应该涵盖关键岗位的在职合同制员工；目标二：保证激励效果，要让中高层以上员工感受到明显的激励效果；目标三：吸引与保留并重，确保对现有员工有效激励的前提下，预留适当比例用于优秀外部人才的引进；目标四：合理选择激励模式，谨慎权衡虚拟股权和真实股权的适用条件，选择最适合的方式。体系设计的四个目标原则与经验在符合内外部“五个原则”的同时，借鉴优秀经验吸取失败教训，最终能够实现“四个目标”。鄞州银行以现金类与股权类并行的方式，针对中高层员工，采用了限制性股权模式，特定条件下可转换为真实股权，针对普通员工采取了限制性分红权的模式，不可转换股权激励对象激励内容退出机制在岗合同制员工连续工作三年以上的派遣制员工中层助理、支部书记、副职以上岗位经董事会认定为甲区的员工激励来源设定净资产收益率（ROE）指标为上一年度上市银行平均净资产收益率（ROE）（或者下浮，下浮的价值量与股东参与超额部分分配的45%价值量相当）超过该指标部分在股东、员工及社会间分配，分配比例为45%、45%、10%在离开时（包括但不限于离职、内退、退休、辞职、辞退等），银行将无条件收回于解除劳动关系当月全额收回其名下的限制性股权受益人在获得真实股权一年内主动离职的，需退回所获股权的50%限制性分红限制性股权三年等待期结束后，限制性股权可转换为真实股权，须经董事会审议通过先分配到群，再根据个体考核结果开展群内二次分配其他规定甲区年度考核排名最后10%员工须将限制性股权一定比例置换给乙区年度考核排名前10%的员工甲区、乙区分别设置限制性股权激励池，同时甲区计提比例不高于本区当年计提额的10％，用于引进人才及未能量化到个人的特殊贡献的激励甲区员工所有员工甲区员工乙区员工分配方法甲区员工乙区员工甲区、乙区置换示例股权激励实施操作中的关键要点股权激励在设计实施层面，需要解决以下难点——如何调动核心员工参与股权激励的积极性？激励范围怎么界定？股权激励如何作到公平公正，让大家都满意？员工参与股权激励，到底以什么价格（每股多少钱）入股企业？企业需要拿出多少股权，用于实施股权激励？5%还是10%？是按照什么逻辑、怎么测算出来？适合企业“行业特点、业务情况、监管要求”的激励模式是那种？如何组织、设计、调整？是否要设计员工持股主体（有限合伙）？业绩考核，考核什么？采用哪些考核指标？通过股权激励，让大家实现多少收益？员工参与股权激励后，收益如何实现（股权如何变现获益，即股份退出）？如何制定适合企业实际情况的退出政策？股权激励如何进行后续调整（职位晋升或降级、离职、退休等情况）？怎样做到“科学规范”？股权激励设计方法论建立股权激励理念股权激励基础准备股权激励体系设计股权激励方案模拟股权激励体系切换股权激励体系大量基础性研究分析工作。包括：行业研究、企业基础资料分析、国家法律法规研究、厚通益和数据库支撑等。企业战略企业文化发展阶段绩效考核体系薪酬激励体系职类职种划分定来源定模式定对象定额度定价格定条件方案制定的六个步骤定来源确定股份的来源及员工购买股份的资金来源定模式确定股权激励的模式和适用条件定对象确定参加激励方案的关键人员及其额度定总量确定本次股权激励总量占总股本的比例定价格确定股权激励方案中股权的取得价格定条件确定实施股权激励计划的限定条件定来源：用于激励的股份的来源定向增发—不损害企业现金流—可以获得增发收益回购不稀释股权不稀释业绩股东协议转让不稀释股权不稀释业绩原股东控制力下降发行新股时专门预留不稀释业绩不稀释股权协议代管定向增发：该方式对企业业绩产生影响，对业绩具有一定稀释作用。但是在股权激励总规模较小的情况下，这种稀释作用也显得十分微弱。并且在定向增发的方式下，激励方和被激励方的利益具有趋同性。定向增发对于生产型企业而言，会直接导致企业现金流损失，并且对于通过合理的税收筹划等留存利润方式也会产生伤害，激励对象会有放大利润的冲动，从而影响到企业的长期发展。回购股东协议转让此方式使得激励方和被激励方通过零和博弈（Zero-SumGame）分割现有股权，被激励对象和激励方之间的利益站在相反方向，从而对企业发展战略的落地和实施埋下隐患不会对业绩产生稀释作用，该方式可以为后来加入的关键人才预留；为初期团队贡献大的人进行调整；为将来团队的优秀员工做为股权激励用发行新股时专门预留股份来源主要有四种方式，各有利弊点评133号文件规定，坚持增资扩股、出资新设方式开展员工持股。定来源：员工购买股份的资金的来源《关于国有控股混合所有制企业

开展员工持股试点的意见》国资发改革[2016]133号

三、企业员工入股（二）员工出资。员工入股应主要以货币出资，并按约定及时足额缴纳。按照国家有关法律法规，员工以科技成果出资入股的，应提供所有权属证明并依法评估作价，及时办理财产权转移手续。上市公司回购本公司股票实施员工持股，须执行有关规定。试点企业、国有股东不得向员工无偿赠与股份，不得向持股员工提供垫资、担保、借贷等财务资助。持股员工不得接受与试点企业有生产经营业务往来的其他企业的借款或融资帮助。员工购买股份的资金来源遵循133号文件的规定，由员工以货币出资的方式进行购买。定模式：选择合适的激励工具激励工具授予时的权利及特征性质分红权增值权决策权出资退出适合情况实股（限制性股权、员工持股计划）真实股权√√√√复杂适用于处于创业初期（关键时期）或发展预期较好但现金不足的企业，适用于公司核心高管和跟随企业多年的员工账面价值增值权虚拟股权×√××容易适合前景好、发展空间大，财务比较透明的、现金流比较充裕的企业期股虚拟股权√√×√容易适合发展空间大、利润良好，处于关键转型期的企业股票增值权虚拟股权×√××容易现金流比较充裕、且股价相对较为稳定的上市或非上市公司业绩奖金/干股虚拟股权√×××容易适合成熟、有稳定利润且业绩容易区分的企业期权获得真实股权的权利×√××容易适合于前景好、发展空间大，暂时没有利润或现金流紧张的企业定模式：借鉴成功实施股权激励方案的企业经验上市公司案例股权激励模式东方创业,天大天财,天通股份业绩单位中兴通讯,清华同方,东方电子,长源电力股票认股权(股票期权)广州控股,中大股份,伊利股份,泰达股份,华神集团业绩股票上海贝岭虚拟股票认股权三毛派神股票增值权亚泰集团补贴购股武汉中商,武汉中百延期支付定模式：通过股权激励工具对比，制定适合的激励模式激励对象特征激励成本特征适合公司的模式内外部条件限制激励结构特征根据对公司股权结构、发展现状、人员现状、管理模式的了解，借鉴优秀的股权激励建设经验，并结合以上各激励工具的适用条件，建议公司优先选择“实股”的激励方式；具体操作方式为：通过“定向增发”的方式发行，激励对象根据本岗位定额获取相应份额。定对象：找到核心对象是股权激励的重要环节

指标考核体系的确立工作年限的规定职务规定业绩规定贡献程度大小学历规定年龄规定股权激励的核心目的是激励、吸引和保留关键人才，所以该计划的参加对象应该是对企业发展有重大作用的人才，所以要将公司的人才进行区分，最大化股权激励对公司业绩的贡献。核心对象次核心对象一般激励对象定对象：根据激励股份总额及价值评估结果，确定激励对象的持股数额主要从职位重要性、职责难度、沟通、任职资格（知识与技能）、价值观等方面进行评估，选定激励对象。价值评价模型影响性质贡献水平职位重要性沟通范围沟通方式沟通难度创造性复杂性职责难度企业认同度个人品格职业道德知识与经验管理技能知识与技能应用宽广度133号文件规定，坚持以岗定股，动态调整。定对象：对激励对象的既有业绩进行评估，并加入整体结果考虑年度考核结果加权系数（S）A(优秀)1.5B(良好)1.2C(称职)1.0D(需要改进)0.8E(不称职)0.5工作年限历年考核结果不称职需改进称职

良好优秀1年2年3年4年5年…年对企业历史贡献的评价模型，主要由两个纬度构成已在企业工作的实际年限：该纬度主要体现对企业价值的积累，在公司工作每满一年按1分计算。不足年月数以6个月为期限，超过6个月的按1年计算。每年的年度绩效考核结果：该纬度主要体现对企业的贡献大小，根据考核结果由相应的系数来调整。对企业历史贡献评价的计算公式＝

Ni×Si示例定对象：根据评估结果整理激励对象的股权分配表，每一个激励对象的激励量，可以用百分比来体现序号姓名职务评价得分获授的股权数量(万份)股权占授予股权期权总量的比例(%)标的股权占授予时本公司总股本的比例(%)公司董事、监事及高管人员高层管理人员………………中层管理人员………………主要技术骨干、长期贡献人员………………预留股权期权总计133号文件规定，员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例原则上不高于公司总股本的1%。定对象：划分各层级应持有比例，并模拟核算个人可获取股权份额层级内激励系数确定年度虚拟股权增发量=提取激励基金/年度每股净资产（100%）行领导层（20%)行中层(30%)行普通员工层(40%)各层级比例确定1、根据岗位价值结果确定岗位系数，岗位价值参照《宁波通商银行行员等级管理办法》，不同的行员等级区间设定不同的岗位系数，其中行中层分布于37-50级，行普通员工层分布于12-40级；2、同时根据激励对象当年度绩效考核结果，得到绩效系数；3、岗位系数与绩效系数的乘积即为该激励对象的激励系数,即：激励系数=岗位系数*绩效系数。行中层行普通员工层行员等级46-5041-4537-4036-4031-3521-3012-20岗位系数10.850.710.850.70.551、七位行领导的激励系数依据其对经营决策的重要性确定，董事长、行长、监事长激励系数为1，副行长激励系数为0.7；2、激励系数只作为层级内的分配依据，各层级间的系数不可比较。激励对象可获取数量1、根据虚拟股权发行总量及各层级获取比例，确定各层级获取虚拟股权总量；2、结合以上激励系数，确定各激励对象可获取的份额，激励对象获取条件为当年度绩效考核结果为“称职”及以上；3、激励对象A可获取份额=A所处层级可获取总量*（A的激励系数/∑单个激励对象激励系数）。计算示例假设2016年度行领导层可获取的虚拟股权份额为500万股，行领导层激励系数分别为1.0、1.0、1.0、0.7、0.7、0.7、0.7，若某副行长激励系数为0.7，则该副行长可获取的份额=500万*0.7/（1.0+1.0+1.0+0.7+0.7+0.7+0.7）=60.34万股虚拟股权总量预留部分(10%)预留10%的激励份额1、用于吸引外部优秀人才；2、用于岗位调整时激励份额的调整；3、用于调节整体的虚拟股权计划，保持激励弹性。绩效考核优秀良好称职基本称职不称职绩效系数1110.60示例定总量：基于薪酬的总体竞争力确定激励总量股权激励，着眼于人才、公司共赢的。所以，股权激励方案，对外要实现整体薪酬的竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对人才的吸引。这就要求“激励对象年度总体薪酬（现金收益+股权激励收益）≥竞争对手同类岗位人员的总体薪酬”。因此，股权激励授予总量的确定可用如下一系列可供参考的公式：公司支付给激励对象的年度股权激励费用=总体薪酬水平-现金收益股权激励实施期内的累积激励费用=Σ全体激励对象（总体薪酬水平-现金收益）激励股份总量（%）=股权激励实施期内的累积激励费用/公司估值预测定总量：一个案例展示的测算逻辑行业标准：选取“乳品行业、调味品行业”进行激励水平对标A:乳品行业，上市公司（伊利股份、光明乳业、三元股份、燕塘乳业、天润乳业、皇氏集团）高管平均薪酬（含股权激励）约为70万/年。B:调味品行业，上市公司（加加食品、梅花生物、安琪酵母、硅隆股份、星湖科技、恒顺醋业）高管平均薪酬（含股权激励）约为53万/年。企业决策：为更好的激励员工，内蒙乳业决定将高管通过股权激励实现的收益确定为三年总共100万元。内蒙乳业目前高管平均年薪约为34万元，实施股权激励后，高管薪酬总额达到67万/年。激励费用：激励对象32人，每人每年股权激励收益17.875万（高管每人每年股权激励收益33万，非高管，则依照高管激励水平，根据岗位价值评估进行折算），则用于激励的总费用是572万/年，内蒙乳业股权激励计划是3年期，激励费用总额为1716万。公司估值预测：基于每股净利润和市盈率，内蒙乳业未来3年的股价，预计可以达到16元/股（总股本5500万股，则内蒙乳业的市值约为8.8亿元；未来三年平均每股净利润为0.95元，市盈率约为17倍；2015年每股净资产为1.51元）。激励股份总量：1.95%。XXX公司的股权激励总量测算示例定价格：本次方案以激励员工为目的，因此价格以年初每股净资产为准（可适当溢价），而无需考虑无形资产价值、预期盈利能力等潜在因素由于缺乏公开的市场机制，非上市公司通常直接以每股净资产作为当年度股权的价格。以每股收益与市盈率来确定，其中市盈率参考同行业上市公司平均市盈率的一定比例，每股收益依据每年财报数据得出。证监会相关政策规定，上市企业股权激励初始股价一般按照不低于流通股前20个交易日平均价格的90%来确定。133号文件规定，员工入股价格不得低于经核准或备案的每股净资产评估值。方法1方法2方法3定价格：宁波通商银行案例1、由于缺乏公开的市场价格机制，非上市银行通常直接以每股净资产作为当年度股权的价格；2、同时，若股权以激励员工为目的，则确定股权价格时，不需要考虑无形资产价值、预期盈利能力以及其他潜在溢价因素。方法11、证监会相关政策规定，上市企业股权激励，初始股价一般由公司价值和总股本数量决定，流通股价一般按照不低于前20个交易日平均价格的90%来确定；2、通常在满足此底限价格基础上，由上市公司自行确定每股价格。方法3方法21计算16家上市银行市盈率2以上市银行平均市盈率的一定比例（一般为1/2或1/3）确定自身市盈率（R）3依据财务报表确定年度每股收益或收益预测（E）4虚拟股权价格P=每股收益E*市盈率R综上：宁波通商银行财务报告中有比较明确的每股净资产指标，而且可以比较客观、明确地反映每股真实价值，建议以当年度每股净资产作为当年度虚拟股权的价格。1、宁波通商银行处于发展阶段，目前每股收益（2014年为0.05元）即使按照16家A股上市银行平均市盈率计算，所得股价仍远低于原始股东出资时核算的每股价格，现阶段以方法2计算每股价格，明显不合适；2、方法3为上市企业通行做法，若非上市企业有比较透明的价格机制，可参照执行；3、借鉴同行业经验，非上市银行的股权价格，以每股净资产来确定，比如鄞州银行、中牟郑银等。示例定条件：将考核机制与股权激励计划有效对接起来，实现公司与激励对象双赢考核目的为分配提供依据确定退出依据提供激励体系的约束机制公司层面考核个人层面考核由考核确定获取资格考核确定兑现额度考核确定转真实股权明确股权激励启动条件及依据激励计划符合战略导向与业务发展定条件：业绩考核，考什么，采用哪些考核指标？公司考核指标：包括销售收入指标和公司利润指标，决定本年是否进行股权分配。个人考核：根据公司当前的薪酬绩效方案执行，由薪酬绩效委员会制定相关方案。如：某公司根据2015-2017年基本业绩目标完成情况，激励对象可分3期（3年）分别按照30%、30%和40%的比例出资认购股权。公司业绩考核目标2014年实际值2015年考核目标2016年考核目标2017年考核目标销售收入总额（亿元）1.8472.268(22.8%)2.751(20.3%)3.339(21.4%)权重--50%50%50%公司利润总额（亿元）2345.64684(99.7%)52