现代设备管理理论创新与实践（TPMTPEMTnPM）

现代设备管理

的理论创新与实践（TPMTPEMTnPM）

目录一、日本的TPM理论与实践二、欧美的TPEM理论与实践三、中国的TnPM理论与实践四、日本企业如何实施TPM五、日本的启示与我们的差距六、中国企业的TPM之路

一、日本的TPM理论与实践（一）TPM基础知识1、什么是管理？定义：为了实现组织的目标，所进行的计划、组织、领导、控制和协调的诸过程。管理的任务就是提高组织的效率和效能。有效管理的三要素：（1）管理意识（2）管理方法（3）员工的行动2、什么是机制？机制就是制度加方法或者制度化了的方法。其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。（1）机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。（2）机制本身含有制度的因素，并且要求所有相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。（3）机制一定是经过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理论高度。（4）机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。企业成功三要素1.要构建一个科学的管理体制2.要建立一个合理的管理机制3.要制订一套行之有效的管理制度好制度的标准就是责任与权力平衡、公平和效率兼顾。科学管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。3.什么是设备管理？4.设备管理对企业生产经营的影响

（2）设备管理对生产效率的影响早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中，调整与准备时间通常要占到50%左右。对于现代企业的生产来说，这将是设备生产效率中最大的损失。通过现代设备管理可以有效地对各种类型设备的调整与准备时间加以控制。为了更好地提高设备的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行改善。而这种改善无一不是以良好的设备管理作为基础的。（3）设备管理对生产成本的影响在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般要占到生产成本的5%～15%左右，具体占比则取决于生产企业的类型。因此，通过加强设备管理降低设备维修费用对于企业生产成本的控制有着极其重要的意义。（5）设备管理对可持续发展战略的影响在全球范围内，环境保护和节能降耗问题已日益为人们所关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才被允许投入运行。可持续发展的另一方面是节能降耗。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下，能耗增高的重要原因，企业设备管理所面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。5.设备管理模式的形成与发展设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期：（1）事后维修在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。为了解决这些问题，美国等制造业提出了“事后维修（BreakdownMaintenance，BM）”，即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手修理，现象是不坏不修、坏了再修。

BM从上世纪初一直持续到40年代。（2）预防维修上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的影响，苏联提出计划维修制度；美国提出预防维修制度，即PM（PreventiveMaintenance/1951)

，即通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。预防维修-PM的开展包括三个方面活动：1）设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。2）对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。3）对设备的劣化采取复原活动。从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施，尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。（3）生产维修随着设备管理的深入，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或优化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动—“改善维修”（CorrectiveMaintenance，CM/1957），CM将维修人员和部分操作人员共同纳入到活动之中：1）对故障发生源进行有效的改善。2）记录日常检查结果和发生故障的详细情况。为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出现了“维修预防”（MaintenancePrevention，MP/1961）。从设备的设计阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产维修”（PMProductiveMaintenance），从此出现了系统的设备管理的科学方法。传统设备管理模式的局限性在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这样就存在以下问题：1）其运转情况无法准确统计。2）本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。这样做的结果，首先是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增；3）维修工作被动，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，设备稳定性差。传统的设备管理模式将大部分生产人员排除在设备管理之外，不参与设备维护。传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态：修理设备过程中；等待设备发生故障的过程中。传统设备管理模式在购置和使用设备方面的误区4）对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。5）很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守，加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。6）没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。6.日本对PM的改进完善为了解决设备管理中的诸多问题，日本把美国维护设备的经验进行了总结：将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”；将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”；将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”；把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”；最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”。这就是TPM的雏形。7.什么是TPM？TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。上世纪60年代，日本丰田电装公司在向美国学习的过程中，将美国的PM生产维修活动引进日本，在其基础上不断改进，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。

TPM与PM比较TPM的特色美式PM1、TPM为了生产系统的效率化，以综合极限追求为目标。——改善设备制造方法、使用方法保全方法，提高生产效率到极限。由于是以设备专家为中心的PM，因而只追求由设备制造方法、保全方法的改善所能提高的设备效率的极限，对渗透到设备使用方法的生产的生产效率的综合性极限追求得不到满足。2、TPM的特色是“操作的自主保全”（自身设备自己维修）—日常保全（清扫、给油、拧紧、点检等）由操作人员负责，设备检查（诊断）或修理由专门的保全负责人员负责。美式PM中，大部分操作人员只管生产（运作），日常的保全、检查、维修等保全工作由保全负责人员全权负责。3、在TPM，全员参与的小集团活动——与职制一体化的小集团活动中，从经营层、中间层到全员的参与，这称为“重复小集团活动”。美式PM不组织全员参与的小集团活动。（1）TPM形成的基础TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，以提高设备的全面性能。（2）设备综合工程学丹尼斯·帕克斯的这篇报告引起全球设备管理领域的重大改革，使设备管理进入了一个崭新的时期——设备综合管理时期。他所提出的设备综合工程学也成了设备综合管理的主要代表理论。TPM与设备综合工程学在本质上是一致的，只不过TPM更具操作性，设备综合工程学更具理论性。（3）“鞍钢宪法”鞍钢宪法——两参一改三结合工人参与管理干部参加劳动改进不合理制度事事结合处处结合时时结合8.TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。9.TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。10.TPM的基本理念（1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；（3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护；（4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境；（5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。11.TPM的五要素（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修等部门）（4）TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5）TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。12.什么是TPM的三个“全”？将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。13.TPM的基石5S活动--5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。14.TPM的“5S”（1）整理—取舍分开，取留舍弃。

（2）整顿—条理摆放，取用快捷。

（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。

（4）清洁—清除污染，美化环境。

（5）素养—形成制度，养成习惯。

6S，增加安全(SAFETY)。

7S，增加节约(SAVING)。

8S，增加服务(SEVICE)15.TPM的两大保证1)多方位的、不间断的持续学习和培训2）贯穿始终的不断持续地改善这两项是TPM能成功实施的保证。20世纪60年代，日本以美国的PM为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。71年，日本设立了全日本TPM奖，丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。全球第一家通过TPM认证的企业也是日本丰田电装公司80年代：TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。与此同时，TPM本身也在不断发展完善，拓展为全公司（包括非生产部门）、全员参与的管理行为。从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。90年代：全世界的制造企业都开始推行TPM。16.TPM的成长和发展状况TPM的发展1事后维修

(BM:BreakdownMaintenance）故障后再维护；

1950年以前2

改良维修(CM:CorrectiveMaintenance）查找薄弱部位对其进行改良

1950年以后3预防维修

(PM:PreventiveMaintenance）对周期性故障提出的维护

1955年前后4维修预防

（MP:MaintenancePrevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1961年前后

5

生产维修（PM:ProductiveMaintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案

1962年前后6

全面生产维护

(TPM:TotalProductiveMaintenance)

全员参加型的保养

1980年以后

全员生产保全时代（TPM）1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。

供应链的TPM时代2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时它也不只是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。（二）实施TPM的效果

为什么TPM在日本及至全世界都得到承认并不断发展呢？这主要是因为实行TPM，可以使企业获得良好的经济效益和广告效应；可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。自从TPM在日本和世界国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产。20世纪60年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量管理与零故障管理的引进一样，日本人改进和发展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产管理领域内的圣经。虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写的，但是TPM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段，为提高自身的设备管理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。目前，日本已在这一领域占据了无可争议的优势。在日本，企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。按照日本人的观点，TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱，因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时间、精力等方面的消耗是巨大的，而且企业文化也将发生变化。TPM成功效益

TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面：成本生产率安全/环境库存周转劳动情绪企业形象与信誉经济目标TPM可以使企业受益匪浅质量TPM的效果有形的效果无形的效果P—①附加价值生产性1.5-2倍增加；②突发故障件数由1/10降为1/250;③设备综合效率提高1.5—2倍。Q—①工程不良率减少1/10；②保管部索赔减少1/4。C—制造成本节约30%。D—产品、在制品库存减少一半。S—企业灾害“0”、公害“0”。M—改善提案数月均达5—10件。①养成自主管理的习惯，即遵守“自己的设备是自己维护”的意识。②实现故障“0”、不良“0”，员工在推行中增加自信。③改变制造中漏油、粉尘的现象，造就整洁、明亮的现场。④给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。TPM实施案例1.日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。2.日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。3.意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9%,机器故障减少95.8%,局部停机减少78%,润滑油用量减少39%,维修费用减少17.4%,工作环境大大改善,空气粉尘减少90%4.加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机时间从54h降到9h，其活动顶生产线废品减少68%。5.英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅，TPM投入9万英磅，设备综合效率：清洁剂从76%提高到92%，香皂从54%提高到80%。案例5：三星与TPM

三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。连续三年保持全行业世界最好。

有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

品质不良：减少一倍（1997-2001年）

平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）

平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）

改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）

人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）

质量成本：降低39%（1999-2002年）

索赔件数：减少75%（1999-2001年）

另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。

无形成果如下：

●企业的形象方面：

明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。

●企业的文化方面：

建立先进的与国际接轨的革新文化；

形成活性化的企业文化。

●其它方面：

全员意识的彻底变革；

上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；

增强了员工自主管理的自信感；

改善成果使员工有成就感和满足感；

技能水平明显提高；

作为一种营销手段稳定客户定单。制造业保持竞争优势的方法

追求卓越的现场管理建设一流的供应链做产品创新的领导者世界制造业的楷模——日本丰田日本丰田等企业成功的关键是：（1）追求精细化管理。（2）维护管理工具。（3）注重人才的培养

“管理无秘密”，管理大师德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：（1）精益的生产理念，每日进步1%的精神；（2）精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；（3）精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。

丰田成功的关键关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中,企业可利用Kaizen来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。

正是因为如此,今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。丰田的成功与TPM的价值TMP是追求极限的生产效率和经营效益，推行TPM能够让企业获得质量、成本和速度的优势，达到强化企业体质、提升企业制造竞争力的目的。目前，世界上大多数大型制造企业已经引进了TPM系统，无论从生产管理和人员管理上，TPM系统都是一套优秀的管理系统和方法。在逐步实施TPM的条件下，带给企业的不仅是生产效率和品质的提升以及客户满意度的提高，更重要的是企业员工的自我管理意识和企业文化的渗透，以企业为荣的归属感和自发维护企业生产的意识。所以，TPM的推行无疑将带给企业最大的价值。日本丰田等公司的成功经验充分说明了TPM的价值（三）TPM基本架构和管理体系70TPM的八大支柱5STPM小组活动

计划保全前期管理

个别改善

教育训练

品质保全

间接部门效率化

安全与卫生

自主保全核心是全员参与,预防为主零故障、零不良、零损失、零灾害企业经营效率化世界一流企业个别改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善环境改善5S，合理化建议活动企业的体质改善现场的体质改善人员的体质改善系统化标准化简化合理化企业竞争力全面提升故障“0”、不良“0”、“灾害0”TPM的八大支柱之一：个别改善1、实施个别改善的意义（1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。（2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。2.个别改善的实施内容1）零故障的改善方法(1)故障的定义所谓的故障就是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的故障就像是冰山一角水下面潜藏着的垃圾、污垢、原材料的积垢、磨损、松动、破损、腐蚀、变形、瑕疵、裂缝、温度、震动、声音异常等隐患。这些潜在的隐患不断在发展变化，逐渐成为故障。

(2)设备故障的原因①设备使用、管理部门不关心◆制造部门不关心故障。在企业里，制造部门不关心设备发生的故障，这是一个非常普遍的现象。为什么会这样呢?因为很多人认为故障是保全部门的问题，和制造部门关系不大。作为制造部门，我只要管好员工就可以了。◆保全部门不关心使用。保全部门对于操作者如何使用，包括作业方法是否合适，对品质是否有影响等不关心。设备的故障经常困扰制造部门，但是为什么保全部门会不关心呢?主要认为运行才需要管理，其他事项与自己没关系，那都是别人没有做好。造成很多设备提前“退休”。只有实行谁使用谁管理，让设备使用者进行清扫、点检、补油、紧固，包括更换零部件等工作，才能够通过日常的密切接触发现一些问题，然后请保全部门根据这些问题采取确实的对策。只有两个部门同心协力才有可能做到防患于未然。②未对故障进行详细的分析

为什么机器停止了运转？

机器超负荷或保险断了

为什么会超负荷？

轴承润滑不够

为什么轴承润滑不够

润滑油机工作不充分

为什么它工作不充分？

润滑油机的轴磨坏了在咔哒咔哒响

为什么轴磨坏了

没有过滤器，碎金属进来了12345

如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。

如果不装上过滤器问题将再次出现。③预知保全的对应能力弱预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对发展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。预知保全的对应能力弱也是设备故障的主要原因之一。(3)设备零故障的考虑方向①故障分类整理

减少简单故障数是降低整体故障数的重点。通过对很多企业生产现场的故障内容进行分类和分析，发现占70％的是简单故障，30％是需要专业知识才能解决的故障。减少70％的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。简单故障是：

没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等等。对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体发展趋势。故障问题的层别

按生产线、设备群进行层别明确因为故障引起产量低、设备综合效率低下的生产线、设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保全活动。

根据问题发生部位层别对故障的发生部位进行分类整理，比如紧固部分、润滑部分、驱动部分、气压、油压、电器制动、传感等部位，这样就可以确定我们的重点课题。

对故障类别层别故障可以进行相应的分类，如破裂、破损、变型、磨损、腐蚀、泄露、生锈等等，这些现象是改良保全(寿命延长、再发防止)的重点课题。

按原因层别根据故障原因进行分类整理。是基本要求不具备，还是使用条件不具备；是劣化复原不到位，还是设备设计上不具备，又或是能力不足。对这些进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的重点课题。

按通过自主保全活动能否控制来层别一种是可以通过自主保全活动可以防止的，另外一种是需要通过专业保全才能够防止的。对故障问题也可以这样进行相应的分类整理。(3)设备零故障的考虑方向②故障解析和问题处置(3)设备零故障的考虑方向③遵守基本要求

基本要求指设备的清扫、润滑、紧固三要素。遵守基本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。④保证使用条件要使设备正常发挥应有的能力，合适的使用条件是非常必要的。完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、监测仪器、通用零部件等这些相应条件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。只有保证设备的使用条件、加工条件稳定才能满足设备的加工精度要求，而且能防止发生故障。⑤劣化复原一般的故障对策是对设备、工装夹具的劣化进行改善，对故障容易出现的部位给予目视化管理。⑥改善设计上的弱点当遵守了基本要求，但设备的寿命还是很短；点检、检查和复原等方法我们都试过了以后，故障还是反复发生，保全费用仍然居高不下，这时我们应该思考是否与设备的设计弱点有很大的关系。⑦提升运行、保全的技能我们要针对设备的特性，对运行、保全人员实行重点教育训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生，转变人的心态是首要工作。

3.个别改善开展步骤TPM在导入准备期间，管理者要用样板设备进行示范。在准备阶段，应准备好几个作为工作现场的样板。样板应在各部门分别选择，推行骨干、区域管理人员等务必要为样板的建立成立专门小团队。通过这个专门小团队活动来开展个别改善的活动。

步骤活动内容准备阶段P第一步：对象设备、生产线的选定☉

瓶颈线、工程设备中损失较多的项目☉

水平开展价值较大的项目第二步：组成研究小团队☉

部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导)☉

加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉

小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握☉

把握并明确损失的现状☉

分析损失数据，没有数据的先收集数据步骤活动内容实施阶段D第四步：完善课题及设定目标☉根据现状的调查结果，选定改进的课题☉以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制定计划草案☉形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划☉最高领导审核第六步：对现状损失的把握☉为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价☉追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改善实施☉以对策草案为依据实施对策☉必要的场合进行预算处理步骤活动内容检查阶段C第八步：效果确认☉改善实施后，确认对各损失的效果☉如果效果不明显，则重新制定改善计划提升阶段A第九步：固化、标准化☉切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对策)☉实行作业标准，保全标准等必要的标准化☉为防止再次发生进行教育☉最高领导审核第十步：水平开展☉同一生产线、工程、设备的水平开展☉下一生产线的选择，改善活动的开展TPM的八大支柱之二：自主保全1.实施自主保全的意义自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求；

1）操作者最熟悉设备当设备出现异常，设备的操作使用者，即操作员最了解前因后果。设备操作者自己不爱惜自己的设备，仅靠专业设备管理人员来定期检查维护，是远远不够的2）日常预防事半功倍设备的故障一般分为两种：自然老化引发的故障：由于设备的运行、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化；人为造成的故障：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为原因引起的性能降低或寿命降低。现场专家对故障的研究结果表明以上的两类故障有70％是可以通过事先的点检(紧固螺丝、及时正确补油、清扫清洁)来发现，并加以避免的。3）加强员工的自主管理能力推行自主保全有以下三方面的积极意义：◆员工通过学习设备的基本知识，能进行正确的操作，减少故障、不良的发生；

◆员工掌握点检技能，能够早期发现异常，事前防止故障、不良的发生；

◆通过日常的自主保全，能够提高异常的发现、修复、改善技能，达到设备利用的极限化。所以，设备实行“谁使用谁管理”的原则，推行自主保全活动，对设备故障的预防和综合效率的提升具有重要意义。2.自主保全的本质1）清扫就是点检通过和设备的“亲密接触”，可以发现异常及缺陷。如：松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。

2）设备日常管理制度化(8定)定项定点定标定期定人定法定量定记录分析改进3.自主保全开展的程序步骤第一步骤：初期清扫(清扫检查)TPM中所说的清扫，不仅要除去设备表面的污物，还要对外罩里的机械装置部分(设备内部)的垃圾、污垢进行彻底的清除，只有这样才能减少故障和品质不良。单纯的清扫也是不够的。清扫就是点检，只要是能触及看到的地方，部件的松弛、受损、裂缝等隐患都能被发现。发现了这些隐患时，要做好标记。方法如果是自己能解决的问题，就自行修复。螺丝松了就拧紧它，没有油了就补油。自己不能修复时，就交给专门的维修部门进行修复。修复以后就把标记取掉我们可能经常听见员工这么说：“因为工作很忙，所以没有时间进行检查和清扫。”如果因为工作忙而忽视日常的维护和点检，那么就会经常发生设备突然故障、骤然停机等事件，导致效率下降。如此一来会使工作更加忙碌。为了消除由于设备故障等而产生的时间上的损失，应该先停下设备进行清扫和检查。目前国际上出现很多无尘化、无人化的“无人化”工厂。所谓无人化工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘，也就是说，高度自动化的企业若能真正保证无人运转顺利，稳定，首先就是要做到无尘。第一步骤：初期清扫(清扫检查)灰尘附着氧化腐蚀生锈接口松动脱落变形断裂发生故障灰尘的危害第二步骤：发生源、问题点的对策生产现场每天都会增加一些非必需品和粉尘，不管如何努力清扫，现场很快又脏了。日复一日员工就失去了再清扫的热情。所以，要考虑对污染发生源采取对策，从根本上解决问题。第三步骤：自主保全基准的制定为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的自主保全基准。比如每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。制定这样的时间表对于自主保全实施的制度化、习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能第四步骤：总检查在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。第四步骤又进一步分成了几个小步骤。如按设备构造来区分：．螺钉和螺母．空气、水、蒸汽．驱动、传动．电气．油压．空气压力等等每个小步骤，例如，对于螺钉和螺母，负责设备的螺钉和螺母的总检查，也就是把所有的螺钉螺母进行彻底检查，指出其松动等小毛病，并进行修复。修复了的螺钉螺母贴上合格标签。就如今后一看合格标签就能马上知道松动的地方一样，这就是“一目了然”的管理。

第五步骤：自主检查在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。第六步骤：标准化作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。TPM的八大支柱之三：专业保全1.专业保全的定义以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。推行TPM时，在有专门保全部门，并推行计划保全的企业，只需要重新确认并完善原有体系。但在未实施的企业，则必须设置专门的保全部门，开始初步的计划保全体制。TPM的八大支柱之四：开发管理1.开发管理的由来

“简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。开发管理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。2.开发管理的目的在确保产品基本机能的同时，达到在生产阶段品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化。3.开发管理的基本内容防止一切阻碍生产系统效率化的损失于未然，这被称为MP（保全预防）设计。MP设计应具备的基本性质，必须使之满足信赖性、保全性、自主保全性、节省资源性、安全性等要求。TPM的八大支柱之五：品质保全品质保全需要：无不良的条件设定和无不良条件管理（1）无不良的条件设定品质保全展开首先需要进行无不良条件设定。如：（2）无不良的条件管理无不良条件的管理可以通过工艺设计来达成。如：3.推进品质保全的步骤TPM与TQM的区别

TQM的定义是，一个以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。坚持不断地改进TQM是一种永无止境的工作，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保获取对手难以模仿的竞争优势。

各类企业通过IS09000认证的比例

20世纪80年代后期以来，全面质量控制得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(TotalQualityControl)演化成为TQM(TotalQualityManagement)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域。W•爱德华•德明博士作为一名统计学家，最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析，进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了TQM。TPM将维修变成了企业中必不可少的重要组成部分，维修停机时间成了工作日计划表中不可缺少的一项，维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而非流水线出现故障后进行的工作。其目的是使应急的和计划外的维修工作量最小化。TPM的八大支柱之六：人才培养2.人才培养的基本考虑方向1）OJT与自我学习教育训练的基本是OJT(在职训练)和自我学习，通过教育训练提升每一个人的能力，只有每个人都提升了，才会发生积极的作用，从而提升企业的整体业绩。从部门长的OJT到自我学习这些都是最基本的。教育训练要有效率地推进，首先要确定OJT的方法；OJT的主要方式有OJT日记和OPL(OnePointLesson：点滴教育)两种，OPL是针对某项要点进行的传达教育，一般在10分钟内完成，所以称为点滴教育或者10分钟教育。另外首先要点燃各位管理者自己培养下属的意愿：通过TPM活动培养擅长设备管理的人通过公司的长期规划进行相应的人才培养学习主题学习场所担当老师学习内容：学习体会：签名：老师评语：签名：OJT日记日期：年月日OPL记录表分类基础知识改善办法故障TPM小组制订批准不良经验事例主题目的要点

1、

2、

3、讲师：日期：受教育者签名：118OPLOPL（onepointlesson，单页要点教材）的意思是对点检的要点以图文并茂的形式揭示出来，形成操作标准，使任何人“一看就明白”，在操作中不会出错，起到事半功倍的效果。充分揭示设备的正异常状态和参数，如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、液位的上下限标识等等。将该设备从投产到报废的过程中，所发生的问题和采取的措施，及大、中、小修的次数和日常保全的方法和要点做成OPL，贴在设备上做教材，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起工作失误。使作业简单化。119阀门维护保养改善部门储运部作成：2006年6月5日类别操作方法培训对象：阀门保养维护要求

1）阀门表面无积尘、无锈蚀

2）阀门静密封点完好、无泄漏改善作业流程阀门按要求加油保养

1）清除阀门旧润滑脂

2）阀门手轮铜套加注润滑脂

3）阀杆加新润滑脂

4）没有加注油孔的阀门手轮铜套，加注46号液压油

5）对长期不开动的阀门，套上竹筒保护阀门盘根保养维护

1）检查阀门盘根是否需要更换

2）需要更换盘根的阀门，在更换前应处于关闭状态

3）准备好盘根，按要求开好坡口

4）拧下盘根压盖螺栓

5）卸出盘根压盖

6）加进盘根，压紧盘根

2）素质能力素质能力是指从发现异常后能够快速行动，快速反应，是由教育训练和经验信息综合积累并给予整合，正确的判断后并付诸行动。这种素质能力是能够长时间保持的，需要职业化的训练和本人的意愿相结合才能够完整实施，员工是否真正具备这种素质能力，也就是我们教育是否有效果的重要指标。3）素质能力的5种水平对每个人的水平进行程度评价是进行教育训练的第一步。我们首先在第一阶段评价弱点，并针对弱点实施彻底的教育训练，这样才能获得事半功倍的效果。根据素质能力教育的4阶段我们做了以下的5种水平分类：水平状态阶段评价备注5级水平

不知道（没有教）

知识不足4级水平

头脑里知道

训练不足3级水平

能做会做2级水平

非常自信和熟练

状态良好1级水平

能够教别人

确实领悟掌握4）精通设备的员工员工只有具备对设备的自动化、数字化等高精度化对应能力，才能达到我们所需要的设备的操作和保全要求。5）创造自我学习的环境通过自我研修，个人的领悟和思考是的非常重要。站在被教的人的角度，对他的所学习程度给予判断，不足的方面给予补习，这样能起到事半功倍的效果。TPM的八大支柱之七：事务改善1。事务改善的内容开发、销售、行政、人事等间接部门的TPM开展，主要分三个部分：（1）生产部门效率化的支援（2）自己部门的工作效率化（3）所管设备的效率化管理部门本来就不是管理生产部门的部门，应该把它看作是辅助生产部门的部门。制造的中心是生产现场，没有生产部门的效率化，企业就无法继续生存。管理部门全力协助生产部门效率化是必要的。2.事务部门的8大LOSS

8大LOSS表现形式具体解释1、情报LOSS等待指示LOSS

等待其他部门或他人的指示情报不充分LOSS

正确情报没有及时传递未统一化LOSS

同一工作不同的人有不同的做法2、工作LOSS工作量不足LOSS

完成的工作量不充分无效工作LOSS

做了没有意义的工作重复过剩工作LOSS

其他人也在进行同一项工作转记工作LOSS

同一信息撰写到其他记录上手工工作LOSS

可以进行OA化的工作手工进行确认工作LOSS

同一个人、他人或上司多次进行复核整理LOSS

由于没有进行整理而寻找8大LOSS表现形式具体解释3、停滞LOSS

交货期延迟LOSS

没有遵守指定的日期

中断LOSS

工作被中断导入时间LOSS

导入时间过长4、物流LOSS

搬运LOSS

搬运、传达分配信息和资料

配置LOSS

由于配置不好导致移动，步行距离过长5、能力LOSS

技术LOSS

因不适应工作而耗费了多于必要的时间

智能化LOSS

除某人以外不能进行工作6、时间LOSS

空闲LOSS

自己空闲时不帮助别人

决定LOSS

决策滞后

会议LOSS

不遵守会议开始和结束的时间8大LOSS表现形式具体解释7、品质LOSS

交流LOSS

想法沟通不好

错误LOSS

判断失误、工作失误

精度LOSS

欠缺工作的准确性

修改重做LOSS

重做的工作很多

延期LOSS

工作延误8、管理LOSS

人员LOSS

人员分工不均

流程LOSS

流程设置不合理

接口LOSS

上个流程到下个流程交接不好TPM的八大支柱之八：环境改善1.环境改善的目的（1）尊重员工（2）成为社会、客户信赖的公司（3）增加企业的魅力（4）确保企业的利润TPM的基本理念是“尊重人”。2、环境改善的基本内容（1）经营管理方面的“0”追求彻底实施5S达到“0”故障、“0”不良水平设备和加工条件异常时操作者能及早对应遵守规范要求（2）构筑安全的人、机系统经常反复强调常规作业的前提条件；让员工掌握紧急情况的对应方法；使用方法一旦变更，要对员工进行训练；其他变动情况的管理3、环境改善的推进方法（1）找出和排除机器伤人，为防灾害于未然而进行“自主安全”是必需的。（2）建立自主安全活动和专门安全部的配合体制构成是不可欠缺的。（3）自主安全活动要与自主保全活动相配合。（4）自主安全活动中必须依据无灾害设备构成、无灾害条件设定、无灾害条件管理来实现零灾害。（5）作为无灾害的设备构造，除安全栅、区域感知器以外，防止人的不安全行为于未然的设计也是绝对必要的。（6）建立安全巡视制度。（7）推行节省能源活动。（8）推行环境改善活动。不安全行为险生事故轻伤重伤死亡结果行为

海因里希法则：在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为：

1：29：300寻找6源活动污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源危险源污染源——即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。清扫困难源——1）空间狭窄：包括设备空隙没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。2）污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。3）危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射性以及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。另一方面，这些部分受到污染，影响设备正常运行，引起设备故障或者环境破坏又是需要解决的。浪费源——对生产现场而言，主要关注以下内容：1）“开关”浪费2）“漏”的浪费3）材料浪费4）无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费缺陷源——1）精度劣化引起的质量缺陷2）工艺切换，工装夹具、工具、模具切换，加工工艺与参数调整不当等引起的质量缺陷。3）误操作、误动作引起的质量缺陷。4）设备故障过程中引起的质量缺陷。5）原材料问题引起的缺陷。危险源——1）生产现场环境危险源2）设备运行危险源3）人为操作危险源典型的机械故障原因没有加油旋转或滑动零件中的污物和碎屑传感器、触敏器、连接器污染冷却风扇上有灰尘和污垢组件失灵我在想下面还会出什么问题呢？TPM8大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；如果设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有好结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。1、自主保全2、计划保全目的学习设备的基本知识，能正确的操作，减少故障和不良的发生。掌握点检技能，能早期发现并防止异常导致故障不良的发生。提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限构筑预防保全体制。提高专业保全人员的能力。提高设备异常的发现、修复和改善的技能，追求设备的使用极限。要点以人为本，强调自主管理意识。学习掌握设备基础知识及技能。建立完整的设备运行记录强化计划保全体系。措施组建TPM小组开展5S。制定小组等级、停台、自主维修率目标掌握发生源及困难点的对策。制做并实施点检、保养的基准。实现目视化管理参加TPM小组活动构筑备件管理体系。构筑精益的设备管理体制。推进计划保全、改良保全和保全预防活动。开展计划检修，排除设备故障制定检修完成率目标并跟踪.制定检修满意度目标并跟踪3、前期管理4、个别改善目的合理付出设备的设置费用。降低设备使用阶段的维持费用。提高企业的生产效率和竞争力。

将所有与设备、人员相关的损耗、浪费“显现化”。提高设备综合效率及劳动生产率。培养具备精益思想的员工要点明确什么是浪费。研习现场改善的手法。措施把设备生命周期的各个阶段看作是一个相互联系的有机整体，从取得最佳整体效益的角度来抓好设备生命周期各阶段的管理工作。参与设备选型、验收、安装、调试采用“二八法则”进行管理。创建高效率的生产线。建立物与信息流程图。查找浪费并消除掉。确立设备的基准值。明确质量的标准并由领导带头遵守。5、教育训练6、品质保全目的建立人才育成的培训体系，培养懂管理、懂设备、能保证产品质量的人才。创建能确保制造质量稳定的生产线。构筑不产生不良的质保体系。培养能控制质量的人才。要点尽量让更多的人参与。活动多样化。树立正确的品管意识。确定极限样件。措施全员TPM理论培训操作工点检培训上线机电技工培训机电技工培训启动“全员改善提案活动”推进TPM文化。建立TPM技能训练场。建立并完善教育培训体系。积极采用防呆防错的措施。积极推行“三不”质量方针。向设备的慢性不良挑战。合格品的条件管理。不断地进行源流保证的研究。7、间接部门效率化8、安全与卫生目的构筑间接部门业务改善体系。缩短各种业务的运行周期。创建整洁、高效的办公环境。创建整洁、安全、高效的工作环境。致力于创建值得社会信赖的企业要点明确事务工作的改善方向。研究事务工作的各种浪费形式。切实执行国际的安全和环保标准提高全员认识环境改善的思想水平。手段明确事务工作的改善内容。盘点业务内容和管理流程。削减低效、重叠的部门和岗位。建立“安全巡视”机制。在5S基础上，继续深入开展环境改善的活动。为实现“零缺陷”的质量目标，生产线质量控制要求遵循“三不方针”：不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷。如何确保实现“零缺陷”目标的“三不方针”得到有效贯彻，并不是简单地在工厂的各个角落树立醒目的标语就可得以实现。贯彻“三不方针”的有效措施还在于预防，需要在生产质量管理中从7M(人员Man、机器Machine、材料Material、方法Method、环境MotherNature、管理Management、测量Measurement）等诸方面找出导致已出现的缺陷或潜在的缺陷其发生的根本原因，进而采取防止缺陷再发生的纠正措施或防止潜在缺陷发生的预防措施，从而形成有效的防错手段才能得以实现。推行TPM的三要素推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。TPM设备管理体系自主保全专业保全日常点检预防保全定期点检设备诊断改良保全事后保全计划保全预知保全推行TPM的目的是从生产系统的整体优化着眼，通过推进从公司最高领导到一线员工全员参与的现场管理改善活动，建立起一整套严谨的、科学的、规范化的设备管理模式，来提高设备的综合效率。构筑能预防管理及生产过程中所有损耗发生的良性机制，最终建立健全不断追求生产效益最大化的企业管理体系。培养自主、自立、自信、文明、进取的员工，建设环境整洁、设备完好、管理有序的工厂。降低成本、提高效率和强化企业竞争力，树立全新的企业形象（四）生产效率化理论1.效率的认识70%90%70%有效稼动率作业能率平衡率损失44.1%55.9%全面设备维护的认识一组来源于企业的数据统计如下：上组数据：能带给我们什么思考？2.影响效率化的16大浪费（1）16大浪费的含义类别名称含义影响设备效率1、故障LOOS因故障而发生的停产、维修和部件更换的损失2、切换、调整LOOS计划更改、机种转换的损失3、刀具LOOS定期或临时更换刀具的损失4、前期效率LOOS设备预热、启动的损失5、瞬停、空转LOOS因供料或异常等原因造成的瞬间停止或空转损失6、速度低下LOOS设备实际速度低于正常或设计值的损失7、不良、修理LOOS不良、维修产生的损失8、SDLOOS指为计划性保全而停止设备发生的损失注：SD（ShutDown）停机损失类别名称含义影响人员效率9、管理LOOS管理不合理导致的等待损失10、动作LOOS违背动作原则的损失11、编制LOOS岗位设置不合理或结构性失调等损失12、物流LOOS供给、配送方面产生的损失13、测定、调整LOOS测量、测试和检验本身的损失影响单位成本效益14、能源LOOS水、电、汽等能源方面的损失15、模具、工具LOOS制作模具、工装夹具的损失16、转换LOOS指投入原料与产出之间的差异损失接上表（2）16大浪费的关系和结构作业工时总时间额外工时负荷工时负荷工时计划停止作业LOOS实际作业时间稼动时间停止LOOS编制LOOS有效工时实际稼动时间性能LOOS不良LOOS价值工时价值稼动不良LOOS1、故障2、切换调整3、刀具4、前期效率5、瞬停空转6、速度低下7、不良修理其它停止8、SDLOOS计划停止阻碍设备效率的8大LOSS清扫点检指示等待材料等待品质确认等等（侧定、调整）9、管理10、动作11、编制12、物流13、测定、调整影响人员效率的5大LOSS（人的高效化）（设备的高效化）人和设备的13大浪费投入能源投入材料（数量、重量）有效能源合格品数量合格品重量（材料）（能源）前期效率LOSS超负荷LOSS14、能源LOSS散热LOSS15、模具、工具LOSS16、转换LOOS添加LOSS收缩LOSS削除LOSS前期效率LOSS不良LOSS影响单位成本效益的3大LOSS1）TPM生产效率管理使用的主要手段名为设备综合效率

这个数字与主要六大损失相关联：

1．故障/停机损失 （EquipmentFailure/BreakdownLosses）

2．换装和调试损失 （SetupandAdjustment）

3．空闲和暂停损失 （IdlingandMinorStoppageLosses）

4．减速损失 （ReducedSpeedLosses）

5．质量缺陷和返工 （QualityDefectsandRework）

6．启动损失 （StartupLosses）三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。3。TPM的主要手段——OEE设备损失结构定义正

常

出

勤

时

间停

止

时

间

休息时间

生产计划规定的休息时间

管理事务时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间

计划停止时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动，每日下班之清扫

无负荷时间外加工件或其它零部件迟延交货所引起之待料负

荷

时

间停机时间

故障/停机损失突发故障引起之停止时间

换装和调试损失模具、工具之交换、调整、试加工之时间。运转时间速度损失时间

空闲和暂停损失运转时间－(加工数×C.T)

减速损失基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失质量缺陷和返工正常生产时作出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间启动损失生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时间价值运转时间

实际产生附加价值的时间

生产良品所花的时间OEE时间分析2）什么是OEE?OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即设备综合效率，其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，OEE计算的是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例，也就是说，不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。世界级企业取得了80%—85%的OEE。3）如何计算OEE？OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率其中时间开动率=