合金管材项目运营管理手册

合金管材项目

运营管理手册

目录

一、产业环境分析..................................................2

二、面临的机遇与挑战.............................................2

三、必要性分析....................................................6

四、使命、价值观与愿景...........................................7

五、平衡计分卡....................................................9

六、生产率的概念.................................................10

七、生产率的计算及改良...........................................11

八、时间一成本优化...............................................13

九、时间一资源优化...............................................14

十、项目管理的内容...............................................15

~\、项目的概念与特点...........................................18

十二、网络图.....................................................19

十三、网络计划方法及其步骤......................................21

十四、精益生产的概念与目标......................................23

十五、实现精益生产的条件........................................25

十六、实现精益生产的条件........................................27

十七、精益生产体系...............................................29

十八、公司概况...................................................34

公司合并资产负债表主要数据.......................................35

公司合并利润表主要数据...........................................35

十九、项目基本情况...............................................35

二十、进度实施计划...............................................41

项目实施进度计划一览表...........................................42

二十一、经济效益及财务分析......................................43

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................44

综合总成本费用估算表.............................................45

利润及利润分配表.................................................47

项目投资现金流量表...............................................49

借款还本付息计划表...............................................52

一、产业环境分析

项目建设选址区位优势得天独厚，是区域核心功能区的重要组成

部分。交通体系开放便捷，周边10分钟车程范围内，有高速公路4条、

高速公路出入口6个，多条国道在区内通过，立体化交通网络通达。

项目建设地自然生态环境良好，园区绿化率达50%以上，空气和水

质优于国家标准；项目建设地配套功能设施完备，基础功能设施达到

“十通一平”，建有大型商务写字楼、会议中心、星级酒店等，能够

提供会议、住宿、餐饮、医疗、休闲等服务。

二、面临的机遇与挑战

1面临的机遇

(1)下游需求自然增长和重大装备自主可控

先进有色金属材料广泛应用于航空航天、燃气轮机、石油化工等

行业。我国宏观经济的健康平稳增长自然带动相关行业对先进有色金

属材料的需求增长。同时，特定行业如先进航空发动机的产业化，也

会推动关键材料的技术突破和需求增长。此外，随着国内材料生产企

业技术水平的提升，民用航空发动机和燃气轮机等领域的国际市场也

会加大从我国采购先进有色金属材料的规模。

我国实施制造业转型升级，必须实现重大装备的自主可控。如果

不具备“自主”能力，那么可能得付出高昂的代价才能从外部采购，

因此不具有经济性；如果不具备“可控”能力，那么可能受到恶意攻

击而无法使用，因此不具有安全性和可靠性。提升重大装备自主可控

水平，就需要着力突破核心基础零部件、先进基础工艺、关键基础材

料和产业技术基础。在这个背景下，我国材料行业的发展目标之一是

形成国产材料体系化自主研制和保障能力，实现航空发动机、国产大

飞机、重载火箭、核电工程装备、海洋工程装备、油气资源开采等国

家大型工程急需的关键基础材料的国内自主供给。2015年启动的航空

发动机、燃气轮机重大科技专项和国防工业构筑的产业体系便对关键

战略材料的进口替代提出了明确的要求，这也促进了国内高温合金企

业在合金纯净度、成分均匀性和组织一致性等方面的突破和发展。

（2）产业政策支持

在全球产业竞争格局重大调整的宏观背景下，我国政府陆续发布

《有色金属工业发展规划（2016—2020年）》、《“十三五”国家战略

性新兴产业发展规划》、《重点新材料首批次应用示范指导目录

（2019年版）》、《关E扩大战略性新兴产业投资培育壮大新增长点

增长极的指导意见》等产业政策，通过设定关键战略材料综合保障能

力的发展目标，明确关键战略材料的发展重点和应用场景，加快新材

料产业的发展，进而推动技术创新，支撑产业升级，建设制造强国。

（3）国防开支的适度增长

我国政府先后发布《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经

济发展的若干意见》、《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的

指导意见》等指导性文件，鼓励、支持和引导非公有制经济参与国防

科技工业建设，推动发展、促进竞争，提高我国武器装备研制生产能

力和水平。其中，科技含量高、市场前景好的军民两用高新技术产业

如航天、航空和船舶等属于重点支持领域。这些指导性文件一方面允

许民营企业参与我国国防建设，从而扩大其潜在市场；另一方面在实

践中检验和磨练民营企业的技术水准和研发能力。同时，我国的国防

开支占国内生产总值和国家财政支出的比重，国民人均和军人人均国

防支出在国防费位居世界前列的国家中处于较低水平。未来，我国国

防开支将与国家经济发展水平相协调，继续保持适度稳定增长。作为

国防开支中的重要组成部分，充裕的装备费有利于我国加大武器装备

建设投入，淘汰更新部分落后装备，升级改造部分老旧装备，稳步提

高武器装备现代化水平。

2、面临的挑战

（1）材料价格波动较大

高温合金行业和铜管材行业在生产过程中，需要使用较多的原材

料如锲、铜等。如市场供求关系不均衡，可能导致该等原材料市场价

格较大波动，从而给从业企业带来一定的经营风险。

（2）新材料产业基础较国外存在差距

参考国家新材料产业发展专家指导委员会的数据，在信息显示、

运载工具、能源动力、高档数控机床和机器人五大领域所常用的244

种关键材料中，中国仅有13项材料国际领先、39项国际先进，与国外

有较大差距的有101种。总体而言，我国虽然是材料大国，材料体系

较为完整，但是新材料产业在材料科学基础机理研究和材料工程生产

工艺上与国外先进水平存在一定的差距。

目前，国外高端材料技术壁垒日趋呈现，发达国家对部分先进生

产工艺实施了封锁。如果我国不能在新一代材料研发上抢占高地，或

者不能提升现有材料的性能，那么国外的垄断优势会更大，我国现代

工业的发展也会受到较多掣肘。

（3）无法用于特定应用环境或被替代

材料是应用导向型的。如果高温合金的承温能力、理化性能、力

学性能等不满足特定应生环境在新时代的使用需要，那么高温合金就

不会被使用。如果金属基复合材料、碳纤维复合材料等高温材料的研

发和产业化应用取得突破，从而在某个应用环境相较于高温合金具有

使用寿命、制造和维护成本、重量、铸造工艺性能等方面的优势，则

高温合金在该应用环境的需求将被替代。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争n获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、使命、价值观与愿景

1、使命

使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利

性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。

准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上

下反复讨论才能确定。确立使命要达到以下几个基本要求。

(1)站位要高。它要体现组织的社会责任。阿里巴巴的使命是

“让天下没有难做的生意“。这一使命以质朴的语言明确了阿里巴巴

的社会责任。

(2)呈现行业性。它要让人一眼就能看出该组织的核心业务。

“让天下没有难做的生意”呈现出阿里巴巴在所处行业中是为构建商

务生态系统的互联网公司。

(3)简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能

详，让客户和社会易懂易记。

2、价值观

价值观是指组织所坚持和奉行的基本信念和准则。企业价值观是

组织对其经营理念所做出的选择，是组织成员对组织是非观的一致判

断。价值观为组织的生存与发展确立了精神支柱。

首先，组织应在充分考虑其所处行业及价值主张的基础上确立其

价值观，体现区别于其他组织的个性化。需要强调的是，组织把空洞

无物、“放之四海而皆准”的口号作为价值观，不但会让顾客对组织

的诚意表示怀疑，也无助于组织的员工对其是非观做出一致判断。

其次，组织在确立价值观时应上下反复论证，取得全体员工或至

少绝大多数员工的认同。

最后，组织的价值观一旦确立下来，就应保持其稳定性，不能因

为最高管理者的更迭而随意改变。

价值观与使命的关系为：使命决定价值观，价值观服从于使命。

使命回答了组织存在的意义，体现了组织的社会责任；价值观明确了

组织的行为伦理，描述了组织运营的规则。

3、愿景

愿景是对组织未来的一种期望和描绘。每个组织都应明确自身的

愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中

长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向,

员工也会不知所措。目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方

面的。

愿景与价值观既有区别又有联系。愿景是对组织未来的一种期盼。

价值观是对组织经营理念的定位，是组织成员对组织是非观的判断。

愿景与价值观的联系在于愿景的实现有赖于价值观的践行。同时，正

是通过逐步接近包含了可测评目标的愿景，才能把组织的价值观体现

出来。

让我们看看一些优秀组织的愿景：宝洁公司一一成为并被公认为

提供世界一流消费品和服务的公司；迪士尼公司一成为全球的超级娱

乐公司；戴尔公司一一在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面

成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学一成为教育行

业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者

成为最好，或者追求世界领先，等等。

五、平衡计分卡

组织所确定的使命、价值观、愿景以及所制定的战略需要付诸实

施，并最终体现在组织的绩效水平上。平衡计分卡就是一种把使命、

价值观、愿景和战略转换为策略和方案的战略管理工具。平衡计分卡

最早由罗伯特，卡普兰和戴维，诺顿于20世纪90年代提出。现在的

模式是对最初模式的修正和改进，实现了从一个纯粹的财务角度转变

为与其他方面进行整合，把财务、顾客、业务流程和学习与成长整合

在一起，从过去和未来两大视角，用四个维度来平衡财务绩效与非财

务绩效、外部绩效与内部绩效。

在应用这种方法时，管理者要制订实现特定目标的计划、测评指

标以及激励方案，并通过测评指标的完成情况，与竞争对手进行客观

的比较。

六、生产率的概念

生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产

过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个

相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从

企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用

总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般

用企业产量或创造的价值来计量产出。

投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多

种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明

了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。

但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通

常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表

产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上,

当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。

此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率

水平来改进自身的管理和技术。

实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,

此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定

额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。

生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对

营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营

利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好

的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的

实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要

因素是它的生产率提高了。

值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利

用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。

七、生产率的计算及改良

（一）生产率的计算

生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与

这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生

产率和全要素生产率。

（二）影响生产率的因素

影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。

除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场

所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主

要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。

然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。

技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产

率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，

中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术;

要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管

理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否

则，企业不可能向前发展，只会原地打转。

（三）提高生产率的步骤

生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以评定企业在

一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改

进措施。

企业可采取以下步骤来提高生产率：

(1)确定生产率测评指标；

(2)识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；

(3)以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的

生产率；

(4)巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。

八、时间一成本优化

时间一成本优化就是在考虑工期和费用之间关系的前提下，寻求

以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。项目成本可分为直接

成本和间接成本。直接成本是指人工、材料、能源等费用。间接成本

是指管理费用、销售费生等费用。一般来说，缩短工期会引起直接费

用的增加和间接费用的减少，而延长工期会引起直接费用的减少和间

接费用的增加。

时间一成本优化有手算法或线性规划法等。手工算法的基本思路

是通过压缩关键活动的活动时间来得到不同方案的总费用、总工期，

从中进行比较，选出最优方案。其步骤如下。

(1)绘制网络图。

(2)找出关键路线，计算工期。

（3）计算正常时间的成本，即不赶工的情况下，总的直接成本与

间接成本之和。

（4）计算网络计划中各项活动的成本斜率

（5）选取关键路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工,

在压缩工期时，确保本活动所在路线仍为关键路线。

（6）寻找新的关键珞线，并计算赶工后的工期。

（7）计算赶工后的总成本，赶工后的总成本等于直接成本、间接

成本与赶工成本之和。

（8）重复以下步骤，计算各种改进方案的成本。

（9）确定总成本最低的工期。

九、时间一资源优化

时间一资源优化就是寻求工期与资源的最佳结合。资源包括人力、

物力以及财力。资源是影响项目进度的主要因素。在一定条件下，增

加投入的资源，可以加快项目进度，缩短工期；减少资源，则会延缓

项目进度，拉长工期。资源利用得好，分配合理，就能带来好的经济

效益。下面分两种情况来说明时间一资源的优化。

（1）资源一定，寻求工期最短。主要途径有：缩短关键路线上活

动的活动时间；采取组织措施，关键路线活动交叉作业；利用时差，

从非关键活动抽调资源生于关键活动。

(2)在工期一定的条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最

佳结合。制订网络计划时，对资源平衡的要求是：按规定工期和工作

量，计算所需资源，做b日程安排；将资源优先分配给关键路线活动,

并尽量均衡、连续投入；充分利用时差，错开非关键活动的开工时间,

以避开资源需求高峰；必要时调整工期，以保证资源的合理利用。

对于有限资源约束条件下的日程安排是一项十分复杂的问题。由

于项目涉及资源众多，一般采用启发式算法，找到较优方案。

十、项目管理的内容

项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定目标，

由临时性组织，在特殊的运行机制下，通过有效的计划、组织、领导

与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。美国项目管理

协会的“项目管理知识体系”把项目管理分为五大过程组和十大知识

领域。五大过程组即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过

程组、收尾过程组。十大知识领域，即项目整合管理、项目范围管理、

项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、

项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

1、五大过程组

PMBOK明确了五大过程组的具体含义。启动过程组是定义一个新项

目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规

划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一

组过程。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目

规范要求的一组过程。监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩

效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组是

完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

2、十大知识领域

(1)项目整合管理

项目整合管理是为了协调项目的所有组成部分而进行的对各个过

程的集成。其核心是，在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，

以便满足项目利益相关者的要求。项目整合管理由制定项目章程、制

订项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变

更控制、结束项目或阶段六个过程组成。

(2)项目范围管理

项目范围管理是确保项目完成而且仅仅完成全部规定的任务，以

最终达到项目目标的一个知识领域。其要点是在做什么与不做什么之

间划清界限。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目

范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范

围、控制范围六个过程。

(3)项目时间管理

项目时间管理是确保项目按时完成，包括规划进度管理、定义活

动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计

划、控制进度七个过程。

(4)项目成本管理

项目成本管理是保证在批准的预算内完成项目，包括规划成本管

理、估算成本、制定预算、控制成本四个过程。

(5)项目质量管理

项目质量管理是保证项目能够满足原来设定的各种要求，包括规

划质量管理、实施质量保证、控制质量三个过程。

(6)项目人力资源管理

项目人力资源管理是保证最有效地使用项目参与者的能力，包括

规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四

个过程。

(7)项目沟通管理

项目沟通管理是保证及时、准确地提取、收集、传播、存储以及

处理项目信息，包括规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个过程。

(8)项目风险管理

项目风险管理是把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件

的后果降低到最低程度，包括规划风险管理、识别风险、实施定性风

险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险六个过程。

(9)项目采购管理

项目采购管理是保证从项目组织外部获取物资或服务，包括规划

采购管理、实施采购、控制采购、结束采购四个过程。

(10)项目干系人管理

项目干系人管理即识别、规划、管理、控制干系人参加项目管理,

包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参

与四个过程。

十一、项目的概念与特点

项目是指在特定的时间、预算、资源限定内，按照一定规范完成

的一种独特而复杂的活动。项目可以是建造一栋大楼，建设一个新工

厂，合并两家工厂，设计和安装一个计算机系统，开发和推广一种新

产品，推进ERP系统的规划、建设、实施，制造飞机、轮船或大型机

器，安排一个演出活动，策划一个聚会，主持一次会议等。项目包括

许多制造和服务活动，其内容千差万别。但所有这些项目都具有以下

特点。

(1)目标性。任何项目最终结果都要实现一定目标，其结果可能

是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。项目目标的制

定通常要依照一定的工作范围、进度计划和成本、资源约束。

(2)多元性。项目由多个部分组成，需多方合作完成。如新产品

的开发，需要由技术、工艺、制造、采购、财务等部门共同完成。

(3)新颖性。项目通常是为了追求一种新产物才组织的，一般很

少或没有以往经验可借鉴。

(4)计划性。项目的可利用资源有明确的预算。

(5)时限性。有严格的时间限制。

(6)聚散性。项目组成员来自不同专业、部门或组织，与项目同

聚同散。

(7)排己性。项目产物的保全或扩展通常由项目以外人员进行。

(8)生命周期性。每个项目都有其生命后期，一般包括四个阶段:

识别需求、提出方案、实施项目、结束项目。

十二、网络图

网络图是一种由活动、事件和路线三要素组成的图体模型。网络

图有两种形式：一种是以箭线表示活动的箭线式网络图；另一种是以

节点表示活动的节点式网络图本书主要介绍箭线式网络图。

1、网络图的组成要素

（1）活动

活动是指一项工作（工序）或一项作业。它需要消耗一定资源

（人力、物力、财力）和时间。在箭线网络图中用箭线表示活动，箭

尾表示活动的开始，箭头表示活动结束，箭线上标示活动的名称，箭

线下标示该活动所需的时间°在不设时间坐标的网络图中，箭线的长

短与活动所需时间无关。有时为了正确反映各项活动之间的逻辑关系,

需要引入虚活动，用虚箭线表示。所谓虚活动，是不消耗时间与资源

的活动，仅表示活动的逻辑关系。

（2）事件

事件指一项活动的开始或结束的瞬间，不消耗资源，也不占用时

间，用圆圈表示，是两条或两条以上箭线的交接点，又称节点。第一

个事件指网络的始点事件（源），表示计划任务的开始。最后一个事

件指网络的终点事件（汇），表示计划任务的结束。介于始点和终点

之间的事件称为中间事件，表示前一活动的结束、后一活动的开始。

（3）路线

路线是从网络始点事件开始，沿箭线方向，到网络终点事件为止

的路径，中间有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道。路线所需

时间是路线中各项活动的活动时间之和。时间最长的路线（或时差为0

的路线）为关键路线。

2、网络图的绘制原则

(1)方向性。各项活动从左至右，不能反向。

(2)活动有始有终：箭线的首尾必须有节点，不能从一条箭线中

间引出另一条箭线。

(3)两点一线：相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连，如

存在两个以上的活动，其余活动应使用虚活动。

(4)顺序编号。从小到大，从左至右，不能重复。

(5)源汇合一。一个网络图中，只能有一个始点事件和一个终点

事件。如出现几道工序同时开始或结束，可用虚箭线把始点事项或终

点事项连接起来。

十三、网络计划方法及其步骤

随着科技进步日新月异，社会经济快速发展，出现了许多庞大而

复杂的科学和工程项目，它们工序繁多、协作面广，常常需要动用大

量的人力、物力和财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，

使之相互协调，在有限的资源下，以最短的时间和最低的费用，最好

地完成整个项目，就成为一个突出的问题。正是在这种背景下，人们

开始研究和发展网络计划方法。1957年，美国杜邦公司和兰德公司首

先提出并开始应用一种新的计划管理方法一关键路线法。第一年应用

CPM所带来的节约量就达100多万美元，相当于该公司用于研究开发

CPM所花费用的5倍以上。1958年，美国海军特种计划局和洛克希德

航空公司在规划和研究从核潜艇上发射“北极星”导弹时，提出并应

用了另一种计划管理方法一一计划评审技术，使工期由计划的10年缩

短为8年。PERT在阿波罗登月计划中也取得了巨大成功。1961年，美

国国防部和国家航空署规定，凡承制军品必须用PERT制订计划并上报。

统计资料表明，在人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以

使进度提前1596〜20%,节约成本10%〜15%。在CPM和PERT应用过程

中，为满足某些特别需要，又发展出优先网络、概率网络等技术。这

些技术的出现使网络计划方法的应用更加广泛和深入。其中，CPM与

PERT最具代表性。

CPM是一种网络计划技术。它用网络图表示项目的各项活动之间的

相互关系，找出决定工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件

下获得最优项目计划方案。PERT是一种类似于CPM的网络计划技术。

两者的主要区别是，CPM利用最可能值来估计活动时间，而PERT用乐

观时间、最可能时间和悲观时间的加权值来估计活动时间。

网络计划方法各具特点，但实质相同，统称网络计划技术。网络

计划技术就是利用网络图表示计划任务的进度安排和各项活动之间的

关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键路线；

利用时差，不断改进网络计划，求得工期、资源与成本的优化。网络

计划技术一般包括以下五个步骤。

(1)应用前的准备工作。确定WBS中各个活动之间的逻辑关系，

绘制活动关系表，确定活动所需的时间及其他资源。

(2)绘制网络图。通过网络图的形式来准确描述各个活动之间的

独立性和从属性。

(3)计算网络时间。计算各个活动的最早开始和最迟结束时间，

以及最早结束和最迟开始时间，进而计算总时差，并确定关键路线。

(4)网络的优化。在相关资源的约束条件下，按某一衡量指标

(时间、成本、资源等)寻求最优方案，保证在计划规定的时间内以

最少的人力、物力和财力实现项目目标；或在人力物力和财力限制的

条件下，寻求最短时间的进度计划。

(5)项目控制。在计划执行过程中，不断收集、传送、分析信息,

根据进度情况及时调整计划。

十四、精益生产的概念与目标

1、精益生产的概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工

业进行了深入调查，结果发现，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公

司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、

一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多

的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博

士对日本企业取得的这些成功经验进行总结，提出了精益生产的概念,

并于1990年出版了《改变世界的机器》一书。

LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行

工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让

没有浪费环节的价值真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。

而TPS是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性

强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时

化生产和多品种混流生产，不断减少各种浪费，获得显著经济效益的

生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。

2、精益生产的目标

精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成

本、不创造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余

的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品

量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬

运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现

卓越绩效。

十五、实现精益生产的条件

1、产品设计

标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾

客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制

造的模块化。

2、工艺流程设计

（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的

作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。

（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换

需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，

大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出

模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一

天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,

在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。

（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停

机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品

质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自

动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防

止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品

后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。

3、人员要素

精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一

点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶

不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子

被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就

有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发

出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在

发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，

丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。

4、生产计划与控制

（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为

拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。

（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中

没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工

序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保

证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系

统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品

质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品

出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除

原因，预防再次出现类似质量问题。

（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将

注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计

算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服

传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的

间接费用在ABC系统中变得可控。

十六、实现精益生产的条件

1、产品设计

标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾

客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制

造的模块化。

2、工艺流程设计

（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的

作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。

（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换

需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，

大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出

模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一

天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,

在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。

(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停

机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品

质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自

动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防

止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品

后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。

3、人员要素

精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一

点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶

不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子

被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就

有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发

出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在

发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，

丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。

4、生产计划与控制

（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为

拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。

（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中

没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工

序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保

证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系

统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品

质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品

出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除

原因，预防再次出现类似质量问题。

（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将

注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计

算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服

传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的

间接费用在ABC系统中变得可控。

十七、精益生产体系

多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产

品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益

生产的目标。

1、TPS

（1）TPS的含义

TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要

的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不

但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良

后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的

原因。TPS就是通过这种减少库存一暴露问题一解决问题一减少库存的

循环模式不断提高运营管理水平。

（2）看板控制系统

1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告

栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用

分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。

生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示,

是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他

看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于

满足临时增产需要的临时看板。

2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候

到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数

量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规

定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小,

以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的

数量适应产量的小幅度变化。

3）看板的使用方法。

4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在

制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制

品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不

出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。

5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重

要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下

的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系

统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游

车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车

间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式

组织生产。上游车间、二序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。

整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真

正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反,

实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与

物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一

些库存。

2、并行工程的产品开发

精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发

成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行

工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人

员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其

相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。

开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上

下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早

发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装

配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设

备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次

成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。

3、稳定快捷的供应链

精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应

方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是

精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。

精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整

个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起

来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织

生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,

调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、

共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与

管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪

费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的

物料，并使供应商受益。

4、多功能团队活动与持续改进

以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核

心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制

的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些

问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何

形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。

以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设

备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①创造

附加价值的作业（如装配作业等）；②不创造附加价值的作业（如打

开和处理外购件的包装等作业）；③纯属浪费的作业（不）必要等待、

整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第③类

作业，尽可能减少第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比

例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过

程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设

备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进

消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和

模具夹具，减少材料消耗。

十八、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX（集团）有限公司

2、法定代表人：刘xx

3、注册资本：1030万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2015-2-8

7、营业期限:2015-2-8至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额5966.164772.934474.62

负债总额3536.262829.012652.20

股东权益合计2429.901943.921822.43

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入11833.199466.558874.89

营业利润2429.231943.381821.92

利润总额2144.061715.251608.05

净利润1608.051254.281157.80

归属于母公司所有

1608.051254.281157.80

者的净利润

寸九、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX（集团）有限公司

（二）项目联系人

刘XX

（三）项目建设单位概况

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

（四）项目实施的可行性

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

按制备工艺，高温合金可分为铸造高温合金、变形高温合金和粉

末高温合金。铸造高温合金强化相数量较多，不易变形加工，因此重

熔高温合金母合金，在铸造型腔内浇注为铸件，通常用于制造航空航

天发动机和燃气轮机等先进动力装备的关键热端部件，其需求量约20%；

按结晶方式可细分为等轴、定向以及单晶铸造高温合金。变形高温合

金的热加工塑性较好，可以在微轧机械的外力作用下塑性变形为特定

形状和尺寸的锻件和型材，在固溶、时效状态下的高温强度优异，其

需求量约占高温合金的70%。其余10%需求量为粉末高温合金。按基体

元素，高温合金可分为锲基高温合金、铁基高温合金和钻基高温合金。

镇基高温合金的应用范围较广，需求量约占高温合金的80机

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约30.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积39571.17itf,其中：主体工程25201.00近，仓储

工程9208.08肝，行政办公及生活服务设施2962.73nf,公共工程

2

2199.36mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资12702.69万元，其中：建设投资10647.53

万元，占项目总投资的83.82%；建设期利息1H.52万元，占项目总投

资的0.88%；流动资金1943.64万元，占项目总投资的15.30虬

2、建设投资构成

本期项目建设投资10647.53万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用9120.20万元，工程建设其他费用

1216.26万元，预备费311.07万元。

（七）资金筹措方案

本期项目总投资12702.69万元，其中申请银行长期贷款4551.97

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：22100.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：17360.92万元。

3、净利润(NP)：3468.68万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.37年。

5、财务内部收益率：22.04%。

6、财务净现值：6423.23万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m320000.00约30.00亩

1.1总建筑面积m239571.17容积率1.98

1.2基底面积m211600.00建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩339.15

2总投资万元12702.69

2.1建设投资万元10647.53

2.1.1工程费用万元9120.20

2.1.2工程建设其他费用万元1216.26

2.1.3预备费万元311.07

2.2建设期利息万元111.52

2.3流动资金万元1943.64

3资金筹措万元12702.69

3.1自筹资金万元8150.72

3.2银行贷款万元4551.97

4营业收入万元22100.00正常运营年份

5总成本费用万元17360.9291If

6利润总额万元4624.9191W

7净利润万元3468.68•»II

8所得税万元1156.23IIIf

9增值税万元951.4411IV

10税金及附加114.1711If

1:纳税总额万元2221.8411W

12工业增加值万元7518.69MIf

13盈亏平衡点万元8087.76产值

14回收期年5.37含建设期12个月

15财务内部收益挈22.04%所得税后

16财务净现值万元6423.23所得税后

二十、进度实施计划

（一）项目进度安排

结合该项目建设的实际工作情况，XX（集团）有限公司将项目工

程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程

勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度计划一览表

单位：月

序号工作内容123456789101112

1可行性研究及环评▲▲

2项目立项▲▲

3工程勘察建筑设计▲▲

4施工图设计▲▲

5项目招标及采购▲▲

6土建施工▲▲▲▲▲▲

7设备订购及运输▲▲▲

8设备安装和调试▲▲▲▲▲

9新增职工培训▲▲▲

10项目竣工验收▲▲

11项目试运行▲▲

12正式投入运营▲

（二）项目实施保障措施

本期项目计划在获得土地使用权后动工建设。为了确保项目按进

度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和

运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：

1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工

作上交叉进行，最大限度缩短建设周期。将投资密度比较大的部分工

程尽量押后施工，诸如其它配套工程等。

2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，

按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。

3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作。对于制造周期长的

设备，提前设计，提前定货。融资计划应比资金投入计划超前，时间

及资金数量需有余地。

4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理

跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采

取措施，确保该项目建设目标如期完成。

二十一、经济效益及财务分析

（一）生产规模和产品方案

本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内

不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假

设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

（二）项目计算期及达产计划的确定

为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为

10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后

逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。

（三）营业收入估算

本期项目达产年预计每年可实现营业收入22100.00万元；具体测

算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。

营业收入、税金及附加和增值税估算表

单位：万元

序

项目笫1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入14365.0016575.0018785.0022100.00

2增值税577.51684.35791.19951.44

2.1销项税1867.452154.752442.052873.00

2.2进项税