关节手术机器人公司人力资源管理方案

关节手术机器人公司

人力资源管理方案

XX有限责任公司

目录

一、实施内部招募与外部招募的原则...................................4

二、内部招募的主要方法.............................................5

三、面试的基本程序.................................................7

四、面试提问的设计.................................................9

五、企业劳动协作..................................................11

六、改进过细劳动分工的方法........................................14

七、企业劳动定员管理的作用........................................15

八、劳动定员与其他相关概念的关系..................................16

九、确定劳动定额水平的基本原则....................................24

十、劳动定额管理的内容............................................25

十一、工作岗位分析的程序..........................................27

十二、工作岗位分析................................................30

十三、公司简介....................................................34

公司合并资产负债表主要数据........................................35

公司合并利润表主要数据............................................35

十四、项目基本情况................................................35

十五、发展规划....................................................38

十六、组织架构分析................................................41

劳动定员一览表.....................................................42

十七、培训前对培训师的基本要求....................................42

十八、培训课程的实施与管理.......................................43

十九、企业员工外部培训的实施.....................................47

二十、职业生涯规划信息采集的途径和方法...........................47

二十一、员工职业生涯规划信息的采集...............................49

二十二、组织职业生涯管理的含义和作用.............................51

二十三、员工职业生涯规划的准备工作...............................52

二十四、SWOT分析说明............................................56

一、实施内部招募与外部招募的原则

1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织

服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；

另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部

的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。

2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。

当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体

游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验

成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况

下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存

的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允

许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募

相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,

由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。

同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人

选°这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和

接纳需要的各类人才Q

同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多,

员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人

才以及留住人才。

二、内部招募的主要方法

（一）推荐法

推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工

根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门

进行选择和考核Q由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被

推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易

了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内

部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候

选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性C而且主管们也会

觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐

会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲

信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属

被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。

（二）布告法

布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需

要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性,

并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及

其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内

网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全

体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的

员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招

募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛

的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机

会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效

地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的

时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而

员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。

（三）档案法

力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、

经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找

合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重

要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、

教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做

好准备。

值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资

源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特

长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范

型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和

用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力

资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格

但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息

查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任

空缺或新增的岗位。

三、面试的基本程序

面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般人难以

掌握，或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧，而达不到面

试应有的效果。为了改进这一点，使面试能够被一般水平的人操作，

提高面试的质量与可比性，在实施中应掌握面试的程序和技巧。

（一）面试前的准备阶段

本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面

试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的

事项和范围，写出提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发

现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。

（二）面试开始阶段

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文

化程度等，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。这样能

营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观

地了解应聘者。

（三）正式面试阶段

面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察

和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反

应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多

加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难

逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。

（四）面试结束阶段

在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，

应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以

补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结

束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还

可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。

（五）面试评价阶段

面试结束后，面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。

评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是

可对应聘者的不同侧面进行深入评价，能反映出每个应聘者的特征，

但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘

者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反

四、面试提问的设计

（一）面试提问设计技巧

在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题

的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回

顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑

到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否

具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请

表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有

关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，

其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部

门。根据这项职责，可以设计以下提问。

1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你

要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？

2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所

推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？

3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产

生分歧的时候，你是怎样处理的？

4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是

怎样的？你是怎样做的？

这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问

题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听

应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。

（二）面试提问举例

1、你为何要申请这项二作？（了解应聘者的求职动机）

2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将

怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）

3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的

管理风格及行为倾向）

4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成

员是否支持）

5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场

处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）

6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又

确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够

冷静处理问题）

五、企业劳动协作

企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的

劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在《资本论》

中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分

工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且

可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以

分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作

的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体C

（一）企业劳动协作的基本形式

劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协

作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作Q

简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如

搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个

人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力

量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,

缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过

程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，

降低生产成本。

复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产

过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操

作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳

动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部

分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动

方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟

练程度。

企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协

作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

（二）企业基层单位的劳动协作

企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的6

生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而

相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动

组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点

上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工

人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。

从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一

个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切

的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置

和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将

生产上联系不太密切的人员配备进去。

从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的

角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人

的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。

（三）企业内部劳动协作的要求

1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的

建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。

2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务

按期保质保量完成。

3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠

杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。

六、改进过细劳动分工的方法

1、扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分

工改为横向分工。例如，原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员

工各自独立完成A、B、C三个工位的作业，现在将A、B、C三个工位

的作业合并成一项作业，由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的

顺序同时完成。

2、充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分

工。例如，将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时

含有三者（AB,C）的分工。

3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。

例如，将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由

一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。

4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每

人每周轮换一次，实行工作轮换制。

5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组

成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负责一道工序的局

面Q

6、安排生产员工负担刀所能及的维修工作。

7、个人包干负责。例如，可由一个人负责装配、检验、包装整台

产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。

七、企业劳动定员管理的作用

企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力

资源开发与管理具有以下几点重要的作用。

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于

企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下,

合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更

多的产品，从而提高劳动生产率。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定

员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合

理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各

类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部

员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除

了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之

外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和

需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作

又是定员标准得以贯彻的保证。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员

能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有

人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜

任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从

而提高员工的素质。

八、劳动定员与其他相关概念的关系

（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系

人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以

生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门

的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,

而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。

劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行

正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳

动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也

包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等

非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。

从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚

一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐

步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，

约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。

如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在

许多相似相近之处。

为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可

从以下几个方面进行分析。

1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质

量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了

对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”

消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件

下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务

的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也

包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。

2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.

年，，“人•季，，“人•月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工

日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差即只是“量”的

差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或

工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。

3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期

脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上

工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务

人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的

岗位人员约占全体员工的40Q50%,其基本原因是，可以规定劳动定额

的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”

消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用

一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗

位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实

行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定

员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同，

4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。

劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员

法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包

括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法

和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种

方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其

适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率

定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为

依据核算出定员人数。

通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,

又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但

在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。

也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相

随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的

重要基石。

（二）劳动定员与企业编制的区别和联系

劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。

在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非

常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主

义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业

单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实

行了“编制”管理的人事劳动制度。

这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、

组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方

面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内客。

一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分

工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。

二是人员编制。它是发组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,

以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数

量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人

员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统

范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为

行政编制、事业编制和企业编制三大类。

一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机

关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。

二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会

福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不

以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。

三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通

运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服

务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企

业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达

劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。

国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一

直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业

“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是

1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了《中华人民共

和国全民所有制工业企业法》，该法律对企业设立条件作出了明确的

规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展

阶段。

（三）劳动定员与“三定”的关系

“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员

会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对

国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简

称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依

据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将

“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能

和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行

使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定

人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员Q“三定”

一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院

机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员

编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，

将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权

威性和规范性的部门设置要求。

从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行

政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21

世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员

定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源

管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。

除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五

定”等多种提法。

“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也

包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认

为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业

人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定

额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范

围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列

基础性问题。

“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编

是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干

的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工

作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，

把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的

具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设

岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量

和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关

系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位

或技能水平确定员工的薪资标准。

上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系

统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、

定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃

至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。

1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模

式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。

2、定岗是指在生产组冢合理设计以及劳动组织科学化的基础上，

从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规

定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。

3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正

常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限

额。

4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法,

对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先

规定的限额。

“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称力人力资源管理的

基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系

统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位

对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实

现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有

效运作的平台

九、确定劳动定额水平的基本原则

定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往

会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分

发挥，应当是确定定额水平的基本原则。

根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企

业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方

法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下

能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件，是指

在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳

动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。

十、劳动定额管理的内容

劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定

额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之

间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。

（一）劳动定额的制定

采用适当的方法，“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的

各项工时定额，为企业经营管理提供基本数据，是劳动定额管理的首

要环节，也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是

多方面的，既有劳动者方面的因素，也有劳动对象而劳动工具方面的

因素。只有从实际情况出发，按照科学方法，对各方面因素进行深入

分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的

劳动定额。

（二）劳动定额的贯彻执行

劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内

容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况，可采用四项标准。

1、劳动定额面的大小。例如，在可以实行定额的全体工人中，已

经执行定额的人数是增加了还是减少了；所有正式投入的产品，有多

少贯彻执行了新修订的定额。

2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额

组织企业的生产经营管理。

3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严

格考核，做到了“日清月结”。

4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。

（三）劳动定额的统计分析

劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础

工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织

的需要，新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况，只

有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料，经过汇总、整理和统

计分析，才能加以说明。

（四）劳动定额的修订

随着企业生产的发展，企业原有的定额会落后于现实的生产水平。

即使是新产品的定额，由于各种原因，如采用了新的工艺加工方法、

材料材质的变更、新定额制定明显不合理等，应根据信息反馈资料进

行研究，若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先

进经验的基础上，不断组织力量修改原有的劳动定额，提高企业生产

经营管理水平，才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额

的贯彻实施、统计分析之后，对定额的重新整顿和修改，它既是劳动

定额管理的最后一个环节，又标志着新的定额产生，它使企业的劳动

定额水平向前推进了一步。因此，它使定额工作又回到第一个环节。

企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复，而每一次

大的循环之后，都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。

十一、工作岗位分析的程序

（一）准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方

案，规定调查的范围、对象和方法Q

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方

案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、

对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去

收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，

那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全

面调查的方式，必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查；如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查

项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，

一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解

和建确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查

表格(问卷)和填写说明。

(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：

①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查

地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当

根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工

作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析，以便取得岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料c例如，岗位的识

别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。

（二）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

十二、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行

比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员二的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生

理2生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备知人员安排都要预

先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提，

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作C

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

十三、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XX有限责任公司

2、法定代表人：蒋xx

3、注册资本;1410万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-5-6

7、营业期限：2014-5-6至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场Q"满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额10239.548191.637679.66

负债总额4290.793432.633218.09

股东权益合计5948.754759.004461.56

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入41234.7232987.7830926.04

营业利润8605.436884.346454.07

利润总额7306.445845.155479.83

净利润5479.834274.273945.48

归属于母公司所有

5479.834274.273945.48

者的净利润

十四、项目基本情况

（一）项目投资人

XX有限责任公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX,占地面积约74.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资32025.38万元,其中；建设投资25753.13

万元，占项目总投资的80.4K；建设期利息275.32万元，占项目总投

资的0.86%；流动资金5996,93万元，占项目总投资的18,73机

（六）费金筹措

项目总投资32025.38万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司

计划自筹资金（资本金）20787.78万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11237.60万

兀O

（七）经济评价

1s项目达产年预期营业收入（SP）：54700.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：44173.45万元。

3、项目达产年净利润(NP)：7698.13万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：17.99%。

5、全部投资回收期(Pt)：5.92年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：20214.05万元(产值)。

(A)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1丁•二；一-49333.00约74.00亩

1.1总建筑面积肝73160.15容积率1.48

1.2基底面积m129106.47建筑系数59.00%

1.3投资强度万元/亩324.94

2总投资万元32025.38

2.1建设投资万元25753.13

2.1.1工程费用万元21375.58

2.1.2工程建设其他费用万元3663.25

2.1.3预备费万元714.30

2.2建设期利息万元275.32

2.3流动资金万元5996.93

3资金筹措万元32025.38

3.1自筹资金万元20787.78

3.2银行贷款万元11237.60

4营业收入万元54700.00正常运营年份

,)总成本费用万元44173.45

■■

6利涧总额万元10264.18

7净利润万元7698.13'''•

8所得税万元2566.05♦w

9增值税万元2186.46

10税金及附加万元262.37

11忌」万元5014.88

ITIT

12工业增加值万元17370.44

13盈亏平衡点万元20214.05产值

14回收期年5.92含建设期12个月

15财务内部收益率17.99%所得税后

16财务净现值万元5120.04所得税后

十五、发展规划

（一）公司发展规划

根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、

人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的

快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大

经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规

划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上

都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、

营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高

管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。

公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。

在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行

贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，

进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金C

公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的

资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。

一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的

营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方

面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不

断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力

度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖

励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员

工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。

公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，

持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和

用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。

公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科

学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条

件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。

（二）保障措施

1、强化人才支撑

吸引高层次的海内外产业专业人才团队。建立和完善人才激励机

制，营造人才脱颖而出的环境。支持高等院校与企业、科研院所加强

合作，联合培养一批掌握前沿技术的科技人才，具有国际先进管理理

念的管理人才，具有国际战略眼光、善于开拓国际市场的企业家队伍。

支持职业技术学校、职业教育实训基地建设。逐步形成多层次、多渠

道的人才引进和培养体系，迅速壮大人才队伍，为产业的发展提供坚

实的人才保证。

2、加强组织领导，落实工作责任

落实责任，组织协调工作。落实目标责任考核制度，建立和完善

绩效考核及问责机制。将产业发展规划目标逐级分解，主要任务指标

细化到年度，并实施年度目标责任考核，进一步强化领导责任。明确

相关部门的责任与分工，定期召开联席会议，定期检查规划目标和年

度计划目标落实情况，确保产业发展目标圆满完成C

3、完善法规政策

积极探索产业现代化法规政策的管理办法和具体措施，出台发展

产业相关政策，解决不同部门管辖范围交叉的问题，逐项落实各项工

作，从而合力高效的推进产业发展。

4、加大金融支撑

各级金融机构要强化对符合条件的项目龙头企业的信贷支持力度,

从授信总量扩大、利率优惠、信贷品种拓展等方面，切实为项目龙头

企业提供高质量的配套金融服务。建立健全项目产业化信用担保体系,

鼓励有条件的地区建立龙头企业贷款担保基金。优先支持龙头企业上

市融资，将具备上市条件的龙头企业纳入重点培育计划，并提供相应

的帮助和指导。

5、大力招商引资，实现跨越式发展

全方位、深层次、宽领域、多渠道推进海内外招商引资工作。吸

引经济发达地区企业来区域投资。

6、创新行业管理

健全产业运行监测网络和指标体系，强化行业运行监测，定期发

布行业运行信息。加强行业管理，及时协调解决行业发展中出现的重

大问题，促进行业平稳运行发展。发挥行业协会等中介组织在加强信

息交流、行业自律、企业维权等方面的积极作用。

十六、组织架构分析

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限责任公司规划,

达产年劳动定员410人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位267正常运营年份

2技术指导岗位41n

3管理工作岗位41〃

4质量检测岗位62

合计410〃

（二）员工技能培训

十七、培训前对培训师的基本要求

1、做好课程前期准备二作。在课程开始前一天，要检查教学用的

活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己

的工作地点进行时Q如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色,

如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。

2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重

要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免

同一部门或单位的人在一组°因为一般人们来参加培训都希望每天面

对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门

的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于

以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意

见。

3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的

角度思考可能会提出什么问题，可能会出现什么情况。检查日程安排,

要留出余地。

十八、培训课程的实施与管理

一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生

的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲

义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等。所以，培训计

划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培

训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视Q

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期

课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施,

也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

（一）前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成

功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对

象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培

训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、

工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包

括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费

用（场地、餐费）等。

3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培

训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合

培训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准

备、座位或签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、

内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师

的配合性、在培训经费预算内等。

（二）培训实施阶段

1、课前措施

(1)准备茶水，播放音乐。

(2)学员报到，要求在签到表上签名。

(3)引导学员入座。

(4)课程及教师介绍。

(5)学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体

的实施阶段，具体内容如下。

(1)培训主题。

(2)培训者自我介绍。

(3)后勤安排和管理规则介绍。

(4)培训课程的简要介绍。

(5)培训目标和日程安排的介绍。

(6)“破冰”活动。

(7)学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小

心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定

期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

(三)知识或技能的传授

传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由唐训者讲授、通过

教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培

训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。

（四）对学习进行回顾和评估

一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学

的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实

际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习

的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语；

“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过

总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听,

所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的

参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能

否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施

1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

十九、企业员工外部培训的实施

员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可

按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理,

外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意

后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由