工程管理知识点

工程管理知识点一、工程管理概述工程管理是对工程项目全生命周期进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。其目的在于确保工程项目在预算范围内按时、高质量地完成，满足相关利益者的期望。

工程项目具有独特性、一次性、目标明确性等特点。独特性意味着每个工程项目都有其独特的功能、技术要求、环境条件等；一次性决定了工程项目的建设过程是不可逆的，必须一次成功；目标明确性则包括质量目标、进度目标、成本目标等。

工程管理涉及多个方面的知识领域，主要包括工程项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。这些知识领域相互关联、相互影响，共同构成了工程管理的整体框架。

二、工程项目范围管理（一）范围规划范围规划是确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。在此过程中，需要明确项目的边界，确定哪些工作属于项目范畴，哪些不属于。通过对项目目标的分析，识别出实现目标所需完成的主要工作，并将其整理成项目范围说明书。项目范围说明书是项目范围管理的重要文件，它为后续的项目实施提供了明确的方向和依据。

（二）范围定义范围定义是将项目主要可交付成果细分为更小、更易于管理的单元，即工作包。工作包是项目中最小的可控制单元，明确了具体的工作内容、负责人、时间要求等。通过工作包的定义，可以更准确地估算项目成本、安排进度，便于对项目进行有效的监控和控制。

（三）创建工作分解结构（WBS）工作分解结构是一种以可交付成果为导向的层次化结构，它将项目整体分解为相对独立的、易于管理的较小单元。WBS的每一层都代表了对项目更详细的定义，最底层的工作包是可直接安排进度、估算成本和分配资源的单元。创建WBS的方法有自上而下法、自下而上法、类比法等。

（四）范围核实范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。在项目每个阶段结束时，都需要进行范围核实，确保完成的工作符合项目范围说明书的要求。范围核实通常由项目相关利益者进行，包括客户、项目团队成员等。只有通过范围核实，才能进入下一阶段的工作。

（五）范围控制范围控制是监督并管理项目范围的变更，确保所有变更请求都经过评估、批准和实施的过程。在项目实施过程中，可能会出现各种原因导致项目范围发生变更，如客户需求变化、设计缺陷等。范围控制的目的是及时发现变更，评估变更对项目的影响，并采取相应的措施进行处理，确保项目范围始终处于可控状态。

三、工程项目时间管理（一）活动定义活动定义是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。根据工作分解结构，进一步确定完成每个工作包所需的具体活动。活动定义要明确活动的名称、描述、负责人等信息，为后续的进度安排提供基础。

（二）活动排序活动排序是识别和记录项目活动之间的逻辑关系的过程。活动之间的逻辑关系主要有先后关系、平行关系等。通过活动排序，可以确定项目活动的先后顺序，合理安排项目进度。常用的活动排序方法有前导图法（PDM）和箭线图法（ADM）。

（三）活动资源估算活动资源估算就是估算完成各项活动所需的资源种类和数量。资源包括人力资源、物力资源、财力资源等。准确的活动资源估算对于合理安排资源、控制项目成本和进度至关重要。在估算过程中，需要考虑资源的可用性、资源的分配原则等因素。

（四）活动历时估算活动历时估算就是对完成各项活动所需的时间进行估计。活动历时估算要考虑活动的工作量、资源数量和资源效率等因素。常用的活动历时估算方法有专家判断法、类比估算、参数估算等。

（五）制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、活动历时和资源需求，制定项目进度基准的过程。进度计划可以采用甘特图、里程碑图、项目进度网络图等形式表示。通过进度计划，可以明确项目的关键路径、各个活动的开始时间和结束时间，为项目进度监控提供依据。

（六）控制进度控制进度是监督并记录项目进度执行情况，发现实际进度与进度基准的偏差，查找偏差原因并采取相应措施进行调整的过程。在项目实施过程中，要定期对项目进度进行检查，对比实际进度与计划进度的差异。如果出现偏差，要及时分析原因，采取增加资源、调整活动顺序、优化进度计划等措施进行纠正，确保项目按时完成。

四、工程项目成本管理（一）规划成本管理规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。在此过程中，要明确成本管理的目标、原则、方法和流程，确定成本管理的责任人，建立成本管理的沟通机制等。规划成本管理是项目成本管理的基础，为后续的成本估算、预算编制和成本控制提供指导。

（二）成本估算成本估算就是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。成本估算要考虑项目的范围、时间、质量等因素，采用合适的估算方法。常用的成本估算方法有类比估算、参数估算、自下而上估算等。成本估算的结果是项目成本的初步预测，为项目预算编制提供参考。

（三）成本预算成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本预算要考虑项目的风险、管理储备等因素，在成本估算的基础上进行调整。成本预算是项目成本控制的依据，明确了项目的成本限额。

（四）控制成本控制成本是监督并记录项目成本执行情况，发现实际成本与成本基准的偏差，查找偏差原因并采取相应措施进行调整的过程。在项目实施过程中，要定期对项目成本进行核算，对比实际成本与预算成本的差异。如果出现偏差，要及时分析原因，采取优化成本计划、控制费用支出、寻找成本节约机会等措施进行纠正，确保项目在预算范围内完成。

五、工程项目质量管理（一）规划质量管理规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述证明项目质量要求和/或标准的证明过程和证明程度的过程。在此过程中，要明确项目的质量目标，制定质量计划，确定质量控制的方法和手段，建立质量保证体系等。规划质量管理是项目质量管理的前提，为后续的质量控制和质量保证提供指导。

（二）实施质量保证实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，采用质量工具和技术，采用质量保证活动，促进采用能够证明过程和产品已经得到改进并将继续得到改进的质量标准的过程。质量保证的目的是通过一系列活动，确保项目的质量计划得到有效执行，项目过程和产品符合质量要求。

（三）控制质量控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。控制质量要采用各种质量控制工具和技术，如检查表、鱼骨图、控制图等，对项目质量进行监控。及时发现质量问题，采取纠正措施和预防措施，确保项目质量符合要求。

六、工程项目人力资源管理（一）规划人力资源管理规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。在此过程中，要根据项目的需求，确定项目所需的人员数量、岗位设置、人员资质要求等，制定人员配备计划，包括人员的招聘、培训、调配等安排。

（二）组建项目团队组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。在组建团队时，要根据项目的角色和职责要求，招聘或调配合适的人员。要考虑团队成员的技能水平、工作经验、性格特点等因素，确保团队成员能够相互协作，共同完成项目任务。

（三）建设项目团队建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。建设项目团队可以通过培训、团队建设活动、激励措施等方式，增强团队成员的技能，提高团队成员的工作积极性和团队凝聚力。

（四）管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。在管理项目团队过程中，要定期对团队成员的工作进行评估，及时发现问题并解决。要处理团队成员之间的冲突，协调团队成员之间的工作关系，确保团队高效运作。

七、工程项目沟通管理（一）规划沟通管理规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。在此过程中，要识别项目相关方，分析他们的沟通需求，确定沟通的方式、频率、渠道等，制定沟通管理计划。

（二）管理沟通管理沟通是确保及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置项目信息的过程。管理沟通要按照沟通管理计划，采用合适的沟通方式，如会议、报告、邮件等，及时、准确地传递项目信息。要建立有效的沟通渠道，确保信息在项目团队内部和项目相关方之间顺畅流通。

（三）控制沟通控制沟通是监督并确保沟通管理计划的执行，以及评估沟通效果的过程。在控制沟通过程中，要定期对沟通效果进行评估，收集项目相关方的反馈意见。根据评估结果，调整沟通管理计划，改进沟通方式和渠道，提高沟通效率和效果。

八、工程项目风险管理（一）规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。在此过程中，要明确风险管理的目标、范围、方法和流程，确定风险管理的责任人，建立风险管理的组织架构和制度等。规划风险管理是项目风险管理的基础，为后续的风险识别、风险分析和风险应对提供指导。

（二）识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。识别风险要采用多种方法，如头脑风暴法、德尔菲法、检查表法等，从项目的各个方面进行分析，包括技术、环境、人员、管理等。识别出的风险要进行详细记录，包括风险的名称、描述、可能的影响等。

（三）实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定性风险分析要根据风险发生的可能性和影响程度，对识别出的风险进行评级。常用的风险评级方法有风险矩阵等。通过定性风险分析，可以确定项目的高风险、中风险和低风险区域，为后续的风险应对提供依据。

（四）实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。定量风险分析要采用概率分布、敏感性分析、决策树分析等方法，对风险的发生概率和影响程度进行量化分析。通过定量风险分析，可以更准确地评估项目风险对项目目标的影响，为制定风险应对策略提供更科学的依据。

（五）规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。对于不同等级的风险，要采取不同的应对策略。对于高风险，要采取规避、减轻、转移等措施；对于中风险，要采取减轻、接受等措施；对于低风险，可以采取接受的策略。规划风险应对要制定具体的应对措施，明确责任人、时间要求等。

（六）控制风险控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估过程有效性的过程。在项目实施过程中，要定期对风险进行监控，检查风险应对措施的执行情况。及时发现新出现的风险，评估风险的变化情况，调整风险应对策略，确保项目风险始终处于可控状态。

九、工程项目采购管理（一）规划采购管理规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。在此过程中，要根据项目的需求，确定采购的范围、采购的方式、采购的时间要求等，制定采购管理计划。采购管理计划要明确采购的流程、采购的标准、采购的评估方法等。

（二）实施采购实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。在实施采购过程中，要按照采购管理计划，发布采购公告，邀请潜在卖方参与投标。对卖方的应答进行评估，选择最合适的卖方授予合同。要签订详细的采购合同，明确双方的权利和义务。

（三）控制采购控制采购是管理采购关系、监督合同执行