《基于胜任力模型的招聘管理体系研究的相关概念和理论基础综述7700字》

基于胜任力模型的招聘管理体系研究的相关概念和理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u27292基于胜任力模型的招聘管理体系研究的相关概念和理论基础综述 127491.1人力资源招聘理论 1129071.1.1招聘准备 1261.1.2招聘渠道选择 2292041.1.3人才甄选 3203561.1.4招聘录用决策 440441.1.5招聘效果评估 4115451.2胜任力理论 4171411.1.1胜任力的起源与发展 4244551.1.2胜任力的基本概念 4146051.3胜任力模型理论 54411.3.1胜任力模型的定义 5161751.3.2胜任力模型的构成与类型 5150491.3.3胜任力模型构建的方法 5319261.3.4胜任力模型的构建流程 6262881.4胜任力模型在招聘中的应用价值 7285941.4.1基于胜任力模型的招聘与传统招聘的区别 7156921.4.2基于胜任力模型招聘的优势 7基于胜任力模型的招聘管理体系研究，能够以企业急需解决的问题为重点，并将企业所关注的胜任力特征等潜在理念影响到员工。本章将介绍人力资源招聘理论和胜任力的起源与发展，胜任力基本概念及胜任力模型类型。通过了解国内外学者们在各行各业的工作中对胜任力模型的应用研究，为本文在基于胜任力模型的互联网金融公司招聘管理体系研究打下扎实的理论基础。1.1人力资源招聘理论招聘作为企业人力资源管理的基础，为各类人力资源工作的开展提供先决条件，是员工与企业交互的最初阶段。从广义上说，招聘流程包括招聘的准备、渠道选择、人才甄选、录用决策、效果评估五个阶段。1.1.1招聘准备（1）人力资源规划人力资源规划对于公司的长期可持续健康发展具有重要意义，在公司的组织架构中扮演重要角色，具体来说，是指根据公司的战略规划，对公司未来的人力资源需求和人力资源供给进行综合分析和预测，并利用创造就业机会，人员招聘，培训和发展等方式使人力资源与公司的发展相兼容的规划制度。根据人员供应计划，确定招聘需求；阐明招聘职位的特点和要求；制定招聘计划和招聘策略。确定招聘需求，就是确定每个部门要招聘的人员的类型和人数。这个需要企业进行人力资源规划，或用人部门根据业务情况提出人员需求，并根据工作说明书填写“人员需求表”，人力部门进行审核后报主管部门批准。在人员需求确定之后，就需要人力资源部门制定详细的招聘工作计划来指导具体的招聘工作的实施。一般的招聘计划需要回答几个问题：计划招聘多少人、这些员工有什么要求、打算花费多大成本、准备什么时候开始什么时候完成、计划安排谁来负责、招聘效果如何评估等。（2）工作分析工作分析可以支持人力资源活动的全流程，例如员工招聘，员工培训和发展。工作分析可以帮助员工发现完成工作的关键步骤，评估员工完成工作后的预期回报，并提出将薪金与其他因素结合起来的激励计划。工作分析要回答的问题简要概括为6W1H，即When何时、Who何人、Where何地、What何事、Why为何做、forWhom为谁做、How如何做。职位分析可以弄清招聘职位的特征和要求，制定有针对性的招聘计划，采用有效的招聘策略，并在职位描述的帮助下加以实施。工作分析有助于确定招聘标准[20]，即什么样的人员符合工作要求，并依据这个招聘标准客观公正地评价人员，从而使整个招聘录用工作更科学，减少盲目录用和经验主义。招聘标准分为通用标准和关键标准两大类[21]。通用标准用来判断候选人能不能做，具备包括三个方面的匹配度。①销售人员技能与岗位职责是否匹配具备何种技能的人才能适应工作的发展需要，诸如受教育程度、所学专业等等。前面所做的工作分析是非常重要的基础。它可以提供特定的工作职责和工作要求，因此很容易找到合适的人才。②销售人员个性与团队特点是否匹配需要根据不同团队的特点，招聘适合性格的人员，以满足团队合作能力的要求。同时，考虑到团队成员之间的互补性，招聘合作性与互补性强的员工，对团队的提升相对有利。③销售人员价值观与组织价值观是否匹配寻找与组织价值观、企业文化相吻合的员工，不仅有利于他/她尽快融入团队，产生绩效，同时也有利于公司员工保持长期稳定。许多企业在实际招聘中，往往偏重于工作经验和技能的考察，对于价值观的考核经常容易忽略。1.1.2招聘渠道选择招聘渠道繁多，日常招聘部门经常通过内部和外部两大类途径获取人才。内部渠道来自内部晋升、工作调动、公司员工推荐等；外部渠道偏向于互联网的信息平台、每年常规的校招、第三方机构(如劳务派遣公司、猎头公司等)。其中网络招聘是目前企业使用频率最高的招聘渠道，包括各类型的招聘网站。例如针对管理人员互联网平台如领英、猎聘网等，针对中基层的如智联招聘、前程无忧、BOSS直聘等，另外还有针对某些行业的招聘网站。好的人才网站通常有以下几个标准，如信誉良好、功能强大、客户化设计、服务细致、反应快速。另外，企业的官网，既是对外宣传的窗口，也可以是招聘的渠道，求职者可以通过官网，对企业有比较全面的了解，同时可以了解到目前企业公开招聘的岗位、要求，还可以直接上传简历或者在线填写履历。1.1.3人才甄选人员甄选是从岗位和候选人的双重维度出发，使用恰当的方法，从众多的候选人中挑选适合该岗位的人员的过程。常用的方法包括初步简历筛选、笔试、面试、心理测验、评估中心等[22]。在实际工作中，这些方法往往得到广泛应用。无论使用哪一种甄选手段，都需要考虑信度和效度的情况。信度是测试的主要要求，它是指测试方法不受随机错误干扰的程度。测试结果与测试人员测量的时间点无关，但与测试内容有关[23]。效度衡量指标的准确性，例如跟关键指标的关联程度，跟企业实际操作中的贴合程度。常用的结构化面试，也称为结构化面谈或标准化面试，是指对访谈所涉及内容、问题的评估标准以及面试分数的使用进行系统和结构化的设计[24]。面试中，面试官需要根据预先拟定的大纲一一提出问题，要素评估必须根据分数结构进行综合。面试的结构严谨，在访谈过程、评分方法和内容方面标准化程度较高。由于每个应聘者受测试的问题相同，更能公平、客观的反应每个人的情况，更容易横向对比。另一种常用的面试方法是行为面试方法，面试者通过应聘者分享工作中的项目细节，一方面通过应聘者的描述了解其过往经验的实际情况，判断其离职意愿、转职动机，预测其未来的行为模式；另一方面，它将求职者的行为模式与空缺岗位的预期行为模式进行比较，并判断匹配程度。行为面试在使用的过程中，经常釆用STAR的方法。首先让应聘者描述项目的背景，分析项目的基本情况，了解项目产生的前因后果，分析项目中的客观因素与项目成功的关联程度。其次，了解推进项目过程中，应聘者需要完成什么样的任务，清晰应聘者的具体工作内容便容易与招聘所用岗位说明书中的工作职责进行比对，重合度越高匹配度越好。再次，不光需要了解任务是什么，更需要关注应聘者如何行动。有些应聘者并非真正负责该项目，因此知道应该做什么但没有实际行动的经历。更常见的是应聘者常常把团队的努力描绘成个人的努力，项目的完成主要是谁主导，应聘者在项目中实际作用如何需要了解情况。如果具体的行动，对应聘者如何发现问题、分析问题、解决问题会更加清楚。最后，需要关注结果，即什么样的行动到时什么样的项目结果，为什么产生这样的结果。在面试过程中，通过STAR式提问的四个步骤，逐步指导求职者的陈述，就像抽丝剥茧般逐步挖掘出求职者的潜在信息，并为面试决策提供更全面的信息参考。既是对企业负责任（招募合适的人才），也是对求职者负责（帮助他尽可能多地展示自己并推销自己），以实现双赢。1.1.4招聘录用决策录用阶段主要包括录用决定、签发录用通知书、办理录用程序、员工初步安置、员工试用期、正式录用等[25]。当求职者接受企业的邀约入职后，企业应当根据劳动合同法要求及时签订劳动合同。对于拒绝接受邀约或者没有入职的求职者，需要了解拒绝的原因，是因为企业本身的问题，还是因为招聘人员的问题，还是求职者自身的问题，找出问题背后的原因并改进。1.1.5招聘效果评估招聘效果评估常常是招聘过程中容易被忽视的环节[26]，招聘的候选人到岗后容易认为招聘工作结束了，而实际上招聘效果评估的作用巨大。因为招聘总结有助于逐步积累经验，提高招聘质量并降低招聘成本。而且，对招聘工作的评估有益于从战略角度发现组织深层次的问题，比如薪酬是否有竞争力、组织的人才战略和激励机制是否合理、组织文化和企业形象是否存在不足等。通过及时发现缺陷并及时调整与人力资源相关的政策，有利于企业的长远发展。招聘效果评估可以考虑从招聘耗时、招聘成本、用人部门满意度等维度进行。同时可以结合新员工试用期满的考核，评估新员工的绩效表现进一步评价招聘效果。1.2胜任力理论1.1.1胜任力的起源与发展胜任力的提出最早可追溯至古罗马时代，当时人们就“一名好的战士”[27]的具体标准进行说明描述，从而构建了胜任力的起源--胜任剖面图。1911年，泰勒通过研究发现，不同表现情况的工人在工作的完成度上也有着较大的差距，因此他给管理者提出了相应的建议，建议使用相应的方法来对工人能否胜任工作进行具体的考察和审核，借助系统的培训去提高工人在岗位上的胜任力，进而提高组织效能，这被视为胜任力建模的起源[28]。在此之后的时间，学术界对胜任力的研究、探讨开始逐渐深入。1954年，福莱•诺格教授(Flanagan)在发表的文章中对CIW的实施进行了梳理和总结，第一步，确定活动目标；第二步，策划和描述与活动相关的实际事件；第三步，收集数据；第四步，分析数据；第五步，解释和报告活动的要求。虽然福莱•诺格的研究方向不仅限于胜任力，却对于胜任力的研究非常关键，CIW为往后无数学术和应用研究奠定了扎实基础。1.1.2胜任力的基本概念关于胜任力的定义及解释则多种多样，1959年怀特(RobertWhite)认为胜任力(Competence)是人的一种特质，麦克利兰(McClelland)1973年所发表的文章《测量胜任力而非智力》《TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence》中对于胜任力展开了分析。文中指出对于如何合理的评价一个人的工作绩效，需要从多个方面进行评判，因此不只需要看到一个人的表面情况，而且要注意一些隐性条件所带来的影响。在文章中对于胜任力的定义为对个人的条件以及行为特征有一定影响的因素，可以对人进行综合评价[27]。目前学术界普遍使用的是斯宾塞(Spencer)夫妇在1993年提出的概念，通过分析一个人的胜任力能够对一个人的工作表现进行更好地定义，能够将其与普通人的工作表现进行区分，使其个人特征能够更加清晰的展现出来，这比通过外在条件来对一个人的工作能力进行评判要更加科学合理，因为有很多能力是不能被看出来的，这也能够对个体进行表征[29]。1.3胜任力模型理论1.3.1胜任力模型的定义在组织中，不同的职位要求员工具有不同的能力内容和水平。即使对于同一职位，在不同的组织和不同的行业中，每个员工的能力要求也可能不同。我们把驱动个体在某情景中产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合称为胜任力模型(CompentencyModel)[30]。1.3.2胜任力模型的构成与类型在应用领域，胜任力模型根据工作岗位的不同性质特点与企业组织目标，从不同维度分为以下四类：第一，岗位性胜任力模型。这些工作因组织、工作类别和工作级别的不同而有所不同，因此它们受使用情境的约束。它应用于人员的招聘与选拔。第二，功能性胜任力模型。这是一种胜任力模型，它是根据职能部门具有很高专业水平的特定职位的人员的成功实践总结出来的，例如营销、技术研发、人力资源管理和其他人员的胜任力模型。第三，角色性胜任力模型。它从组织中各个员工所扮演的角色开始，经过深入的比较研究，然后进行总结。它跨越了某种类型的员工的专业性和独特性，并且是一种对功能胜任力模型的进一步提高。第四，组织性胜任力模型。该能力模型是根据公司的发展愿景和目标开发的，并与公司的经营理念紧密结合，并建立了满足公司整体战略发展需求的胜任力模型。以角色性模型为基础，它高于其他层次的胜任力模型，涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于在企业内不同岗位、不同层次和不同领域上的所有人员[31]。在总结以往研究结果的基础上，本文主要研究了适用于销售人员招聘的胜任力模型。选择将岗位胜任力模型与组织胜任力模型结合起来研究，实现既定的研究成果。1.3.3胜任力模型构建的方法常用的胜任力模型的构建方法有行为事件访谈法、标杆对照法、专家小组讨论法、评价中心法、问卷调查法等，对几种常用的方法介绍如下：（1）行为事件访谈法(BehavioralEventInterview,简称BEI)是建立胜任力模型的经典方法，是一种开放式的行为回顾式调查技术。它要求受访者列出其工作的关键示例，包括三个成功事件，三个不成功事件或负面事件，并允许受访者详细描述整个事件的原因、过程、结果、时间和相关人员、范围和影响力水平等。在进行BEI时，访谈者进行访谈的重点是在过去的实际情况中采取的具体措施和实际行动，而不是假设的答案、哲学、抽象或虚幻的行为。这需要使用STAR规则来更深入地研究特定的行为细节。该方法逻辑严谨，所得信息充分，是建立胜任力模型的首选方法，同时这种方法对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义[27]。（2）专家小组讨论法。此方法是指邀请对职位进行深入研究的专家，这些专家可以是内部经理，高级员工或外部研究专家。这种方法易于操作，并且在预算较低时可以节省时间和精力。但是，缺点是如何确保专家的权限与实际的研究问题相匹配，另一方面，专家对岗位能力的看法将有很大的主观性。（3）评价中心法。评估中心方法将各种素质评估方法相互结合，通过创建现实的模拟管理系统和工作场景，在各种模拟情况的压力下观察和分析受试对象的心理、行为、绩效和工作绩效，以进行衡量并评估受试者的管理能力和潜力等素质。在胜任力模型的构建中，主要是评估调查职位的前任和当前职位，收集调查职位人员的相关行为绩效，然后进行编码，比较绩效优秀组和绩效一般组；在构建胜任力模型利用评价中心法主要针对于企业管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被评价者的实际问题解决能力。（4）问卷调查法。它使用问卷反馈方法来收集能力因素和该职位的行为表现。它节省了研究过程中的时间和精力。但是，问卷的设计要求专业人士投入时间和精力才能有效。问卷调查法的好处是可以突破时间和空间的局限性，可以广泛地同时调查多个学科，从而定量研究调查结果，节省了人力，财力和时间；缺点是问卷设计的科学性和严谨性有待进一步商榷，问卷答复率低，调查结果的真实性不高，统计结果难以定性调查等。1.3.4胜任力模型的构建流程胜任力模型的构建流程，大致分为三个阶段，一是前期数据和材料的收集准备阶段，二是基于收集的数据进行模型的初始创建阶段，三是对创建完成的初始模型进行论证完善阶段。具体分为6个步骤如下：（1）制定构建计划。首先，我们必须弄清项目的范围以建立模型，确定项目的对象和环境，即结合公司的现状和战略目标，确定要建模的目标职位以及工具和方法。其次，制定计划任务的时间表，分解项目，执行团队的分工和步骤，并为项目实施过程中的特定事项建立详细的规则。（2）明确绩效指标。对于建模的目标位置，对绩效指标进行细化，以区分优秀绩效者和普通绩效者，进而定义两者在工作中的差异，然后可以将优秀绩效者和普通绩效者的行为绩效相区别。（3）选取样本。样本的选择是基于已确定的绩效指标，选择优秀绩效者和普通绩效者，并形成两个检查组以供交叉参考的。这两个检查组是用于构建模型的研究样本[32]。（4）提取样本资料。选择样本后，有必要收集样本的相关胜任力要素。常用的方法有：行为事件访谈法，专家小组法，评估中心法等。其中，实践中主要采用行为事件访谈法，其他方法作为辅助形式，穿插使用。（5）建立模型。通过数据的处理，对分组人员素质进行分类，识别区分绩效优劣的关键行为，然后对胜任力要素进行分类和命名，最终构建所需的胜任力模型。（6）验证模型。使用评估中心方法评估优秀绩效组和平均绩效组，并检验两组之间的能力要素是否存在显著差异；利用行为事件访谈法，重新选取绩效优秀组和绩效普通组员工进行访谈，来分析和验证模型中的胜任力要素的区分度是否严谨[33]。1.4胜任力模型在招聘中的应用价值1.4.1基于胜任力模型的招聘与传统招聘的区别通过建立胜任力模型并将其应用于招聘管理，公司不仅可以找到适合自己的人才，而且还可以为战略目标的实施提供长期支持，从而确保公司的可持续发展。它可以帮助公司识别、招聘、选择和培养绩效高的人员，从而使组织可以更好地响应甚至预测变化[34]。基于胜任力模型的招聘在以下方面与传统招聘不同：传统的招聘是根据工作分析和工作描述来招聘和选拔人才。传统的职位描述仅适用于该职位的工作，而不是面向结果的，并且没有指定任职者为了满足组织成功的需要而需要进行什么样的输出或结果。在不断变化的动态组织中，工作活动也随着企业的发展而变化，因此职位描述将“落伍”。其次，专注于工作活动，没有有效的方法来指导组织中的管理者注意绩效或结果，并且不可能有效地指导组织对高生产力者或杰出绩效者进行投资。最后，传统的招聘更加关注在职人员的明显特征，即容易被量化的特征，例如教育水平，知识水平和技能水平。这种模式是目前大多数公司的主导模式，招聘的观念也得到了大多数人的认同。但是随着当今信息的飞速发展，一些采用传统招聘方法的组织职位已经不能满足企业发展的需求。基于胜任力模型的招聘管理在概念和方法上不同于传统的招聘。它首先关注人，然后关注人的输出或结果。它从以人为本的角度出发，而不是从以工作为导向的角度出发，着眼于组织中所需的输出，工作角色和要求。在这种模式下，人员招聘的重点不仅是组织实现业务目标所需的人员数量，而且还包括人员的素质和结构。1.4.2基于胜任力模型招聘的优势（1）选人依据和标