发展技术竞争情报工作服务学校发展

情报美国著名情报学家约维兹指出：“情报是由情报的获得与传播机构向决策者提供的，决策者利用获得的情报选择的最正确行动路径〞。英国著名情报学家布鲁克斯指出：“情报是使人原有的知识结构发生变化的那一局部知识〞。要素环境类信息构成类别因素具体的构成要素基础性环境信息保障性环境信息推动性环境信息经济环境信息市场环境信息自然地理环境信息社会环境信息政策环境信息法律环境信息科技环境信息文化环境信息经济政策、经济资源、产业结构、收入水平产品消费变化、产品推销变化、产品价格变化、产品质量、要求变化、竞争者情况、国际市场情况居民的生活方式与习惯、对不同产品的需求、不同地理位置的运输条件政治局势动向、社会人口民情方针政策动态、行政管理效率国内法规、国外法规对企业生产、管理、营销、竞争的影响文化教育水平、语言文字、传媒、审美观、商业文化〔5〕机构竞争环境研究的目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现机会和威胁机构的优势和弱点与机构实力对比的机会的发现机构竞争策略的制定（机构竞争环境研究的目的）（6）竞争环境的微观监测操作要素型模式潜在进入者新进入者的威胁技术竞争对手现有机构间的争夺应用经费成果转化能力获取经费能力后备技术后备技术与服务的威胁咨询课题需求的了解思路的形成信息源的选取信息搜集活动信息获取的策略信息加工和分析载体、渠道和服务资源的选择思考、讨论试检、调研交流、反馈、业务知识五、高校竞争科技情报开展的重要性战略决策效劳美国海军研究局研究中国：专家通过过去10年中国作者发表在?科学引文索引?SCI所收录的期刊上的文章的分析，分析中国科技投入热点领域和现状并进行比较研究创新型国家指标之四：到2021年本国人创造专利年度授权量和国际科学论文被引用数均进入世界前5位。国际科学论文被引用数2005年18位，2004年19位。六、从何处入手？到哪儿去找工程？如何知道用户的需求？怎样设计信息搜集与分析框架？需要哪些数据？到哪儿去找相关信息？需要多少本钱〔人力、时间、费用〕？该写成一份什么样的咨询报告？怎样才算满足了用户的需求？了解需求是工程成功的关键之一搜集方案的一个难点：管理层和情报部门对需要什么、能用什么和什么真正有助于业绩提高往往是很模糊的。条件：一是情报目的，二是有助于这个目的的实现。潜在需求显性需求

确定需求重要性：对决策至关重要的信息——关键情报课题〔KIT〕关键情报课题〔KeyIntelligenceTopics，KIT〕涵义：通过与决策层的直接对话，准确选择需要进行的情报课题，并集中所需的资源，研究要解决的问题。情报负责人员有一个主要的任务，就是确保只涉及那些有助于提高业绩的问题。许多情报主题确实不错，但远远算不上实质性的内容。考虑到情报收集的本钱，资源必须集中于实质性而非外围性的主题。情报人员的最大奉献之一就是可以指引管理者远离那些不可能提供有用情报的主题。关键情报课题

预警类〔EarlyWarning〕KIT；战略类〔Strategic〕KIT；操作类〔Operational〕KIT；建立同业关键竞争对手档案类〔KeyCompetitorProfiling〕KIT。“你到底要什么？〞——要求≠需求！！需求在形成的初始阶段往往难以表达清楚，需求的开展也会随着客观情况的开展而开展。因此，要准确了解用户的信息需求，提高信息搜集的质量，就要从工程接洽阶段开始分析提问，并在工程进行过程中与用户不断交流，分析反响信息，从而一步步弄清用户真正的需求。需求分析注意：1.从决策角度、管理者角度出发，不要偏离用户的真正需求沟通2.清楚信息收集的目的，与企业愿景结合，同时可通过指标体系来引发需求表述；3.需求了解的长期性和磨合性，注重用户的需求变动和反响。4.需求分析也要包括对企业所在环境的监控和观察，不要抛开其它因素而只是在单纯的需求问题上做文章。外行转“内行〞的问题廉价航空市场竞争(lowcostairlines)〔2005年4月1日〕咨询来函我们希望能收集到亚航等周边低本钱航空公司的尽可能翔实的数据、资料。另外，在高端市场，欧美航空公司乃至日航、新加坡航、国泰航都对我国航空业造成了竞争，如果能收集到他们在中国的市场情况的数据〔份额、运量、航线、盈利状况……〕那就更好了。对于没有某专业背景的情报人员来说，这是在了解需求和确定关键情报课题两个环节之间的一个非常重要的一步。它关系到怎样确定信息搜集的内容和分析的框架，关系到怎样撰写一份“内行〞的报告。〔速成的？〕经验之一是收集并阅读有关的指南、综述、报告等专业文献，了解分析思路，摘取信息搜集指标，并咨询有关专业人员。例如，从研究航空市场的文章入手寻找问题的焦点，参照一份航空公司的报告搜集分析指标，借助航空公司运营教材或指南了解相关概念，以此形成信息搜集方案的初步设想总体思路：关于低价航空公司对我国低端市场竞争的调研和分析立项工程主要流程表流程时间工作内容绩效备注4月上旬××航空公司请求提供数据初步接触4月上中旬提供多家航空公司简要数据获得××航空公司认可信息汇编××航空公司提出立项要求立项4月中下旬项目评估、完成立项书

参考电信业项目流程，可考虑建立“标准作业流程”××航空公司接受方案一，并提出需求信息采集4月中下旬至5月中旬从网络、数据库、图书馆等渠道获取信息获得项目90％以上的基础数据重点为数据库外文信息、网络中文信息信息整序5月中旬翻译、整理信息将信息按预定指标体系分类

完成数据报告5月中下旬完成报告初稿阶段性成果，但不完善

××航空公司提出二次需求情报分析5月下旬至6月上旬主要完成财务分析测算若干代表性数据并进行简单分析

完成情报报告6月上旬按照××航空公司要求完成报告二稿，增加若干分析

××航空公司认可情报报告，项目完成可行性分析主题的可理解问题的可分析——可用“指标体系〞或假设干分析模型来解构关键信息的可获取性及其可信度工程的实施本钱主题的可理解性低本钱航空＝航空运营＋低本钱运营航空运营——产品特性、营销模式、市场格局、本钱构成等低本钱运营——本钱领先战略——波特的竞争理论问题的可分析分析思路——本钱入手、战略入手、营销入手分析框架——五种力量模型指标体系——上市公司年报体系、参考报告体系1、分析要采集的信息源种类文献信息源实物信息源言语信息源视觉信息源网络信息源低本钱航空信息获取的策略报刊:数据库：南京大学所购数据库、南京航空航天大学所购数据库、新加坡国立大学所购数据库等网页信息：各航空公司网站、航空管理机构网站、航空类综合网站、搜索引擎等搜索引擎的分类目录从Regional分类开始的查找Regional>Asia>Malaysia>Transportation>AirlinesRegional>Asia>BusinessandEconomyRegional>Asia>Malaysia>Government>MinistriesRegional>Asia>Malaysia>BusinessandEconomy>AdvertisingandMarketing人际渠道：统计部门、航空公司、航空院校、空管中心、机场、旅行社等人际访谈专家是谁？在哪里？怎么联系？这类信息还有哪些人知道？国内的航空管理机构、行业协会、各航空公司网站，专业的媒体报道等都可以是信息的来源。刘念慈航空业分析师李大立北航南航兼职教授支线市场研究员都业富教授中国民航运输经济与管理科学研究基地副主任任若恩北京航空航天大学经管学院教授徐强南京航空航天大学朱金福南京航空航天大学刘燕商报常怡商报陶健解放日报徐瑞哲解放日报马叶玲《格瑞贝斯环球财经报道》人际访谈信息源的评价与筛选

——以局部数据库为例查找公司财务报告信息汇编不能代表情报分析反响的重要性要有问题、原因讨论、分析、比较出观点，举措、方案修改报告初稿〔二稿〕宝钢：炼钢自动化模型市场调研指标体系从何而来？调研报告阶段性成果Knowledgeisoftwokinds,weknowasubjectourselves,orweknowwherewecanfindinformationuponit.

——SamuelJohnson三、理论与实践理论探讨中的问题来源于实践思路的正确与否、可行与否，要经实践检验以“信息与情报的区别〞为例：海航的例子国外公司裁员例子中国电信的例子理论与实际永远有距离，很难完美结合，工程实践的目的是缩小距离工程实践需要理论的指导〔战略思想、竞争力指标等〕有效的指导又需要来自实践的理论CI奉行“拿来主义〞实践中遇到的问题为理论研究提出了命题。——信号分析——预警方法——信息搜集中道德自律的掌握〔如访问身份〕四、情报思维与信息素养培育需求的思路了解需求的思路外行“转〞内行的思路立项的思路制定信息获取方案的思路检索的思路信息加工的思路分析的思路撰写报告的思路信息提供的思路……创新能力与思维能力创新能力取决于思维的创新，思维的创新又依赖于探索精神的树立。经常用自己的思维系统去搜寻、发现问题，探求其解决方法，是情报人员的根本素质之一。没有视野开阔的独立思维，情报人员就不可能具有探索精神，也不可能有创新思维的发生和开展。独立思维是充分开发自身潜能，形成自己的思维个性的前提条件。案例：电信新业务及用户终端情报跟踪

问题：跟踪模式？分析框架？信息源？如何搭建分析框架和分析指标？检索难度？精力和时间？业务知识？预警方式？报告的构思？。。。。。。反映竞争对手新产品行为的信息处在一个复杂的信息网络中，单独从新产品的一个方面出发，很难获得关于新产品行为的全面认识。分析过程中最重要的是寻找不同信息之间的联系。方案1:不是针对于国内竞争对手搜集信息，而是将信息搜集的重点放在并不直接竞争的国外知名运营商，目的是为了能够把握世界范围内电信新业务开展的趋势，从最好的电信新业务实践中发现“Me-too〞时机，以扩展自身过于单一的业务结构。从这个意义上讲，该企业的新业务跟踪研究是用定标比超(对标/标杆)。方案2：从行动的线索分析一个最根本的情报原那么：即一切信息源于某种行动——信息总是关于行动的信息，行动是指竞争对手的一切业务行为，例如建立新工厂、申请专利、谈判、召开新闻发布会等等。行动必然是前后连续的，因此反映行动的信息也必然是一系列的，信息之间的联系正是行动之间的联系。新业务或新产品从筹划到推向市场要经过各种环节，涉及企业内外各个部门。筹划〔信息交流和处理阶段〕——分析研究——资源准备——决策实施每一个阶段、每一环节、每一部门都有信息产生并散布出来，信息“马赛克〞拼图的意义就是要搜集并“复原〞出接近“原貌〞的图象。新产品情报跟踪蛛网图

阶段性跟踪重点:开发流程确定每一个开发阶段具体的工作步骤和关键性事件，研究每个阶段中信息扩散的途径以及各个阶段信息之间的联系。新产品情报跟踪是以信息扩散相反的方向，从外围搜集开始，重点研究不同阶段信息，不同类别信息之间的联系，经过推理，逐渐“逼近〞新产品情报，揭示竞争对手新产品行为的原貌，并评价其威胁的过程。信息源选取与业务分析方案3：按信息获取部门或人员搜集信息详细的“产品鱼骨图〞不但可以使情报人员针对不同的信息扩散途径和信息类别进行信息收集，同时也将竞争对手新产品开发的流程以及部门之间的沟通模式展现给情报人员，这对于分析竞争对手内部情况来说是至关重要。方案4：捕捉市场信号竞争对手的行动在市场上表现为一定强度的市场信号，这种信号以多种多样的方式存在和传播。这种信号能直接或者间接反响竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的根本功能有二：它们可能是竞争者动机、意图和目标的真实指示；也可能是虚张声势。所谓虚张声势就是竞争对手为本身利益而设计误导其它企业采取或不采取某些行动的信号。区分真实和虚假两种信号需要敏锐的判断，情报人员需要发现和准确识别这些市场信号。案例5：文献中的信号强度

不同阶段，不同的信息源，透露的价值信号强度是不同的〔某研究院的“新业务推广时间——信息强度〞模型〕当一种思维方式侧重于从事物之间的联系、事物内部各局部和各要素之间的联系的角度来把握情报研究客体时，这种思维方式就具有综合性；反之，当一种思维方式侧重于分别认识事物的各个方面、各个局部时，这种思维方式那么具有分析性。情报研究的思维要求深入到事物的“关系〞之中，即把握事物之间的联系、事物内部各局部和各要素之间的联系。有时要鼓励多元思维方法：顺向与逆向、集中与发散、类比、综合……提高思维能力。在制定搜集方案前，思路是能否收集到有用信息的关键之一。案例6：人员信息与行业性期刊新产品开发的重要信息源；市场竞争的重要手段；监视竞争对手的专利申请活动，或抢先于对手申请同类专利；专利权的保护；专利情报作为“预警〞系统；专利分析16条思路五、团队学习〔江苏电信的案例〕外行转为内行的方法之一是群策群力，互相学习，取长补短个人很难单兵作战，需要培养团队协作工程攻关提倡研究性学习：一种“问题解决型学习〞，从社会实践中选择并确定研究专题，应用知识、以实践问题为核心、探索未知领域的学习活动；立项——筹划——试检——讨论——与用户交流——反响——总结。六、关注不完全信息条件下的情报分析在情报收集的过程中，信息的不完全性，使得情报人员必须要面对大量零散的、间接的、模糊的、无关的，甚至是虚假的信息。通过推理的思维方式可以从未知的、不确定信息中找出可以利用的、有价值的信息，但就具体的推理过程而言，信息的不完全是内嵌在推理的前提中、结论中的。征兆分析的信号来源信号是对现象、事实、数据和文献等各种信息进行分析后所得出的推论，这些信息就是信号产生的根源。仅有信息还缺乏以产生信号，信号必须经过人的感知、分析和思考才能得出。信息、人和环境是信号产生的必要条件。征兆分析步骤:设问与假设的重要性

特别是弱信号的检测有预见性的、定性的、模糊的、零碎的，形式和来源多样的迹象符号〔Blanco&Lesca〕变化难以立即被感知，但将在以后以强烈的趋势表现出来〔MichelleCodet〕在现在的环境中非常不明显但将在未来会造成巨大后果的信息〞〔PierreMasse〕竞争对手所表现出来的能够直接或间接表现其意图、动机、目标或内部情况的行为〔Porter〕用来预测不可知变化的信息〔Ansoff，1975〕

推荐两本书：?视界：发现造就或毁损你公司的弱信号?一、市场时机的捕捉与信号情报企业主管们往往只关注当前正在进行的业务，却无视了产生于业务外围或边缘区域的大量弱信号，这些弱信号往往是模糊的、不相关的、不确定的，与大量“噪音〞混杂在一起。无视这些信号可能意味着丧失一个市场，将绝好的开展时机奉送给对手！根据一项对150位高层CEO的调研说明，80％高层主管缺乏获取这些信号的能力。

边缘弱信号边缘弱信号

焦点反映时机的弱信号确定探察弱信号的正确范围，需要借助“望远镜〞和“显微镜〞将注意力延伸到通常情况下目光不及之处，去看那些细微的、模糊的、不确定的和处于边缘地带的事件，尽管这些关于过去、现在和未来的问题不可能都有准确的答案，但将视线集中到这个区域有助于提高对时机的敏感性和对危机的警觉力。

范围：

到哪儿看？1

扫描：

如何看

解读：

数据含意？

探究：

深入了解什么？

行动：

根据洞察做些什么？

组织：如何提高警觉力？

领导：行动方案步骤1：探察弱信号的范围步骤2：扫描所定义的边缘地带，捕捉和放大出现的弱信号

扫描程序

主动扫描应始于企业内部。在许多组织里，内部知识并没有很好地与决策者相联系。单位越大，触及边缘地带的接触点就越多——销售人员经常同客户打交道，研发人员从展销会听到消息，零售员工了解顾客的抱怨和对新产品的需求，财会人员知悉对手的资金需求…….每个触点都有潜在的价值，但问题是缺乏专家识别和诠释各种弱信号。获取组织外信号的方法

步骤3：信号的解读

问题的核心不是缺乏关键信息，而是缺乏好的问题——在问题的引导下采用不同方向的信息加工，扩大分析视角，寻找相关信息，正确的判断方法就有可能随之产生。1970年代初，施乐在估计机的潜在市场时，就利用信函、和电报的市场分析，其预测结果比单一市场分析的结果大得多。然而，后来施乐局限于从“电脑到电脑〞的分析视角，就降低了它对弱信号的洞察力。释读来自模糊的外围地带的弱信号是一个复杂的过程当时的情境、过去的经验，或两者共同产生的期望所引导的信息加工，会影响正确的判断。接受的信息大都伴随着高度的噪音，缺乏准确的细节，很容易导致片面的、错误的结论。信号解读如同拼图游戏，极少数关键的“信息碎片〞决定了对整个画面的理解。解读弱信号要善于质疑释读来自模糊的外围地带的弱信号是一个复杂的过程，接受的信息大都伴随着高度的噪音，缺乏准确的细节，很容易导致片面的、错误的结论。信号解读如同拼图游戏，极少数关键的“信息碎片〞决定了对整个画面的理解。所有相关信息的接受就会定向地“锁定〞在这一理解的框架内，很难跳出原有的思维定势去设想另一种可能性；选择性理解〔selectiveperception，以希望看到的代替实际看到的〕和偏向性推论〔biasedinference〕决策者头脑中已有的理论和观念可能导致他们对决策中信息处理和新理论观点进行抵抗。步骤4：信号的探究

当一些说明市场趋势的弱信号开始在原先关注的焦点以外地带显现时，一个最直接的问题就是何时以及如何通过密切的观察研究给这些弱信号增添细节，使之明朗化？积极回应一个新出现的信号取决于这样一些因素：灵活选择的可能性、信号的清晰程度、行动的代价、学习的时机和不作为的风险发动小规模尝试有助于创造新时机，而同时将风险降到最低。同他人合作有助于降低行动风险。扩大行动范围基于早期信号而采取大胆、快速的率先行动掌握跃进的时机,观察和等待步