公司绩效管理体系咨询案例

人力资源管理

第一节酒香人更香

一一天脉企业绩效管理体系征询案例

背景陈说

在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，忽然有一天被商人

发现了，转眼间就能变成一种“古香古色”的商业故事.例如某白酒企业红透了半个中国H勺

那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝日勺不是瓶中酒，而是那百年的地下琼

浆，是438年日勺历史。

本文要细说口勺也是这样一种制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，

雪域高原下口勺一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉企业吧。凭

借着这个好“出身”，加上一支优秀的J销售队伍，这只充斥了异域风情的好酒在白酒市场上

已牢牢占据一席之位。不过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉企业已进入稳步发

展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写口勺厂训“开拓、

创新、进取"（当时之因此在这穷乡僻壤里可以成功，全是仰仗着这六个字），数年来风吹雨

打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉企业对征询/、J需求是很明确口勺：针对企业H勺绩效管理现实状况，制定出天脉企业完

整的绩效管理体系，并协助他们实行。天脉企业方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕

士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，懂得什么事她能做、什么事要借助外界日勺力

量能做得更好，使得征询团体后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程征询。所谓

过程征询，就是在项目进行中，客户方可以以第一速度采纳征询小组的提议，并在顾问团体

时协助卜，在企业内推行屋这是管理征询企业和客户都车常向往的境界。到达这个高度H勺前

提是：双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，征询小组认为，天脉企业的人力资源管理工作还处在老式的“进、出、

管、奖、罚”人事管理阶段，对应日勺制度既不规范也不明确。例如，天脉企业旗下共有六家

分企业，负责不一样区域市场的营销工作。企业总部只负责任命这六家分企业日勺一把手，其

他权力则一概下放，成果各个分企业的薪酬体系、绩效考核制度都不一•样样，天脉总企业对

分企业采用的只能是一种松散的财务管埋方式。

提出问题

详细而言，天脉企业的人力资源管理工作重要存在如下问题：

1.人力资源总体战略目的明确，但详细战略表述模糊，缺乏战略实行方案。员工不清

晰自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80机向制度是从企业成立之初至

今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分企业、分企业与营业部之间的权力划

分关系不明确。总部H勺职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。

3.薪酬原则模糊，反应不出任职不一样技能岗位间人员的差异。员工目前的薪酰缺乏

外部吸引力，企业人才流失严重。

4.绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞

争机制和淘汰机制，人才构造无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头

强调竞争而内心胆怯竞争。

5.信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不可以精确把握上层企业R勺想法，或掌握错误

信息。缺乏沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重,

而横向沟通不充足。首先沟通局限性，另首先沟通协调冗余。多数岗位没有明确日勺

职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工口勺基本技能培训、入职培训

和高层员工B勺奖质式培训（诸如每年选出一名高管由企业送去读EMBA）,中间层培

训出现断层。

从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供

一套完善而合用H勺绩效管理体系，也就是波及后三个流程。对于一般企业的I人力资源部而言，

人员招聘工作是第一步，也是相对最轻易的一步，真正的难题在于怎样为每个岗位口勺员工设

计令其满意口勺薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业口勺绩效管理体系。

顾问团体的重要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。

薪酬管理体系

薪酬调整这一敏感问题反应了怎样处理个人利益和组织利益的关系问题。天脉企业正处

在稳步向上发展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团体认为，稳定重于一切！工资

逐渐调整，坚决防止地震方式。通过小步调、频调整，使企、业骨干员工日勺薪酬水平在全国行

业内具有较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区II勺薪酬水平对比。

薪酬鼓励体系的设计要充足与行业特色和目前天脉企业的现实状况相结合，同步，企业

产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的关键要素。根据各岗位对

企业的相对奉献，制定薪酬鼓励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定怎样根据

绩效考核的成果运用到浮动工资中，以体现对员工II勺鼓励。

根据天脉企业人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾问团体为天脉设计了四种

薪酬模式：

1.针对总部高层、分企业负责人或其他适合H勺人员，采用年薪制，由“基本年薪+绩

效年薪+超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考

核状况计发。

2.针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定+浮

动）+基本工资+年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。

3.针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为关键H勺计量工资制,

由“计量工资+基本工资+年终奖金”构成.

4.对于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对企业日勺奉

献大小、宝贵程度，薪酬多少由双方商议着决定。详细薪酬构造由“基本工资+岗

位工资+年终工资”构成。

下面详细论述：

第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的

薪酬制度。这是国内多数企业对高管层普遍采用口勺薪酬模式。设置年薪制的目的有三。一是

为了充足调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的鼓励、约束机制，引导经营者

以企业长期利益为奋斗目的；三是体现管理要素的价值。年薪制的原则年薪部分由绩效年薪

和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核状况来计发的原则年薪FI勺机动部分。根据天脉

企业的状况，顾问团体将绩效年薪占原则年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属

企业经营者的基本收入，占原则年薪的72%,按月发放。年薪制H勺超额奖励部分，是看管

层超额完毕责任目的时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100-100%）X个人

原则年薪”。

第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。反应岗位对企业业绩的）价值奉献，其中一定

比例实行浮动，与绩效考核成果挂钩。浮动比例因岗位性质不一样分为三类。详细而言，科

室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分口勺比例为5:5；一般员工（不包括销售人

员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部

分与浮动部分日勺比例为4:6。

奖励薪酬是对员工超额奉献日勺奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他

单项奖金。年终奖是指企业在超额完毕年度经济指标的前提下，对员_L超额奉献的奖励。研

发奖金根据《研发中心项目考核措施》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。

年度优秀奖金由各部门和卜属企业员工评比奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调

基本薪酬的稳定性和延续性。对新员工，新人新措施，以当地政府公布的企、也最低工资原则

计算；对老员工，老人老措施，原档案工资加上一定比例的补助。年功工资突出对老员工口勺

重视和尊重，加强员工对天脉企业U勺忠诚度。顾问团体瘠天脉企业员工的年功分为5年期、

23年期两档三段，采用不一样的计算方式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增

强对优秀人才IJ勺吸引力。从大专毕业生到正专家级职称，资历工资待遇相差10倍有余。

对于岗位工资制确实定，顾问团体提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式的员工是天

脉企业的支柱力量，必须找到可以广泛适应中间层的措施，才能保证有力推行。

方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充足地体现了岗位奉献价值和岗

位差异。这样，较轻易被总企业职能部门正副职、下属企业副职以及研发、营销等关键岗位

员工所接受。但在实行过程中，也许会对基层员工产生较大冲击，并碰到较大的改革阻力。

由于根据天脉企业现实状况，目前的基层员工奖金系数臭中在一种狭窄薪级范围内，而方案

提议的基层员工H勺薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的J员工间也许会产生

50元至200元日勺差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也轻易

在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，

对奖金级数和合用岗位进行合适调整，强调卜属企业正职经理和研发、销售人员口勺岗位奉献。

这种方式与现行薪酬体系的衔接性很好，改革阻力小。不过它未能很好反应不一样部门间所

需知识技能日勺区别，同等管理职级均被赋予同样的I岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小

体现。方案二与方案•相比，较轻易在天脉企业低职级员工中推行，但对中层管理人员日勺鼓

励作用较小。

方案三：结合以上两个方案时长处，对替代性强日勺岗位进行合适的职级归并，对关键关

健岗位体现出政策倾斜和较细致日勺岗位价值差异。例如保留方案一中，对中层管理岗位和研

发、营销岗位的职级评价，客观反应岗位价值和岗位差异。又如，以方案二为基础，对替代

性强的低职级岗位实行较大范围的归并。在对关键岗位保持一定鼓励力度的同步，减小低职

级岗位间的薪酬差异，减少方案实行时也许碰到U勺阻力。为维持低职级岗位IJ勺薪酬水平，关

键岗位的薪酬水平也许较方案一低，以防止在相邻职级间出现大时薪点“落差”。根据以上

三种方案进行薪资测算，工资部分总增长幅度分别为25%、15乐18机可见，方案三结合方

案一、二的长处，鼓励力度也介于两者之间。根据顾问团体的分析，天脉企业人力资源部最

终选择了方案三。事实证明，随即的推行非常顺利。

第三种，计量工资制.基本保持以“工时定额”为关键的现行计量工资体系，但做一定

调整。例如增长年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才II勺重视和尊重；规范年

终奖金总额的分派措施，保证企业对薪酬总额口勺有效控制。此外，鉴于天脉企业下属某企业

目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若忽然推行两种薪酬构造,

很也许在该企业内产生不稳定原因。提议临时保持其薪册体系的独立性，在新的薪酬体制在

天脉企业其他部门推行成功后，再予以改革。

对于年终奖金的计算与分派，以某生产车间为例：

该车间的年终奖总额=（该车间上年度计量制工人工资奖金总额一本年度工资总额）X

调整系数；

该车间的I个人年终奖金总额二所在车间年终奖金总额X岗位系数X个人超产工时。

Z（岗位系数x个人超产工时）

绩效考核体系

绩效考核体系从战略目的出发，以绩效提高为印向，将天脉H勺战略实行方案转变成可操

作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。

体系的设计要能体现企业的发展战略、经营目的与关键价值理念，通过绩效考核以提高

组织整体的工作效能，最终实现组织战略FIH勺。强调考核体系的实效和可操作性，不过于追

求精细化，以“易于执行”为基本设计思绪，通过对员工进行合理评估，深入激发员工的工

作积极性和发明性，提高工作效率和员工基本素质。不以奖惩为考核勺，而是使管理者能

充足理解本部门口勺人力资源状况，有针对性地提出改善措施，提高本部门II勺工作效率。

顾问团体协助天脉企业成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总体

规定；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资

源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。

一般情形下，企业也途会存在“绩效障碍”。当企业部门和各分支机构的组织架构尚未

整合，部门职责不明确口勺时候，整个企业范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺

乏参照原则的时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理H勺概念、内容和措施无法认同日勺时

候。只有找准详细的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后H勺绩效考核体系在企业内推行。

针对上面产生绩效障碍的三种状况，企业可采用三种不一样举措克服，理顺业务流程，建立

可供参照欧I全面预算体系，加强对不一样层级口勺绩效管理培训，建立多种正式、非正式口勺沟

通渠道等。

天脉企业H勺绩效考核体系推行不力，主线H勺原因是基层员工对此没有明确的认识，数年

来考核工作流于形式，与员工实际薪酬的增减一直挂不上钩。本次天脉企业积极求援于外界

征询力量，可见企业高层的决心。因此，顾问团体在设i-考核体系之前，首要的任务是开展

•系列多种形式的培训，虽然那些“顽固不化”H勺员工，也可以感觉到这•次企'也是要动真

格的了。

根据天脉企业员工的不一样工作性质，将考核频率提成月度、季度和年度三种，以激发

基层员工，见图6-1。

个核分数划分等、台核分数划分等

级，用于确定员

级，用于年终效

工下季度绩效工

益英在员工之间

发放比例

的分配、绩效工

用于月度

资发放、确定晋

用于月度绩绩效工资

升名单、员工培

效工资发放发放I训参考

产------'

考核

全

品

体

支持工作KPI垮核

曹

员

工

岗位评价H考核聒核

位

月度考核月度考核季度考核年度考核

图67天脉企业员工考核框架

根据天脉企业不一样岗位的特点，顾问团体将关键业绩指标（KeyPerformance

Indication,简称KPI）的评分原则分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以

非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、汇报类、扣分类、投诉或满意度类、

完毕率类五种。对于可以量化的JKPI指标，顾问团体提议以“目的完毕率X100”计算，其

中：

目的完毕率=实际值/目曰勺值（目的规定不低于某数的，如收入）或目的完毕率=目的

值/实际值（目的规定不高于某数的，如费用）。

对于非量化口勺KPI软指标，顾问团体根据岗位区别选择对应的评估原则。以描述类软指

标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评价，则意味着员工此项指标

的分值介于60至74之间，该项工作绩效基本到达常规规定。一般具有下列体现：偶有小的

疏漏，的时在时间、数量、质量.1二达不到规定的1工作原则；偶的客户的投诉，但并未给企业

导致较大的不良影响。这也许是新员工或新转岗的员工被容许的低绩效水平，存在提高的空

间。

应注意"勺是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩一

直是考核的重点。不过，对于处在不一样发展阶段II勺企业，绩效评估的侧重点也存在细微差

异。例如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和

更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1阐明了企业在不一样发展阶段对工作业

绩、态度和能力考核的权重比例。

表6-1企业在不一样阶段对KPI评估内容的不一样侧重

工作业绩工作态度工作能力

创业期58%20%22%

成长期49%20.5%30.5%

成熟期46%23%31%

衰退期68%16%16%

更生期46%23%31%

阐明：上述比例是经验数值，是指在不一样评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例

态度考核肩负着业绩考核与能力考核的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付

出的努力程度。工作态度是_L作能力向工作业绩转换口勺媒介，在很大程度上决定了能力向业

绩的转化。对于态度指标而言，根据不一样职级口勺员工，态度指标规定亦有区别。例如管理

者态度包括与否勇于承担责任、公平公正意识、团体建设意识、员工培养意识和学习意识五

个方面，而员工态度则包括工作责任心、工作积极性、团体意识、学习意识和工作勤勉度五

点规定。

为了保证不一样考核人评分原则H勺一致性，需要对各岗位的考核得分进行调整，就是要

针对不一样部门测定该部门的调整系数。详细做法是：

E各岗位考核得分+部门人数，得到部门平均得分；

E部门平均得分+部门数量，得到企业平均得分；

企业平均得分+各部门平均得分，得到部门调整系数；

最终，用岗位初始得分x部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终可以用来

与天脉企业全体员工进行比较的得分。计算成果中，部门年度业绩考核成果用于年终奖分派,

同步与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。其中,

超额奖励=（年终考核得分/100-100%）X个人原则年薪。

月度考核成果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：

销伐岗位绩效工资发放比例为考核分数/100,其他岗位部门内考核成绩排序分布为4

个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。例如丰常优秀的员工，当月绩效工资发放

比例为120与。季度考核成果日勺合用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比

例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核成果则与考核

等级、年终奖发放比例、员工职级调整等原因挂钩。图6-2表达了优、良、中、差四等员工

奖金发放系数及升迁比例，

进入降级、

进入晋升名单

转岗名单

人、

D

需

年度

考

改

核等

级

进

年

终奖

放

发

金1.81.5|05

数

系

一D级员工须隔级上级与其面谈；M啜员工须由总裁最终审定。

怪|6-2天脉企业人员考核成果

绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工假如对绩效评价不满，应以何种方式向上反

应？向谁反应？谁来受理？怎样处理？这一系列的问题钱如不能给员工一种满意的J说法，整

个绩效体系在企业内是无法运作口勺，正是前功尽弃，功亏一簧。在天脉企业H勺申诉程序中,

员工假如对绩效考核成果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源

部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新

评估。若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。申诉流程规定，一份申诉从

员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。

员工职业发展体系

顾问团体在问卷调查中，向天脉企业基层员工提出了这样一组问题：“你是谁？”、“你

的努力方向是什么？”、“路在何方？二在这三个问题的背后，实际上顾问团体但愿理解U勺

是员工与否清晰客观地认识自己、员工与否精确定位了个人的发展前景、员工与否找到了实

现其目的的最佳途径。这就是在梳理天脉企业员工U勺职业发展规划。图6-3展示了员工职业

发展的流程。

图6-3员工职业发展流程图

作为一项有计划的职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不停认识自己和发展

自己的过程。员工职业生涯=职业能力+职业爱好+组织需求。假如这三个方面可以在一种方

向上获得一致，自然是最理想口勺成果。个人爱好和能力完全符合组织的需求，个人职业生涯

状况到达最佳。不过，实际状况却较为复杂，在这一种简朴附加法方程式后，尚有一系列加

减法，例如:

员工热情+组织需求-员工能力=?

员工能力+组织需求-员工热情=?

员工能力+员工热情-组织需求=?

对于这些问题的回答将直接影响着第一种加法方程式的成果，也就直接影响着员工H勺职

业生涯规划。

职业发展是一种动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。对于员工而言，职业发展

是一种从入职到有所成就的历程。其关键内容是建立起职业发展序列，明确职业发展途径，

并深入找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言，是怎样将员工的发展与企业的发

展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，并且取决于组织环境、政

策环境、制度环境和竞争环境等。

团A4;彳mmi晒1睡二mT口Ha匕心我,吐

运用职业锚，顾问团体可以很有效地掌握员工日勺能力特性，见图6-4。

如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一种优秀H勺执行人员。

通过职业锚将员工口勺不一样能力作量化评估，变化原有对员工能力模糊口勺定性评价，同步,

也可以清晰地理解员工个人能力与发展目的间的差距。例如，员工A的个人职业发展目的

是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目日勺、能力目的、成果目的和经济目的）四个分

项，这四分项规定员工A具有较强日勺领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。结

合职业锚分析，我们可以清晰地鉴定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。

职业发展波及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考核成果并最终到达鼓励员工日勺目

的。顾问团体将天脉企业的员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，根据不一样

序列，确定员工职业发展的纵向、横向途径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发展重

要指职级的晋升，而横向发展则包括轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新鲜度。

例如老式行政管埋级别的晋升机会毕竟有限，而横向发展则为员，提供了更多的也许。

项目成果

相对于其他类型的征询项目而言，人力资源是“即时成果”较丰厚的征询项目。当顾问

团体撤离时，提交了从总部到分企业近二百个职位的绩效考核表和业绩奖金发放管理措施。

尤其是四种薪酬管理模式的创新，包括高管层鼓励约束机制的设计，均极贴切地处理了天脉

各层级职工的薪酬问题。同步，顾问团体编制了天脉企业绩效管理制度、各岗位绩效考核手

册和员工职业发展手册，梳理并明确了天脉企业人力资源管理流程，举行项目中各类培训三

十余次。

实践是检查真理的唯一原则。对一种征询项目也是如此，顾问团体完毕第一阶段的薪酬

管理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉企业以迅雷不及掩耳之势，全面执行

新的薪酬管理措施。通过调整，75%的员工薪资稳中有升，25%升幅明显，仅有5%1为极个别

员工薪资微幅下调。又是一年春来到，企业上下一派万象更新，新版的天脉传奇就要开演。

第二节非利润部门的绩效考核

长期以来，由于那些非利润部门的工作重要以服务方式体现，工作价值很难用企业的效

益来直接衡量，也就没有一种有效的考核体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费,

或者年终给个双薪就算草草了事。

而像业务部、销售部、产品部等利润部门的员工，用签单数目、协议金额、研发的新产

品等硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。

其成果不言而喻：相比业务部、销售部的员工们意气风发、志得意满，终日为这些利润

部门服务的支持部门员工就轻易产生消极情绪。非利润部门就如人身上的器官，平常人们不

会尤其留心身上U勺这些零件，只有当哪个部位不舒适了，才会意识到它"勺存在。

非利润部门就像企业块一不可口勺“零件”，哪个部位不协调企业都无法正常运转。因此,

越来越多的人力资源从业者以及企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩，并寻求有效的

处理方案。那么，怎样量化这些非利润部门的“软性”工作呢？

一般而言，企业的非利润部门重要包括人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支

持部门。不一样企业根据主营业务不一样，非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核，

可行的处理方案是：以每个支持岗位为单位，将定性的软指标按照不一样的权重转化成可以

量化的硬指标，同步制定出向上浮动的富余空间，以鼓励该岗位员工。

人力资源部是比较经典的支持部门。我们以人力资源部为例，详细剖析一下非利演部门

的量化考核措施。对于一种较规范H勺大中型企业来说，人力资源部门一般会设有如下五个岗

位：人力资源经理、薪酬福利专人、考核专人、招聘专人和培训专人。其实只要理解每个岗

位的详细工作内容，就能找出量化指标。

首先是人力资源经理的考核指标。针对任何部门主管的考察，其重点都应当放在工作过

程而非工作成果上。原因很简朴：成果日勺实现是体目前每个专人身上，而主管的作用就是协

助部门内的专人排除各自工作中碰到的多种问题，以保证整个部门的各项任务顺利完毕。

此外，为保证主管的平常工作可以站在企业战略的高度，其绩效考核应当直接和企业总

绩效挂钩。因此，可以将人力资源经理KPI分数的70%划归入企业总业绩：而对剩余的30%

进行考核，重点放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重比例均为10%,

见表6-2o

表6-2人力资源部经理KPI构成及奖金鼓励额度

考核KPI

KPI考核原则权重计算方式信息来源

周期阐明

优秀：10分：

1.力资源年终总

良好：8分；

结汇报

■般：6分；

2.次年人力资源

部门软指差：。分。

年汇报质量10%战略规划汇报

业绩标由直接上级/平级

3.管理制度构造

经理/下属三方联

设计汇报

合评价，取评价分

4.培训工作汇报

数的平均值。

工作积极、细致、软指直接上级/平级经

年10%同上

态度亲和、原则性标理/下属考核意见

攻坚能力、协

三方按以上评分原

调能力、沟逋

工作软指则为每项能力打

年能力、开拓能10%同上

能力林分，单项能力平均

力、规划能

分加和后取平均值

力、领导能力

企业同利润部门同级管财务部出示企业年

年—一70%

业绩理人员度整体业绩

奖金计算原则：

如总分值到达85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出一般年终双薪0.5倍；在

职务上可升任副总裁；

如总分值到达70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即一般年终双薪；

如总分值到达60-70分,年终奖金为月工资日勺0.5倍;直接上级可考虑内部人事调整，任命

新人力经理；

如总分值低于60分,没有奖金，直接上级可考虑辞退。

和人力资源经理的绩效考核制定难度比较起来，人力部其他职务的KPI都要相对轻易

些，由于每个专人各挑一摊儿，他们的工作更详细，相对而言也就更好衡量。

以薪酬福利专人的考核指标为例。其绩效的硬指标就可以体现为：工资发放差错次数、

员工福利差错次数、劳动协议差错次数、人员档案管理完整程度等。通过对应的扣分比例将

本来无法量化的工作转化成可以量化的分值。为了鼓励该岗位员工，还需要为薪酬福利专人

制定软指标。例如将撰写人员状况分析汇报的工作交给他。软指标口勺工作往往是对员工能力

较高的规定，假如通过KPI使之量化、并做加权处理，会让员工感到一种正向的挑战，从

而更积极积极口勺完毕。此外，值得注意口勺是，对于该岗位的员工，考核的周期应为季度，这

样也能及时口勺协助他纠正工作中的局限性，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专人

KPI详细构成见表6-3o

表6-3人力资源部薪酬福利专人KPI构成及奖金鼓励额度

考核考核

KPIKPI阐明权重计算方式信息来源

周期原则

以企业财

出现一次差错，

务部、人力由企业财务部、人

工资差减少10分

季度0资源部经30%力资源经理提供帐

错次数出现3次差错，

理认定为目表单

为0

准

以企业人

差错次数每增长

员工福力资源部

<=31次，减少5分人力资源部经理工

利差错季度经理搜集25%

次差错次数到达5作记录

次数的差错次

次，分数为0

数为准

以人力资差错次数每增长

劳动协源部经理搜1次，减少10分人力资源部经理工

季度完整20%

议集到日勺差错差错次数到达5作记录

次数为准次，分数为0

抽查成果完整，

部门经理

人员档100分人力资源部经理工

季度完整和其他人10%

案管理每出现1份，扣5作记录

员抽查

分

人员状

有建

况分析季度软指标15%软指标，见表5-4人力资源部经理

设性

汇报

奖金计算原则：

如总分值到达85分以上，年终奖金为月工资H勺1.5倍，即高出一般年终双薪（）.5倍;在职务

上可考虑升职；

如总分值到达70-85分,年终奖金为月工资的11倍,即一般年终双薪；

如总分值到达60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级应予以瞥示、教育；

如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑辞退.

表6-4薪资福利专人软指标评分表（人力资源部经理填写）

软指标评分项目一一人员状况分析汇报权重得分加权得分

汇报上交时及时性（下季度3日前）3%注：如汇报撰写十分优秀，到

达了高于该岗位员工应有FI勺

人员基本状况、流动状况记录（数字、3%水平，上级经理可根据状况予

图表）以加分，以此来补平该员工其

他硬指标上扣掉的部分分数。

人员状况分析5%

提出建设性意见4%

同理，人力资源部的其他职位也可以根据岗位日勺详细工作内容提炼出对•应的硬指桁，见

表6-5。

表6-5人力资源部其他职位KPI指标

职位硬指标软指标

招聘专人1.试用期转正通过人数1.招聘定期总结汇报

2.面试流程组织2.职位阐明书修改的及时性

3.投递简历档案库3.面试考题时更新与研发

考核专人1.KPI考核的组织1.KP1模式的修改提议汇报

2.KPI考核的J流程设计2.人员配置的合理性汇报

培训专人1.培训计划书1.培训制度制定与完善

2.培训实行汇报2.培训内外部资源建立

3.培训档案的整顿

非利润部门H勺本职工作就是支持他人，为此，支持岗位员工H勺工作目的制定和考核要注

意与企业内部其他部门之间的协调与衔接。

对于人力资源部门来说，员工（内部）和求职者（外部）是重要客户，为此关键在于要

得到他们的满意。简言之，人力资源部门对于企业的影响重要体目前招聘H勺速度和质量、培

训的有关性和效果、人力成本相对于总成本口勺比例、企业员工的生产效率、员工的离职率等

方面。同步人力资源部承里着建立企业可持续发展所需队伍的职责，制定培训、评估、招聘

原则等。

为此，人力资源部口〔以和岛层经埋、各职能部门经埋一起讨论确定各方面的详细目H勺和

衡量指标，再制定执行计划，以保证目口勺的I实现。其他支持部门亦如此。此外，考核时也可

以从其他利润部门口勺业绩来间接反应“客户满意度”这项指标（对于非利润部门而言，他们

的客户就是利润部门）；奖励也可与其挂钩。

总之，非利润部门的KPI考核是可以量化欧I，关键就在于制定者与否真正口勺理解了这

些岗位的详细工作，与否可以合情合理时将看似笼统H勺工作转化成可以计算日勺公式。

第三节人力资源征询的效果研究

—新华信“管理征询与上市企业业绩有关性研究”系列汇报之三

人力资源征询在征询业刚进入中国时并未受到企业太多的J关注。但企业内部管理的所有

问题都会波及到人，因此伴随国内企业对自身管理水平时规定越来越高，企业越来越重视有

关“人”的问题。人力资源、人本意识逐渐被大多数企业高层接受。于是从2023年开始，

一场大规模的人力资源运动开始了.管理征询市场上有关人力资源征询日勺需求急速增长。

人力资源管理是一种企业风I基础，是企业要长期稳定发展的必要条件。那么，对于一种

处在行业相对落后位置的企业，改善人力资源管理现实状况意味着什么呢？人力资源管理征

询对企业业绩H勺提高有多大的作用呢？

新华信研究发现：人力资源征询对于改善处在行业下游企业R勺处境具有非常明显的效

果；对于把本来处在行业中下游日勺企业塑导致为行业上游口勺企业效果并不明显。

数据和分析措施

有关人力资源征询的数据重要包括参照组数据和征询组数据。其中参照组数据是401

家没有做过征询H勺上市企业企业群对应的数据。征询组数据重要包括79家在1998年到2023

年间曾经做过人力资源征询并且在此期间实行的企业的数据。分为财务数据和征询状况数

据。财务数据重要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序状况。我们

将处在行业前三分之一的定义为“上游企业”，处在行业中间三分之一的定义为“中游企业”,

处在行业后三分之一的定义为“卜游企业”。征询状况数据则是这些企业实行人力资源征询

项目的时间。图6-6是各年实行日勺人力资源征询提议占79家样本的比例。

图&6各年实行人力资源征询方案占79家样本的比例

分析措施重要采用有参照的全局动态分析法。这种措施从静态和动态两个角度，从总资

产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源征询和上市企业业绩

之间的有关关系。

数据分析过程

让我们先来做静态全局分析。参照组和征询组在2023年上游企业和下游企业对比状况

如图6-7、图6-8所示。

总资产收益率净资产收益率主营业务利润率

总资产收益率净资产收益率主营业务利润率

从图中可以看出，2023年征询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图6-7

可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为

8.8%、14.4%和10.1%；而征询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例低，从图&8可

见，三种财务指标分别下降H勺比例幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见2023年征询组企业

群体体现明显优于参照组。

下面我们再从动态全局日勺角度分析1999年和2023年做人力资源征询的企业群三项财务

指标的变化，见图6-9、图6・10。

43.0%

39.2%39.2%40.5%40.5*

总资产收益率净资产收益率主营业务利润率

图6-91999年和2023年上游企业做人力资源征询的企业群三项财务指标的变化

总资产收益率净资产收益率主营业务利润率

图6-101999年和2023年下游企业做人力资源征询的企业群三项财务指标日勺变化

从上图可以看出，征询组企业在2023年时上游企业的比例和这些企业在1999年相比，

没有明显的升高或下降的趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利

润率三种财务指标分别相差0%、8.8%和0%；征询组企业在2023年时下游企业的比例明显

比1999年时比例低，从图6-10可见,三种财务指标分别下降的比例幅度为10.3%、10.1%

和7.6%o

从静态和动态两方面的分析，我们可以发现，人力资源征询对于改善处在行业下游的

企业的处境有非常明显的效果；而对于上游企业方面就没有尤其明显的成果。虽然从静态分

析来看征询组明显好于参照组，不过从动态H勺角度看在1998年到2023年这四年间做人力资

源征询的企业中1999年的上游企业比例和2023年没有明显的差异。

结论与分析

从以上三部分我们得出这样的结论：人力资源征询对于减少下游企业"勺比例效果明显；

不过对于塑造更多的上游企业效果不明显。

做过人力资源征询的企业中下游企业比例明显减少而上游企业比例却没有明显变化，原

因也许有如下两个方面：

企业要从相对落后变成不落后，以及从本来不领先变成行业领先，对企业自身的规定是

不一样样的。对于前者，企业只要处理企业内比较突出的问题，就有也许走出困境。而对于

后者，企业要面对的不仅仅是内部的问题，更要面对本来在行业中领先打勺企业。假如这些企

业只在人力资源一种方面或者少数几种方面有所提高，是很难超过本来基础就好I内行业领先

企业的。

并且，人力资源对于成为行业领先的企业只是一种必要条件，并非充足条件。因此，人

力资源征询自身不能塑造上游企业，它只能为企业成长为上游企业奠定一种良好的基础。

第四节人力资源管理的一般措施

图6-11描绘了中国企业日勺员工价值生命周期。从图中可见，一股状况下，一种有潜力

日勺员工在加入企业两年后，可以为企业产生明显丛J附加价值。

提瑞

团

瞅

价

港

创

造

明

显

价

值

开

始

创

造

价

值

学

习

6个月12个月18个月24个月30个月36个月

图6-11员工价值生命周期

图6-12展示了中国企业日勺人才危机周期。按照管理职位和管理级别将企业人才配置划

分为四个象限。

管理职位

图6-13描绘了人力资源管理流程。一种原则口勺人力资源管理流程由招聘及岗位管理流

程、培训管理流程、考核管理流程和薪酬管理流程四大块构成。

流

程员工离职管理流程

名

称

新进历工管理流程

员工调动管理流程

实

施两位轮换管理流程职层不定期调整流程

流

程

外部招聘流程员工转岗培训流程绩效考核指标制定调整流程绩效工资发放管理流程

内部招聘流程员工在岗培训流程年度绩效考评流程薪酬职级不定期调整流程

帆员工的前培训瓶

任职资格管理流程半年绩效考评流程|新酬职级定期调整流程

规

划人力资源规划流程培训计划带域流程薪酬计划管理流程

流

程

招聘及磨位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理薪程

图6-13人力资源管理流程

图6-14给出了绩效管理体系/、J整体架构。重要分为绩效管理体系和绩效管理支持体系。

绩效考核指标

・工作业绩

・工作能力

・工作态度

绩效管理制度

绩效考核表

-------绩效管理体系

薪酬管理体系员工职业发展体系

绩效管理支持体系

图6/4绩效管理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效管理的概念模型。从战略的高度可以把绩效管理分解为制定计

划、绩效实行、绩效考核和奖励性奖赏四个环节。

图6・15战略绩效管理日勺概念模型

图6-16描述了绩效管理的I实行模型。

公司发展过咯

客户

营运

眼资

确定经营方向

设定绩效目标

•短期目标