第二章 人力资源规划

人力资源管理（附微课第4版）吴少华主编人民邮电出版社出版第二章人力资源规划（1）了解人力资源规划的概念、内容及作用（2）掌握人力资源规划供求预测的方法人力资源需求、供给预测的定性和定量方法的分析和计算【知识目标】【能力目标】【素养目标】培养积极承担社会责任的理念和担当意识人力资源规划概述目录1人力资源需求预测2人力资源供给预测3企业劳动定员4人力资源规划的控制与评价5第一节人力资源规划概述人力资源规划流程获得和保持一定数量具备特定技能、知识、能力的人员，充分利用现有人力资源。能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。建立一支高素质、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力。降低组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性。一、人力资源规划的目标信息的动态性根据组织内外情境的动态变化，制订和调整人力资源全局规划和具体规划。执行规划的灵活性具体规划措施的动态性和实施过程中动态监控二、人力资源规划的动态性1234是组织发展战略总规划的核心内容1有利与组织管理的有序化2有利于更好地控制人工成本3有助于调动员工的积极性和创造性4三、人力资源规划的作用是组织发展战略总规划的核心内容：人力资源规划主要着眼于为未来的组织经营活动预先准备人力资源，系统地分析企业对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。有了科学的人力资源规划，就有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况及在一定时期内内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。有利于组织管理的有序化如果没有人力资源规划，那么组织什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升的机会不均等，以及如何组织培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等，必然陷入相互割裂和混乱的状况。有利于更好地控制人工成本人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。有助于调动员工的积极性和创造性通过人力资源规划来营造与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同组织共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点，是对具体管理与开发活动的指导原则。配备计划配备计划就是要确定部门、职位合适的规模及与之对应的人员结构是怎样的。使用计划是在需求分析与人力资源评估的基础上，对企业现有人才岗位任职者进行调整的计划。招聘计划总体的招聘需求，不同岗位的招聘渠道分析，招聘成本控制与流程，招聘与选拔的责任界定，各类型岗位选拔流程与方法规定等。培训与开发计划包括全员培训开发规划、道德的教育计划、职业技能的培训计划、专门人才的培养计划。四、人力资源规划的内容职业生涯计划制定有关员工个人的成长、发展与组织的需求、发展相结合的计划。绩效管理调整计划就是在员工绩效管理制度的基础上，根据战略特点对管理制度进行更新。薪酬调整计划薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整的具体体现。具体内容包括：薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等。劳动关系计划关于组织如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。人力资源预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用预算。4按规划招聘需要人员5与其他规划协调6评估人力资源规划3清查内部现有人力资源2预测人员预测1收集人力资源信息五、人力资源规划的编制程序准备阶段——影响人力资源规划的因素外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。准备阶段——分析现有人力资源现状掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。预测阶段——预测人力资源的需求量预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。——预测人力资源的供应量通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。实施阶段与评估阶段——确定人力资源的净需求，制定行动方案根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。——评估人力资源规划对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。战略规划人力资源供给预测需求与供给比较人力资源需求预测人力资源规划人力资源需求大予供给（短缺）人力资源需求等于供给（平衡）人力资源需求小于供给（富余）企业规划对人力资源规划的影响制定长期战略规划公司的宗旨、环境、研究实力和约束、公司的战略和目标、SWOT分析制定中长期经营规划规划方案所需资源、组织策略、开发新项目、收买和放弃规划编制年度计划编制预算、单位和个人工作目标、项目规划与安排、对结果的监督与控制制定行动方案，包括人事考核、招聘、提升与调动、培训与开发劳工关系等方面需求预测、雇员数量、雇员结构（定性）、组织和工作设计可提供和所需要的资源状况、净需求量分析问题企业需求外部因素内部供给分析企业规划过程人力资源规划过程第二节人力资源需求预测现状预测法测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。经验预测法根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行，适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源需求预测。德尔菲法一是专家参与，博采众长。二是匿名进行，专家单独作出自己的判断。三是多次反馈，预测过程必须经过几轮反馈。描述法对组织在将来某一时期的可能目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。一、人力资源需求预测的定性方法趋势预测法通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。比例法依据已经存在的人力资源方面的比例关系，来推算未来的发展情况。全员劳动生产率估算分析法根据劳动生产率和生产总值的变动情况来确定人力资源的数量。区域比较法根据某个国家、地区或单位在某个相似发展时期的人力资源情况，设想规划地区或单位未来的人力资源供需情况。回归分析预测法通过了解一个或一系列变量的变化来预测另外一个变量。回归分析预测法的关键是要建立一个科学的回归方程式，用以反映变量和变量之间的关系。计算机模拟法在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，使用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。二、人力资源需求预测的定量方法三、人力资源需求预测方法的选择定性方法在小型组织中应用较多，而定量方法则在大型组织中得到较广泛的应用。定性方法适合用来制订人力资源需求短期计划，而定量方法在中、长期人力资源需求预测中应用较多。定性与定量方法相结合。定量方法的选择和应用要通过较严格的检验。预测模型并非越复杂就越科学。四、人力资源需求预测方法的步骤（1）根据工作分析的结果来确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计人员的缺编、超编及符合职务资格要求的人员情况。（3）将上述统计结果与各级管理者进行讨论，修正统计问题。（4）将（3）中的最终统计结果作为现实人力资源需求量。（5）根据组织的发展规划，确定各部门的工作量。（6）根据工作量的增长情况，确定各部门需要增减的人数，并进行汇总。（7）将（6）的结果作为未来人力资源需求量。（8）统计预测期内的退休人员。（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（10）将（8）（9）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来因人力资源流失而需要补充的人员数量。（11）对现实人力资源需求量、未来人力资源需求量和未来因人力资源流失而需要补充的人员数量进行汇总，得出组织整体人力资源需求量。第三节人力资源供给预测管理人员继任计划对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策人员共同确定哪些人具备条件有可能升迁到更高层次的位置。马尔可夫分析法找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。以某公司人员流动情况为例来说明分析的方法。档案资料分析借助计算机管理人员档案，通过对组织内人员的档案资料进行分析，可以预测组织内人力资源的供给情况。一、组织内部人力资源供给预测地区性因素公司所在地人口密度；就业水平、就业观念；科技文化教育水平；对人才的吸引力；人才的供给状况、住房、交通、生活条件、公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；全国性因素全国劳动人口的增长趋势；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响等。二、组织外部人力资源供给预测第四节企业劳动定员

从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间计量单位是“人·年”“人·月”“人·季”，与劳动定额所采用的劳动时间计量单位“工·日”“工·时”没有“质”的差别，只有“量”的不同。一、企业劳动定员与劳动定额的区别与联系

从制订的方法来看，制订企业定员的方法主要有：按劳动效率定员；按企业设备定员；按企业岗位定员；按企业某类人员的比例定员；按企业组织机构、职责范围和业务分工定员。在上述五种方法中，前三种方法与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制订劳动定额的基本方法，如用经验估工、统计分析、技术测定等方法制订企业劳动定额标准。1234二、企业劳动定员管理的作用企业合理的劳动定员保证了企业科学地用人企业合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础企业科学合理的劳动定员是企业内部员工调配的主要依据先进合理的企业劳动定员有利于提高企业员工队伍的素质企业定员必须以企业生产经营目标为依据；1企业定员必须以精简、高效、节约为目标；2企业各岗位人员的比例要合理；3做到人尽其才，人事相宜；4企业要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；5企业定员标准要适时进行修订。6三、企业劳动定员的原则某岗位用人数量=企业制度规定的总工作任务量某岗位人员工作（劳动）效率企业核定用人数量基本依据是企业制度规定的总工作任务量和各岗位人员的工作（劳动）效率。四、企业核定用人数量的基本方法（一）传统的核定定员的方法1.按劳动效率核定定员的计算公式：定员人数=计划期生产任务总量工人劳动效率×出勤率2.按设备核定定员（适合机械操作类工作）的计算公式：定员人数=需要开动设备台数×每台设备开动班次工人看管定额×出勤率3.岗位定员人数的计算公式：岗位定员人数=各岗位同时看管（操纵）设备的生产工作时间总和正常工作时间-正常休息时间4.按比例核定定员的计算公式：某岗位的定员人数=员工总数或某类人员总数×定员比例（百分比）5.按组织机构、职责范围和业务分工的不同核定定员：在核定定员时，企业应考虑的影响因素有：企业的管理层次；企业的机构设置与分工；工作效率；企业的管理层次与所需管理人员之间是否成正相关关系；企业的机构设置与分工越细，需要的有关人员就越多，反之则越少；企业的工作效率高，表明企业人员精干，所需工作人员就少，反之则多。（二）核定定员的新方法1．数理统计方法运用回归分析法分析企业管理人员与其工作量各影响因素的关系。要获得较准确的定员人数，企业就需要收集并了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。2．零基定员法零基定员法的具体步骤：按月核定各岗位工作量；核定各岗位工作量负荷系数；通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准；初步核定各岗位定员人数。第五节人力资源规划的控制与评价企业的人力资源供需调整分为：人力资源缺乏调整的方法1人力资源过剩调整的方法2一、人力资源供给与需求的平衡与协调人力资源缺乏调整的方法组织内部招聘和晋升被广泛和经常地采用，其优点是能够简化招聘程序，减少招聘费用；降低招聘风险。缺点：招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺；易受主观偏见的影响。从组织外部招聘优点主要是选择范围广，选择余地大；能为组织注入新鲜血液。缺点包括有以下几个方面：招聘费用高，成本大。继任计划对企业的每位管理人员进行详细地调查，制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。技能培训当企业即将出现经营转型时，应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。人力资源过剩调整的方法提前退休在国家法律规定的范围内，让一部分员工提前退休是人力资源过剩调整的一种途径。减少人员补充当出现员工退休、离职等情况时，若是这一岗位人员过剩，就无需对此岗位进行人员补充。增加无薪假期当出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。裁员首先制定优厚的裁员政策，然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的评估。也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行综合评价。二、人力资源规划的评价1.实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较。2.劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。3.实际的人员变动率与预测的人员变动率的比较。4.实际执行的人力资源规划行动方案与理论上的人力资源规划