项目经理生存手册

项目经理的那点事

>

项目经理生存手

“—•—

刖百

ul项目管理知识体系

工具篇模板篇

技能篇

Q项目管理知识体系

项目管理的12项原则8个项目绩效域

□成为交哲.尊重机关心也人的际

干系人绩效成规划绩效域

□营野分的厘日自队环境-缪及与干系人相笊的活动幻工腮-涉及为交付项目可交付吻和

项自成果所壬的与初始.特荥

□有出开泰人妻与进行和演变的娼欢和粉谓唱关

的活动和功类

□爰焦亍价值

团队绩效国I贞目工作绩效核

□S8!.讦住宅网应累就交互•季人与会更生成攻日可女付和以交-»及与5■立隼目E程.！摩实务

或专业应娶的巧生人员活口仁比电安津仁=2学习环境埠关的活句仁

□层设芸与方行为ICSS

□银痂*行线工开发方法和什么冏期能交付结效域

效域

•才及与交付55日要交5：的既凿七

□格质星融入到汉理却可交付期0-涉及与顼目的开发方法、节奏和

没・相关的话动仁充值

生命周期阶段相关的活动到功娄

□第烟的2

不确定性绩效域

测量绩效域

口优化磁囱rr

•与风段hK不或圮性弓关的活口转

•沙盘为交付3!目町文什物匕项目成

功0

□死相透£性碱性果年科为与切ar挎牙正行化雷变叼

里织代的璃与关时活比匕比就

□无实现预期的耒来状态像司竞基

【裁剪】祓第

概还裁剪是对有关项目管理方法、治

理和过程深思熟否后作出胸堂，

使之更适合特定环境和

裁为

①网助对方法进行裁勇的项目团队

原因

成员，可以作出更名承诺

②以客户为本

①更有效的利用项目凌源

裁剪①生命周期和开发方法的选择

内容

【裁剪过程】②过程工目

③参与方法和工作

0次但

&9»；

嗔口管理旗则

成为勤勉，的

甚法协作的与干系人有量住于价

重狎关钵他人

团队环京效互动.

的管家

—

«w.»tti*・理叁导力«1卷环境进入到过每

响应系♦文S行为<1WL5J和可交传

■之中

情弓；：嚷工.三士事；舒上事之

।♦43为文理Hi

4.SX«S5S^fz«&

优化凤龄应■抱适应性期的未*

^KH^F6.底自理队设・18生7.其❿/生口骤友众性

M利恸性状态而奥

动佥革

1.敖振收集和分析2.估苴

3.会议和活动4.其佗方法

室用1战R工件2日志和登记予3计划

号吸图；.可视化就需和信县

工件4S.5t6

7k告8.协议和合句9.真性

生任

环境

项目管理四大模型

2图朝长，不

海M是对用更衣更名定声于育

户寻求学至有利于核蚊风笈工型或风30目.

明日的项目小良一作R56«.E且毫不不饶

少了后H2同时运妾峙贱日布更凤后分析.定,用户师

文勺氐荻,术项目妾血入产品齐发母鹿包理方在整个开发

-充足.人员之中面，对项目过笈中不同

成本,有利

开冬例成员的要程度的力与

于及呈发现家也非需高

向建

项目管理四大模型

模里特在

[SFatQtt

2中.将手的

变化是K哥用户医心需

始免的.

零求之的k求*常清选

*,0u的

可臻任成石Rsek^u项目人员不

可俣速生产«MSG2

出可使用的R变化沱W卢可以分

嘉发力太大低于制成不同的

”专计划份般分用完任务讴③柒

82快・艮生04

能■土残术成

僵3育舄0

风桧化力口•由

我.另欠款O培量

杵口侵忑控

，父去Kit

隹

01员抬冠金圣0335家返6工

项目流程图

•制定项目章程并确定初步范围

计划启动需求与目标、的国与成果、明确组成员

•制定项目管理计划

ff-i计划)工作分解、进度计划、沟通计划、风险计划

a.

■

握

•指导和管理项目的执行活动

附

■实题)资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更

g皿

监控项目执行并迸行整体兖更

•收尾亩核确认'评估蛤收、项目总结、文档归档

控制

收尾

•项目收尾和结束

计划

明确顼目需求由管理层、委员会、项目经理确认

定义项目相关方的用

里伯

3个常

见问题

》计划

与客户沟通协商，明确挑选项目组成员，得到项

项目需求和所需斐源目组的支持和服务

在项目实施过程中在项目计划过程中领导

不断了解客户需求和指导项目组成员服务

保证与项目相关方的监控项目进程，保证

沟通并汇报项目进程项目按时间计划执行

计划

参与项目计划的制定

保持与项目经理的沟通

项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成

配合其他小组成员的工作.

服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务

助目组成员责任

计划

❺汁划险段三个关键点

E月确项目范围及具体任务

全面的风险认识

驾关键人员的识别与沟通计划

•才划阶段常见问题

对工作任务分解不充分

风险忌识不强及没有沟通计划

计划常用个人制定，项目组没有达成

共识

管田

计划

得到相应的项时在质号，时间

风

间

围

风险分析目相关方批准范

、和资源中取得

险

通

其体工作任务的项目计划沟

、具体阶段及时间平衡，从而进

和执行次序i：进度表一步明确范围

员露项目任务的先后暇序，时阊计划及所寻变密等正行分析，制含计划

日《«3

计划

识别风险

明确风险

回顾以往项目中曾出现的问返

响应计«IJ

评估风险等级假设所列计划有可能出现的风险

分析执行中哪里

会出现问遂与项目组成员一同头脑风暴

根据项目任务的执行顺序、时间计划及所空货源等进行分析、制定计划

什么是沟通计划沟通计划的四个适当是什么

根奏项目任务的执行排序.时间计例ji及所至在适当的时间将适当的信电通过适当的奥

凌源等进行分析.制定i场.道传达给适当的人，并确保相关方的正确理

嫉

沟通计划的三大原则是什么如何制定好项目例会制度

及时.港确.怡即斑.

与项目相关方沟通和团队成员开会

计划

项目组内沟通项目组会前沟通

■・为什么开♦.uxuR-see十么再•

四个主奏沟通号戌：F费、»R.»1S.K®

今s是否可以收总合双

会议：？!目讨诒会.S552SCJR.项目徼会及酊、

■M雯*33第僵少人败

公开.■从金设室

8关・与令/•合议&*及栏NE阍遂&#■

意层客户沟通项目组会中沟通

«为什么灵要餐且？做好准仔,按时开始.苒先於珥会址目的如N图0程

他们・要什么类型的体且？何a相诋超度.融？每位会畲都有发含机会

2G«0=V4•户R逐的.G心口你一什么7果用什么弊

对会议内容进行口具总结

的方法先戌为品,

I贡目组会后闻通

会后发布会波宅委给与位参n餐

会牧必街产生期庆的次定

所打决定必须立即付法行动

监控

监控内容高风险任务项目进度

识别计划的偏离

采取矫正指施，使实际进展与计划保持一监控要点

致

接受和评估相关方的项目变更清末

必要时重新调整项目活动资源和费用人员表现

必要时调整知源水平

得到授权者批准后，变更项目范围、调整❸监控阶段三个关键点

项目目标并记录根据沟通计划，与项目相关方进行

监控项目进展，咫控项目实施进程良好沟通

严格监控迸度，及时协调解决问鬟

重点跟踪监控高风险任务，并采取

有效的防范措施

变更•监度阶段常见问独

源头需求受更管理不告，导致变更颉挈，

项目组运作混乱

优先级市等麦化、筷潭变化.美也正日影・跨群门项目组成员的矮效考核与激

励机制不完若

收尾

步舞归档文档

启动方案、合同、项目基本

信息表

熟

计划阶段时间安排、项目综

文档归档

实施监项目会议纪要、变更说

控明、审核记录、阶段性

报告

收尾项目结果文档、项目评

审验收报告、项目总结

报告、项目交付的其他

文档

【档归

项目组成员对项目的重要性认识不

项目总结会项目

足H目总结表（05目总结.WE总结III合同行政收后

项目的移交与《1获、«V«）

申工具篇

时间管理

控制法］

I四象限原理:ABC

紧急不紧急

ABC控制法是根据事务在工作中的里要和

紧迫程度，按照最重要、重要和不重要三

种情况，分成A出\C三类，有区别的管理时

间的一种分析方法

不

重

要

次重要的

》目标管理

L(SMART原］r目标多根树、

kI则确定目标JI法分解目标

measurablerealistic

可行囊的双实可行的目标分杈法是专业的目标分解工具

可一定的百时间限制的

苦于将时问和精力用在一个目标上的人更可前也更容用成功

》计划管理

（有效计划法）

标港化管理

季

年

专

日

月

周

度

度

项

计

计

计

计

计

计

划

划

划

划

划

方

凡事都要统一和决断，因

此成功不站在自信的一方，

而站在有计划的一方

沟通管理

自

技

盲点

公

开

扩

大

公

开

区

域

隐蔽

未知

员工管理

有能力无锢力

4.放弃

无

意无意愿

无能力

》员工管理

需求就是报典结果娈得同配I力M一种心理状态，是人（I而为枳极性的源泉.众

所周知，关国壮漉学家马惭洛的”去求层次论.对人的需求的分忻最为透彻.马斯洛将人们S;样的需求归纳为以下五

种：

①^3^?指维持生都所必需的衣食住行方面的基本需求;

指免受身体伤古朴失业恐惧的需求;

指归屈、友谊、爰情等方面的需求;

指自尊、自信、认可、其重、地位、权利等需求;

@自我5C58W需求指