公司绩效管理指导手册模板

公司绩效管理指导手册模

板

绩效管理指导手册

第一部分

【目的】

为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效

管理标杆,特制定本手册。

【适用范围】

主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资

源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬

管理者。

【绩效管理原则】

1、提高员工绩效为导向；

2、定性与定量相结合；

3、多角度考评；

4、公平、公正、公开。

【绩效管理结果用途】

1、帮助员工提升自身能力；

2、薪酬分配的依据；

3、工资晋级的依据；

4、岗位、职级调整的依据；

5、员工培训等。

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【实施绩效管理的意义】

经过主管上级与员工之间就工作职责、工乍绩效和员工发展等

问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工

发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

【公司的绩效管理纽织体系】

集团总裁：

1.是集团绩效管理体系推进与改进的总负责人；

2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合

评定；

3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批；

4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。

人才资源中心：

1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效

管理制度的审批；

2.集团绩效管理工作的统一组织和协调；

3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督

检查；

4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训

和指导；

5.汇总统计考评评分结果,形成绩效管理工作总结报告；

6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作,集团部门经理

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以下人员绩效管理申诉的最终处理；

7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为

进行纠正、指导与处罚；

8.建立整个集团的员工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升

降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

下属单位人事行政部：

是本单位绩效管理二作的组织管理机构,主要负责：

I.对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导；

2.对本单位绩效管理过程进行监督与检查；

3.汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结报告；

4.协调、处理考评申诉工作；

5.对月度、年度考评工作情况进行通报;对考评过程中不规

范行为进行纠正、指导与处罚；

6.为本单位员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升

降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

7.对绩效管理办法提出修改建议。

其它直线管理人员：

1.负责本机构绩效管理工作的实施；

2.负责指导本机构员工制订工作计划、绩效目标和对所属员工

的考核评分；

3.负责本部门员工考核等级的综合评定；

4.负责所辖员工的考评结果反馈,并帮助员工制定改进计划。

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第二部分

【绩效考核的定义】

绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的

过程。是指运用科学的万法和标准对员工完成工作数量、质量、效

率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人

事晋升激励或者岗位调整,对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈

的过程。具体来说,它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录,

并对比较的结果进行评价，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过

程。绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提

供反馈三个步骤。

【绩效管理的目的】

1、经过目标逐级分解和管理，促进集团公司经营目标的实现；

2、经过绩效管理促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作;

3、经过绩效管理规范工作流程,提高奥康集团的整体管理水平；

4、经过评价员工的工作绩效、态度、能力，帮助员工提升自身

工作水平和综合素质水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效和员工

素质。

【绩效管理实施细则】

部门考评与个人考评：部门考评不单独设立指标进行。每个部门

的负责人绩效评价得分作为本部门的考评得分。

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考评周期：考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一个月

1-10日内完成,年度考评于下年初第一个月的15日内完成。

考评关系:各事业部、子公司的职能部门负责人同时受直接上级

和总部对应管理部门负责人考评，各营销分公司各部门负责人同时受

直接上级和事业部对应管理部门负责人考评，各主管业务副总裁和总

部职能中心人员的考评主体都是直接上级（详见奥康各级员工考评周

期内容对应表）。

考评维度：考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面,

包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由相应的测

评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维

要、不同的测评指标。

（-）绩效纬度:从以下三个方面考评：

1.任务绩效。

2.周边绩效。

3.管理绩效。

（二）能力:指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和

对位所需要的专业能力。

（三）态度:指被考评人员对待工作的态度。

考评和薪酬分配的关系：

（1）副总裁及总监的月度、年度绩效奖金由绩效纬度决定，其它

管理人员月度奖金由绩效维度决定，年终奖金由绩效维度与能力维度

共同决定，一般员工月度奖金由绩效和工作态度两个维度决定，年终

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奖金由绩效、态度与能力三个维度决定；

（2）岗位绩效工资:根据员工绩效表现给予的奖励

个人月度岗位绩效工资二个人月度岗位绩效工资基数i个人月

芟考核系数部门考核系数

个人年度岗位绩效工资二岗位固定工资i个人年度考核系数部

'1考核系数i集团效益系数

集团效益系数由总裁办公会确定。

【绩效指标的设立】

绩效管理指标包括指标定义、指标权重、指标基准值（考评标

准）等内容；

绩效管理指标包括例行类指标和一般任务类指标，例行类指标以

对位职责和集团战略、年度经营计划为依据,在期初（年度经营计划

制定后）设定,在考评周期内不再变动;任务类指标以集团或部门工作

重点为依据,在月度/年度考评周期初期（月度/年度经营计划制定后）

设定；

考评指标的设定程序:考评周期初期由上下级之间就考评指标选

择、指标权重和指标基准值的设定进行充分沟通后共同协商设定,形

成考评表,报上一级主管领导审批后实施。

绩效目标设立的要求：

（-）重要性：

（二）挑战性:

（三）一致性：

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（四）民主性：

绩效指标的调整：

如果遇到部门/岗位工作重点发生变化，绩效指标（主要是任务类

指标）需要及时进行调整；指标的调整需经被考评者及其直接上级商

定并报上一级主管领导批准后方可生效。

绩效考评记录：

考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由

被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人

的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记

录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的

依据。

目标跟进：

在考评周期内，各级主管应不断对下属的目标完成情况进行跟进,

对好的进行激励,对有偏差的及时指出，指导其改进，使绩效考核确实

发挥提高公司和员工绩效的作用。

【考评程序】

总部各级员工：各考评主体对员工进行考评评分，考评结果报送

集团人才资源中心，人才资源中心统计汇总后形成考评报告，报送总

裁审定后,将考评结果反馈到被考评员工直接上级；

各事业部员工：各考评主体对被考评员工进行考评评分，考评结

果报送对应人事部门，各人事部门统计汇总后形成考评报告报送各事

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业部、子公司、分公司负责人审定，同时抄送集团人才资源中心存

裆,最后将部门考评结果反馈到相关部门负责人。

员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据。

个人自我评价按月度进行。

人事部门将考评结果整理归档，并根据个人考评得分与部门考评

得分情况计算员工的月度绩效工资和年度绩效工资。

人才资源中心每月都应将各中心、各子公司、各部门执行考评

情况进行通报。不是由于客观原因而造成考评滞后者,一天扣1分。

【考评评分】

考评表中的定性考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评

分,定量指标以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。

定性指标评分等级系数定义表：

等级ABCDE

定义优秀良好一般较差差

系数1.00.850.700.40

考评分值设定:

分数95分以上86-94分70—85分eO-6960以下

等级优秀良好一般较差差

考核系数1.31.110.70.4

考核系数直接跟职员年、月度考核绩效工资挂钩。

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【绩效考核流程】

评估结果使用:

•员工发袁计

划

•培训

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【月度考评流程】

月度考评的范围为所有人员（见奥康各级人员考评周期内容核定

表）。

月度考评的结果作为本月度绩效奖金的依据,同时作为个人职级

提升的依据和个人年度考评的基础数据。

月度考评流程见下图：

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月度流程明细：

1、公司在每月1-10日内完成对前一月的绩效考核，因此在前一

月末，要把当月绩效考核评估表和其它相关表格准备好，并审查每个

人的绩效目标设定是否有问题(如：合计得分总额是否是100分)，相

关表格有：

(1)事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效■主管副总裁评分

表

(2)经理、处长/厂长/车间主任任务绩效-直接上级对本部门任

务绩效评分表

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(3)经理、处长/厂长/车间主任周边绩效-直接上级对本部门任

务绩效评分表

(4)经理、处长/厂长/车间主任管理绩效-直接上级对本部门管

理绩效评分表

(5)一般行政人员任务绩效/态度考评-直接上级评分表

(6)申诉申请表

(7)考核汇总表

2、各部门在每月1-3日内完成对前一月份目标的考评(涉及到

财务数据的可适当延后)，3日下午各对应人事部门把考评表收集汇

总

3、各级人事部门在4-6日对各部门的考评表进行分析考证，对

存在考评弄虚作假的，打回重新评定，然后进行分数汇总和等级评定

并撰写绩效总结报告。

4、各级人事部门在7日把绩效报告提交给本单位分管负责人审

核,审核经过后,于8日用电子档,发送到人才资源中心备案、审查。

5、每月9-10日，人才资源中心绩效管理员，汇总整个公司绩效

考核情况,撰写绩效考核总结报告，提交总裁审批。

6、每月11日，绩效管理员把评等结果报与薪酬管理员进行绩效

考核奖金评定,并把个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训

计划参考。

7、每月12-13日，公司绩效管理员把最终评等结果反馈给各部

口并和各部门主管讨论绩效考核过程中应注意的问题；各级主管与

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下属交流讨论员工绩效改进问题。

8、每月27-30日，各级人事部门组织各部门,在3日内完成对下

一个月的目标设定工作,并把设定好的考核表格二总到人事部门

9、在整个月度,各级主管对下属月度绩效考核目标不断跟进,对

下属的工作及时进行监督、指导。

【个人年度考评】

在年度绩效考评的组织工作中主要有两大板块：

1、个人年度绩效项目评分:这项工作主要是,人事管理部门统计

每个员工本年度每个月的考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人

年度绩效项目综合得分。使用表格为:年度绩效项目评分表。

2、个人能力项目评分:在下一年度元旦过后,各相关人事部门把

能力评价表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属的个人能

力进行评估打分,人事部门在表格下发后3-5个工作日,督导各部门完

或评估打分,然后根据公式：

员工个人年度综合考评得分二年度绩效项目得分x80%+年度能力考

评得分x20%

得出员工个人年度考评得分，作为年终奖金发放和其它人事调整的依

据。

个人年度考评结果的用途：个人年度考评结果主要作为职务晋

升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。

依据考评结果的不同,有以下几种用途:

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1、职务晋升。年度综合考评在95分值以上的员工，优先列为职

务晋升对象。年度考评在60值以下的员工考虑调岗处理。

2、工资升降。由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩

确定各层次、各类别员工的晋升比例，根据综合考评结果排序确定

工资晋升的员工,工资晋升的结果予以公布。

3、年度奖金发放。

【申诉及其处理】

提交申诉：

被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式

向对应人事部门提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、

聿诉事项、申诉理由。

申诉受理机构处理：

事业部、子公司总经理负责一般管理人员考评申诉的最终裁决,

主管事业部、子公司的副总裁负责各部门处级人员的考评由诉最终

裁决，总裁负责部门经理级以上人员的考评申诉最终裁决；总部八大

中心总监以下人员的申诉裁决由人才资源中心总监负责。

申诉受理：

1、受理人员在接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理

为答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受

理。

2、受理的申诉事件，首先由人事部门对员工申诉内容进行调查,

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然后与员工所在部门负贲人进行协调、沟通。不能处理的，上报最终

裁决人处理。

3、申诉处理答复：人事部门应在接到申诉申请书的一周内明确

答复申诉人；人事部门不能解决的申诉,应及时上报最终裁决人，并将

进展情况告知申诉人。最终裁决人在接到申诉处理记录后，一周内必

须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

第三部分

【员工绩效管理过程模式】

绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共

司确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效引标的过程。过程模

式一般为：

1、绩效管理的起点和基础是绩效目标，它是员工与其主管之间

确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价

的书面依据。在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必

须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完

成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障

碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标

的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效目标的目的是要把员工

被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做“转

变为“我要做"，使员工更清楚她的工作目标，更明确主管的期望，从而

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产生更大的工作动力。

2、绩效反馈分别在绩效目标和绩效评估完成时进行，对绩效目

标的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行目标的过程中体

现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综

合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解

他们自身的工作状况,以总结经验、发扬优势,而不是指责员工,更不

是为员工的绩效找”罪证:要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制

定个人发展计划,真正从帮助员工成长的角度出发。

3、绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作

行为。工作业绩的评估主要依据绩效任务指标，工作行为的评估主要

依据公同价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工

作业绩一般至少不低于60%,并尽量做到指标量化；对工作行为的评

估，一般经过定性的判断（不同的职位等级选择不同的考评内容）O

4、需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核

心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效目标到

完成评估并制定个人发展计划整个过程中，经过工作沟通，双方对如

何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下

级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激

发员工为主旨，它是一和双向的交互过程，整个辿程也是上级主管和

员工以绩效伙伴的合作方式只向学习、兵向提高和只问完成绩效的

过程，它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的

根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系

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来激发员工发展并在公司中形成目标实现的传导和放大机制，它是一

个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都

是为了下一阶段的绩效和目标,鼓励和支持员工创造更大的价值。

【员工绩效管理模式有效运作的关键因素】

1、主管担任起教练员的角色:实施员工绩效管理的过程,需要部

经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流，与员工一起制

定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工乍困难并给予支持、

观察员工行为、引导员工工作方向等等,因此上述模式有效运作的前

提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置（而不但仅

是评判官或者裁判员），尽量将自己从众多的繁昭的琐碎的事务性工

作中解脱出来，把更多的时间投入到管理工作中去，在工作中给予员

工更多的指导。

2、制定合理的绩效目标与标准：上述绩效管理模式的基础是绩

效目标，目标中确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡

量标准。理想状况下，目标的设定和传递应是公司目标——部门目标

——团队目标——个人绩效目标，如果工作缺乏计划性或者根本就没

有下一阶段的工作目标，如果目标的制定缺乏碓实可行性，也将影响

该模式的运作效果。一般来讲，目标的制定应力求量化，制定关键性

指标，当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标，同样也是能够

麋作的，能够根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分

解，日常工作的评估标准就是工作目标。

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3、有效激励:为支存和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有

效的激励机制挂钩，经过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作

绩效。不同的评估种类能够有不同的激励措施，如每月一次的绩效评

估结果可直接应用于当月绩效工资,每月度、每年度一次的综合评估

能够应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人

事决策。随着员工绩效管理的推进，工资结构要进行相应的调整，如

现阶段公司采取固定工资+绩效工资+奖金的模式。

【附则】

考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反

馈到个人,不予公布。

本手册由人才资源口心制订、修改并负责解释。

第四部分

【附录】

事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效•主管副总

裁评分表

考评期间：月

姓名部门岗位

任务序号指标分值考评目标完成情况得分

绩效

801

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2

3

4

5

合计得分

考评

签字：

人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任任务绩效-直接上级对本部门任务绩效

评分表

考评期间：月

姓名部门岗位

序号指标分值考评目标完成情况得分

1

2

任务

绩效3

70

4

5

合计得分

考评

签字:

人

年月日

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经理、处长/厂长/车间主任周边绩效-直接上级对本部门周边绩效

评分表

考评期间：5月

考力,人姓名考评人部门岗位

序号指标分值评等得分

1配合的主动性5

周

边2请求支援响应时间5

绩

效3帮助解决问题时间5

20

4信息反馈及时5

合计得分

直接上级签字：

考评人

年月日

备注：1.周边绩效管理主体为被考评部门直接上级。

2.直接上级在评价下级周边绩效前,应对该下级的周边职员进行相关的访问。

注:考评表和统计表共用此表。

经理、处长/厂长/车间主任周边绩效-直接上级对本部门周边绩效

评分表

考评期间：月

考福次姓名考评人部门岗位

序号指标分值评等得分

周1配合的主动性5

边

绩2请求支援响应时间5

效

3帮助解决问题时间5

20

4信息反馈及时5

合计得分

直接上级签字:

考评人

年月日

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备注：1.周边绩效管理主体为被考评部门直接上级。

2.直接上级在评价下级周边绩效前，应对该下级的周边职员进行相关的访问。

注:考评表和统计表共用此表。

经理、处长/厂长/车间主任管理绩效-直接上级对本部门管理绩效

评分表

考评期间：5月

姓名11岗位

序号指标分值评等得分

3

管理]沟通效果

绩效2工作分配4

103下属发展3

合计得分

签字：

考评人

年月口

经理、处长/厂长/车间主任管理绩效一直接上级对本部门管理绩效

评分表

考评期间：5月

序号指标分值评等得分

3

管理1沟通效果

绩效2工作分配4

103下属发展3

合计得分

签字：

考评人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任管理绩效-直接上级对本部门管理绩效

评分表

考评期间：5月

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姓名11岗位

序号指标分值评等得分

1沟通效果3

管理

2工作分配4

绩效

3下属发展3

10

合计得分

签字：

考评人

年月日

一般行政人员任务绩效/态度考评-直接上级评分表

考评期间：月

姓名部门岗位

序号指标分值考评目标完成情况得分

1

任务2

绩效

3

80

4

5

合计得分Fl=

序

分评等

号指标得分

值

1积极性5

态度

2协作性5

20

3责任心5

4纪律性5

合计得分F2=

总计得

F=F1+F2=

分

备注

签字：

考评人

年月日

注:一般人员个人评分表和统计表公用。

绩效考核申诉表

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申诉人部门时间

申诉原

因说明

申诉受

理签字：时间：

直接主

管意见

签字：时间：

申诉处

理

签字：时间：

备注

部门月度/年度考评结果统计表

统计人姓名：月日

95分以上86-94分70-85分60-69分60以下

优秀良好一般较差差

姓

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年度用表:

相关表格有:

事业部、子公句总经理/部门负责人能力考评•总裁/副苞裁评分表

（年度）

考评期间：1月至12月

姓名部门岗位经理

序号要素分值评等得分

1计划和执行能力

个人组织能力

力

能2

3指导能力

4挖制能力

5人员的开发能力

合计得分

签字：

考评人

年月日

省级公司经理能力考评•评分表（年度）

考评期间：1月至12月

姓名部门岗位省级公司经理

序号要素分值评等得分

1计划和执行能力

个

人

2组织能力

能

力

3协调能力

4指导能力

5人员的开发能力

合计得分

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签字：

考评人

年月日

省级公司主管能力考评一省级公司经理评分表（年度）

考评期间：1月至12月

姓名部门岗位省级公司主管

序号要素分值评等得分

1计划和执行能力

个人2组织能力

能力3协调能力

4创新能力

5人员的开发能力

合计得分

签字：

考评人

年月日

营销系统一般人员能力考评-直接上级评分表（年度）

考评期间：1月至年12月

姓名部门岗位

序号要素分值评等得分

1分析问题能力

2