《软件项目管理原理与实践》 教案 第8章-软件项目人力资源管理

第8章软件项目人力资源管理

内容提要

8.1软件企业中的人力资源

8.1.1软件企业经营管理透视

8.1.2管理者的管理技能

8.1.3管理体系与组织设计

8.2项目人员管理

8.2.1管理者和组织

8.2.2人力资源管理

8.2.3选择合适人选

8.2.4激励

8.3项目团队建设

8.3.1团队发展的阶段

8.3.2如何组建团队

8.3.3决策制定

8.3.4软件开发环境促遂团队精神

8.3.5产品管理模式及组织结构

内容提要

8.4沟通和协作

8.4.1沟通风格

8.4.2沟通计划

8.4.3合作依赖关系

8.4.4虚拟团队

8.5压力、心理资本、团队会议

8.5.1压力和心理

8.5.2心理资本

8.5.3提升团队凝聚力

8.5.4团队会议

人占主导因素

软件开发活动是智力活动的集合，人占主导因素。

软件项目强调以人为本，决定了人力资源管理是软件项目管理中至关重要的组成部分。

在IT行业，很难在合适的时间找到合适的人才，很难合理的组织人才、培养人才，很难恰当地

使用人才、培养人才。

人是最重要的资产，人的因素决定了软件企业的兴衰、项目的成败。

无论是国外从微软到谷歌再到脸书，还是国内的百度、阿里巴巴、腾讯(BAT)三巨头，概莫能

夕卜。

如何建设高效的软件项目开发团队，将是软件项目顺利实施的保证。

人占主导因素

人占主导因素

人占主导因素

微软Dynamics365人力资源

脸书人力资源管理

团队和项目组

团队，是指一起工作的一组人，也就是在同一办公室工作（集中办公）的人。

创建一个团队，是为了共同完成一项工作任务。

项目组，是指所有为项目工作的人员。

这些人可能属于不同的工作组，处于不同的工作地点，这些组也可能随着时间的推移而发生变

化。

所以，随着项目的开始和结束，软件开发人员可能在不同的项目组之间调动。

在软件项目人力资源管理中，那些对于项目目标达成起着至关重要作用的任务，最好由一个人

完成，而其他需要判断或做出决策的任务则由工作组完成。

软件开发团队

8.1软件企业中的人力资源

8.1.1企业经营管理透视

1.软件企业的特点

软件企业，即以开发、研究、经营、销售软件产品或软件服务为主的高新技术组织形态。

软件企业是指与提供软件产品、服务相关的一系列经济单立的集合，隶属于信息产业的范畴。

软件企业包括软件产品、软件服务两大部分，软件企业是为直接从事计算机软件产品生产或服

务活动的企业。

软件是信息技术的核心，软件企业是信息产业的核心。

软件企业特点

1）开发成本高，生产成本低

软件产业具有高投入、高产出的特点。一个大型工具类软件的开发，往往要投入数亿美元，集

中几十甚至几百个软件工程师，协同工作数月乃至数年，才会有结果。

许多人戏称软件业是无本买卖，确实，软件产业的直接成本与硬件经营相比，可说微乎其微。

正由于这一特点，因而吸引了许许多多人向往这个一本万利的行业。

2）人是最根本的因素

软件业是现代高技术产业中的“人才密集”型产业，人才为素质，水平的高低决定着事业的成

败。软件业又是一门特别要求创造性的产业，产品的档次、质量.生产率的好坏，无不取决于

人的因素。

人，是软件企业的最大资源，公司的实力所在。软件业这种创造性劳动的最大特点是它的不可

见性，无论开发和生产都定于用量化方式进行管理，考核透明度不高。

因此，在管理中如何采用各种方法激励和保持员工的工作热情，至为重要。

3）技术骨干流动风险大

软件企业无须很多的固定资产，其最大的资产就是软件人才以及他们拥有的知识、技能，而这

种知识是无形的，它固化在软件开发人员的大脑中。

因此，对于软件企业而言，软件人才的流失，尤其是技术骨干的流失，将带走它们最重要的财

富，有的甚至是毁灭性的打击。

4）手里要有拳头产品

企业手里的拳头产品是企业生存、发展的关键。如微软公司的Windows,甲骨文公司的甲骨文

数据库软件，谷歌的搜索引擎，都是公司发迹的源泉。

因此，软件企业的界定，包括以下几方面的内容：企业提供的产品和服务，企业人员，企业条

件、能力保证，企业研发经费投入、软件销售收入、自产软件收入。

2.软件组织和管理

1)柔性化

不管是直线职能制还是事业部制，传统企业都强调稳定和秩序，一旦面对意外的变化，很难做

出迅速的反应和调整。

所以传统的组织结构对软件企业来说，难以快速适应环境软件企业组织结构正逐渐从传统的

刚性向柔性发展。

2)扁平化

减少层级和分权，使得汇报层级少，是扁平化管理的特征，中层管理的作用，主要是监督下属

以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。

互联网的广泛应用，使这一功能更多地由计算机网络来完成，这必然会带来中层管理人员的冗

余；同时，信息技术又使管理人员能够控制更多的下属；再加上中层管理人员的工作具有很大

的伸缩性，压缩中层并不会对企业的整体经营带来多大的影响，这些因素都将导致软件企业的

组织结构日趋扁平化。

2.软件组织和管理

3)网络化

软件企业内外部环境的变化，使传统的层级结构日益削弱而趋向更有利于沟通协调的网络结

构。

企业组织结构的网络化主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、内部组织网状化、信息

传递网络化。

4)虚拟化

未来的企业要同时具备生产经营的全部资源，已变得越来越困难,企业开始突破有形的界限，

借用外部资源进行整合，以互享技术、分担成本。

虚拟化的企业没有办公室、没有组织图，在这种组织结构下，运作的企业有完整的生产、营销、

研发、财务等功能，但没有完整的执行这些功能的部门。

8.1.2管理者的管理技能

人力资源(HumanResources,HR)即人事，指人力资源管理工作，也是软件企业独立的研发

团体所需人员具备的能力(资源)，包含六大模块：定位，雇员，训练,招聘，奖励，商业价值，

成功。

人力资源管理

人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)指在经济学与人本思想指导下，通过招

聘、甄选、培训、报酬等管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及

未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

人力资源

人力资源金字塔：从管理到人力资本优势

从管理到人力资本优势的人力资源(HumanResource.HR)金字塔，按照增值，从高到低共分

5层，依次是：

商业策略；改变管理组织设计；HR政策，HR策略，遵守法律，问题评价，HR指标；人力资源

建议，评议，培训，发展；HR进程设计和HR管理服务：支付，利益，招聘，训练，发展，

8.1.2管理者的管理技能

在项目中，程序员猫头鹰也会表现出老虎、孔雀、考拉般的性格。

老虎(Driven)

指挥者，积极主动关注事物的结果

孑L雀(Expressive)

外交者，外向关注人的情绪

猫头鹰(Analytical)

规划者，理性思考，不善交流

考拉(Amiable)

协作者，耐心合作

管理者的管理技能

8.1.2管理者的管理技能

最优秀的管理者应当具有以下八种特质

谷歌认为，最优秀的管理者应当具有以下八种特质：

是一个好的指导者。

富有生产力，以结果为导向。

帮助员工在事业上取得进步。

关注团队成员的成功和个人生活状况。

具有清晰的眼光，并能够为团队制定明确的战略。

具有重要的技能，能够帮助本人为团队提供意见。

是一个好的交流者，可以倾听他人的意见，并与他人共享信息。

能够赋予工作团队权力，而不是事无巨细地参与各种微观管理。

8.1.3管理体系与组织设计

1.以项目为核心的组织设计

在一个持续经营的软件企业中，往往同时存在着运营管理(Operation).项目管理(Project)这

两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来实现，从根本上说，应该从项

目管理的组织方式上考虑在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度、企业文化。

因此，软件企业的组织架构，有着与传统企业有所不同的没计。

传统企业：以职能为中心的组织架构

软件企业：以项目为中心的组织架构

2.程序员职业生涯的进阶

软件企业有一句名言，“员工因公司而加入，却因主管而离开”，意思就是说员工加入公司是冲

着这家公司的品牌，而离开公司往往是因为经理的原因。

这其实就是软件企业人才流失的关键原因。

另外，要明确软件团队的岗位体系和每个人的职业生涯。软件从业人员的职业生涯是一个丫字

形，走到高端会出现分叉，即两条路：

程序员:＞设计工程师二〉系统分析员=＞架构设计师

程序员二〉设计工程师二〉系统分析员二＞项目经理

丫字形职业生涯的初期

在丫字形职业生涯的初期，新人融入软件公司的时候，需要关注3个方面。

职务：

代表一个职位的任务以及技术要求。大学里的课程，教学生们通用的知识（比如编程、数据结

构、软件工程）和专业领域知识（比如图形设计、人工智能、操作系统），这些课程可以很好地

解决这个问题，

层级：

是公司从上至下的指挥体系。学校并没有很多设计这个方面。举例来说，虽然在很多的计算机

专业的课程中，都需要组成小组并进行合作，但是小组中每个人的权力都相同，而且往往经验

也相同，这与职场新人需要面对的状况非常不同。

社会网络：

是职场新人逐渐创造新的人脉关系，并从社会网络的边缘句中心移动的过程。这一点上，学校

帮不了什么忙，如何发展完全靠学生自己。

2.程序员职业生涯的进阶

2.程序员职业生涯的进阶

成功进阶为高级程序员，也并不意味着前途一片光明。

如果说从初级到高级需要的是学习，那么从高级到专家，需要的是不断地尝试和坚持。

比起前一个阶段，这个过程更为漫长，通常需要5~8年。

在这期间，因为有了之前的积累，并且已经取得一定的成就，人会更加自信，同时也会更加彷

徨，有一个问题会时常盘旋在脑中：将来的路到底要怎么走？

这时就可以利用自己所积累的资源，多做一些尝试，尝试不同角色、不同的项目，与不同的客

户打交道，时间长了，自然会找到最适合自己的发展方向。

2.程序员职业生涯的进阶

总结起来，初级程序员和高级程序员时期，都属于职业生涯发展的第一阶段，可以称之为黄金

时期。

这个阶段程序员的年龄，在20~35之间，因为年轻，所以更善于学习，而且体力充沛，很多走

过这个阶段的程序员有过通宵工作的经历。

在这个时期，有大把的时间学习、提高，为将来的事业打丁坚实的基础。而一旦超过30岁，无

论从体力还是精神上，都会有所改变，从30〜40是转型时期。

这时的程序员（很多人已经不再编程）已经明确了自己的发展方向，并且向着目标努力，让自

己有所建树。40〜60是专家时期，至此，一名优秀的程序员会彻底实现破茧成蝶的愿望，成长

为专家。

成功的管理型职业的进阶

“让员工和企业一起成长"，是一个全新的理念。

在软件项目里面，作为初级开发人员，需要强调学习与思考、沟通与协作；作为项目管理者，

需要强调管理能力、沟通与协作的能力；而更高层的管理者则需要大局观，例如，一个首席技

术官（ChiefTechnologyOfficer,CTO）,需要对项目预算和技术需求有大局的把握。

3.组织结构的发展趋势

代管理之父彼得克鲁克（PeterF.Drucker）在他的《后资本主义社会》中，第一次明确指出：

“我们正在进入知识社会。

它从根本上改变了社会结构，它创造了新的社会动力，它创造了新的经济动力，它创造了新的

政治J

与传统企业相比，软件企业人力资源管理的发展，呈现以下几个趋势：

研发部门处于主导地位

组织结构灵活多变

组织结构更具弹性

信息渠道畅通

组织地位源于威信

8.2项目人员管理

8.2.1管理者和组织

组织的素质高低，在很大程度上取决于其所聘用的雇员的素质。

人多数组织的成功，都有赖于能够发现并使用具有高水平技能的员工，而这些员工往往能够成

功地执行各项任务，并最终达到公司的战略目标要求。

人员配备和人力资源管理的决策，对于确保组织聘用并留生合适人员至关重要。

管理者在组织中工作。组纭(Organization)是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到特定

的目标。

组织的三个共性

一个组织的特定目标，通常体现在某一个或某一系列目标之中。

组织行为

组织行为要素

组织像一座冰山

组织行为所涉及的一些问题，并不显而易见。就像水中的冰山，许多组织行为是肉眼看不见的。

8.2.2人力资源管理过程

人力资源管理，是为了开发“现在员工”和“未来员工”的最大潜能。

8.2.2人力资源管理过程

组织在挑选出能胜任工作的员工之后，需要帮助他们适应组织，确保他们的工作技能和知识不

会过时。

通过定向、培训、人员开发，可以达到这一目的。

人力资源管理过程的最后几个步骤设计，是确定绩效日标纠正绩效改进中所暴露出的问题，

以及帮助员工在其整个职业生涯发展过程中能够始终维持高绩效水平。

这几个步骤包括绩效评估、薪酬与福利、安全及健康保障。

8.2.3选择合适人选

杰拉尔德温伯格(GeraldWeinberg)说过，“如果要问，绝大部分编程人员很可能会说，他们

更喜欢在不受打扰的地方自己单独的工作。"

可以看到，许多迷恋编程而且擅长编写软件的人，在他们后来的事业中并不适合做一个好的经

理。

1.社会化开发的复杂性

目前，程序员个体差异及其协作等社会性因素再次被广泛关注，一方面，软件工程过去一直在

研究可控制、可复制等技术因素，如今人们开始反省之前忽略的变化性最大的因素"人工

另一方面，目前许多互联网系统由大量独立系统及其背后的人们交互而成，复杂性很难再从纯

粹的技术角度来看待。

例如，在开源、众包模式中，分布在世界各地的开发者、需要协同发布一个可用的高质量软件，

这将面临大规模通信、协调、合作，由此可以看到社会化开发的复杂性。

软件社区中、蕴含着海量软件数据和丰富的软件知识，如何利用它们，如何对程序员的技能、

成长途径以及他们与环境的交互、环境对他们的影响进行度量，从而进一步理解群体构造的机

理和演化规则，解决社会化开发的可知与可控难题。

招聘和选拔

比较常用的招聘和选拔方法有：

创建岗位要求：

不论是正式、非正式的岗位，对于需求和任务类型描述，都应该发文并获得认可。

创建岗位说明：

岗位说明，用于构造执行该项工作所需人员的一个简表。

招聘：

通常采用广告的形式，要么在组织内部，要么在当地媒体中。岗位说明要被仔细地检查来确定

最合适的媒体，如linkedln、58同城、赶集网、智联、前程无忧等，以便以最少的成本获得最多

的潜在职位申请者。

检查CV：

简历应该仔细阅读，并与岗位说明比较，即简历明显说明申请者不能胜任所申请的工作，而该

申请者还要求面试。

面试：

选择的方法包括能力测试、人品测试及以前工作的抽样检查。每种测试，都是针对岗位说明中

的特点品质而制定的。

1.社会化开发的复杂性

]社会化开发的复杂性

研究程序员个体的工彳乍，还包括程序员的成熟度模型。

例如，从哪些维度度量程序员在项目中解决关键问题的能力，他们在项目中的成长轨迹，例如，

承担哪些任务，如何逐步增加任务的难度和重要性，变成核心程序员。

基于这些量度，可以评估项目中程序员的技能和效率，以及完成任务的能力与进度。

1.社会化开发的复杂性

2.岗位招聘和选拔

招聘的最终目的，是为了生成一个符合新的工作要求和现有工作要求申请人的“大水池、

项目负责人对于成员的可选择余地，通常很小。

招聘通常是组织级的职贲，招聘来的人在一段时间中可能回在组织的不同部门工作。

需要有效区分了合格的(eligible)和合适的(suitable)两种候选人：合格的候选人，会有这样

的简历(CurriculumVitae,CV),即过去在某些岗位有“一定的”工作年限,并获得了“恰当

的”资格证书。

而合适的候选人，却能够出色地完成任务。人们往往会犯这样的错误，即选择了合格的候选人，

而该候选人却不是合适的候选人。

常用的招聘和选拔方法

(1)创建岗位要求

不论是正式、非正式的岗位，对于需求和任务类型描述，都应该发文并获得认可。

(2)创建岗位说明

岗位说明，用于构造执行该项工作所需人员的一个简表。

要在简表中列出品质、任职资格、受教育程度、需要的经脸。

(3)招聘

通常采用广告的形式，要么在组织内部，要么在当地媒体申。岗位说明要被仔细地检查来确定

最合适的媒体，如linkedln、58同城、赶集网、智联、前程无忧等，以便以最少的成本获得最多

的潜在职位申请者。

例如，若需要一个专业人士，则在相关的专业杂志上刊登广告是比较明智的。另一种原则，是

在广告上给出足够的信息，让不满足条件的人员自动退出.给出诸如工资、职位、工作范围和

基本条件等，这样申请者就会限制在更理想的候选人中。

常用的招聘和选拔方法

(4)检查CV

简历应该仔细阅读，并与岗位说明比较，即简历明显说明申请者不能胜任所申请的工作，而该

申请者还要求面试。

给出了软件开发工程师的CV模板，包括个人简介、工作经历、认证、技能、兴趣爱好、参考等

等。

(5)面试

选择的方法包括能力测试、人品测试及以前工作的抽样检查。

每种测试，都是针对岗位说明中的特点品质而制定的。

面试是最常用的方法，最好的申请者有多个面试会议，而每个会议不应该超过两个面试人员，

否则会影响后续问题和讨论。

面试要么是评估候选人实际经验的技术面试，要么是综合的全面面试。

后一种情况下，面试的主要部分是评价、确认CV内容。例如，要检查受教育程度和工作经历的

时间差距，而且要考察以前工作的性质。

软件开发工程师CV模板

员工的选拔程序：PROCEED模式

两个更深层次的问题

程序员身上的哪些因素，使其有优秀的编程表现？是否因为他的经验？或者是他的个性？又是

否需要测量他的智商？结对编程(Pair-Programming)和在团队工作时，这些问题的答案又如

何？

什么是优秀的编程表现？例如，应该雇佣单位时间写代码最多的人，还是不管所耗时间，代码

质量最高的人(无论质量是如何定义的)？

2.岗位招聘和选拔

3.知识传递和培训

优秀的团队，必须把重点放在团队成员的技术能力上。

例如，Facebook的创始人马克扎克伯格(MarkZuckerberg)例如年宣布IPO时,对外发表的

公开信中提到了Facebook的新兵训练营(Basecamp),并说，"业内有许多人从事管理岗位，

并不愿亲自动手编写代码，然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”

Facebook的新兵训练营以严格著称，不仅是一个培养、训练人的地方，同时也是生产真正符合

组织文化员工的工厂。

3.知识传递和培训

位于美国加州圣克拉拉的英特尔公司致力于人力资本的开发。

该公司不断地“收养”中小学校，通过提供计算机、助学金等方式培养有才能的人，并鼓励员

工去帮助学校。

英特尔公司声称，员工在当地学校每义务工作20小时，公司就捐献200美元。

正如人们对高科技公司所预料的那样，数学、科技才是重点。

另外，英特尔公司每年将高达10000美元的捐款匹配给公司员工的母校，同时，每年给国家科

技竞赛中的中学高年级学生优胜者，提供总值达到125万美元的助学金、奖学金。

那些从这些活动中受益的人，是不会结束与英特尔公司合作的。

8.2.4激励

激励(Motivation),就是在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现组织目标

的某种意愿。

尽管激励可以泛指为达到任何目标所付出努力，但由于所关注的是与软件项目相关的行为，所

以，“激励”一词的目标对象，专指软件组织目标，3个关钺要素分别是努力、组织目标和需求。

8.2.4激励

8.2.4激励

1,泰勒模型

泰勒的观点，体现在制造业中的计件工资率和销售人员的销售奖金的应用上。

如果新的系统将改变工作习惯，那么使用计件工资率(piece-rate)会有问题。

如果新的技术提高了生产率，如何调整计件工资率，会是很敏感的问题。通常，工作习惯剧烈

变化时，必须先将计件工资率改为工资率(day-rate)。

软件开发项目中的“虚拟团队”成为时尚，也就是说，距离组织办公场所有点远的员工可以在

自己家里工作，而不是按工作时间来计报酬。

2.马斯洛人类需求五层次模型

马斯洛(AbrahamMaslow)对世界管理学做出了卓越贡献，他在40年代对人的需求层次的发

现，引发了一场社会对个体的认识和企业管理的革命。

马斯洛的基本观点

马斯洛的基本观点是：

需求的发展是逐层递升的。某一层次的需求得到满足后，就追求高一层次的需求，而追求高一

层次的需求就成为行为的驱动力。

同一时期，人可以同时拥有几个层次的需求，但是，总有一个占主导地位，对行为起着决定性

作用。

各层次的需求相互依赖、重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，它不会因为更

高层次的发展而消亡，只是对行为的影响程度会大大降低了。

3.赫茨伯格双因素理论

激励-保健因素理论是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(FrederickHerzberg)提出的。

他认为，个人对工作的态度，很大程度上决定着任务的成功、失败。

为此，他对"人们希望从他们的工作中得到什么？二进行了调查。

3.赫茨伯格双因素理论

4.弗罗姆的期望理论

期望理论(ExpectancyTheory)很大程度上是基于维克多・弗罗姆(VictorH.Vroom)的《工作

和动机》形成的，当个体被提供获得报酬的工作选择时，能够有效地解决高度个人化的理性选

择问题，该模型标志了三和影响工作热情的因素：

期望(expectancy):坚信更努力的工作会获得更好的成果，

助益(instrumentality):坚信好的成果会获得好的回报。

回报(perceivedvalue):所得到的奖励。

4.弗罗姆的期望理论

5.提高工作热情

为了提高工作热情，经理们可能需要做以下这些工作：

制定特定的目标

这些目标在保证严格的同时，也需要能被员工所接受。

让员工们参加制定目标，这样，能够让他们更容易接受这些目标。

提供反馈

不仅要设定目标，而且员工们应该定期对目标的进展状况进行反馈“

考虑任务合理分工

可G让他们更加感兴趣所分配的工作，并且增强员工们的责任感。

有两种方法可以增强任务分工的有效性，扩充工作范畴并决行工作。

扩充工作范畴

执行工作的人参与更广泛的各种活动，这和增加需求不是一回事。

例如，维护小组的软件开发人员，可能有权去负费较小的变更并执行实际的代码变更。而程序

员/分析员对于工作的满意度，高于单纯的程序员。

执行工作

工作人员执行的，一般是管理层、监督层做的工作。

对于维护小组的程序员来讲，他们可能在不需要经理批准的情况下就有权接受变更请求，条件

是这种变更只能少于五个工作日的工作量。

5.提高工作热情

8.3项目团队建设

思科系统公司(CiscoSystemInc.)的首席执行官约翰钱伯斯(JohnChambers)说道，"很久

以前，我就意思到团队合作比个体独立工作更有优势，如果你拥有一打的人才，那么你就有机

会创造一个‘王朝‘。”

团队(Group),是两个或两个以上能够自由交流，并且拥有共同身份和目标的人。

团队有4个特征

8.3.1团队发展的阶段

管团队可能从来没有达到过稳定，但仍然可以用一般的模式，来描述大多数团队的演化过程。

团队的发展过程，可以分为5个阶段

8.3.1团队发展的阶段

(1)形成阶段(Forming)

特点是，组织的目标、结构、领导关系等都还不是很确定，成员都在不断地摸索，以确定什么

样的行为可以接受。

当每位成员都已经意识到自己已是团队中的一部分时，这个阶段就完成了。

(2)震荡阶段(Storming；

也是一个团队内部发生激烈冲突的阶段。

团队成员虽然接受了团队存在这一事实，但对于团队对个体施加影响的控制行为仍存有抵触。

冲突的焦点，在于谁将控制团队。当这一阶段完成时，团队内部将会产生一个相对明确的领导。

(3)规范阶段(Norming)

团队中成员之间的关系有了进一步发展，成员间有了一定的凝聚力，更强烈的团体身份感、认

同感形成了。当团队的结构固定下来，并且对什么是正确的成员行为业已达成共识时，形成规

范化阶段。

(4)执行阶段(Performing)

团队结构开始完全发挥作用并被团队成员所接收，成员的精力也从相互认识与相互了解，转移

到了执行必要的工作上。

(5)解散阶段(Adjourning)

对于长期性存在的团队，前面的执行阶段是团队发展中的最后一个阶段，对于临时性团队，执

行的任务十分有限，这时团队就到了解散阶段。

在解散阶段，团队已经在为它的解散做准备了，高水平的工作绩效已不再是团队成员中首要关

注的问题，他们的注意力已经转移到了收尾活动中。

8.3.1团队发展的阶段

8.3.1团队发展的阶段

8.3.1团队发展的阶段

不同类型成员

团队需要以下不同类型成员的：

主管(Chair)：

不一定是很聪明的领导人，但他们必须善于主持会议，保有冷静、个性坚强并且能够忍耐。

决策者(Plant)：

非常有主意并擅长解决问题的人。

监督-评价人员(Monitor-Evaluator)：

擅长评价不同的想法和潜在的解决方案，并帮助选择最佳方案的人。

寻找问题的人(Shaper):

相当于操心组内事务的人，帮助组内其他人找出存在的重要问题。

组员(TeamWorker):

善于建立一个好的工作环境，比如能让大家快乐起来。

资源调查人员(ResourceInvestigator):

善于找到不同在资源，如物理资源和信息。

完成人员(Complete-Finisher):

关注要完成的任务。

公司工作人员(CompanyWorker):

好的团队参与者，愿意承担那些并不是非常具有吸引力却是团队成功所必须的任务。

8.3.2如何组建团队

1.组建团队

团队成员在项目中的角色

把任务分成以下4种类型：

附加性的任务(AdditiveTask)

补偿性的任务(Compensa:oryTask)

分离性的任务(DisjunctiveTask)

关联性的任务(ConjunctiveTask)

软件开发团队

根据具体需要，通过我们的参与模型的灵活性来扩展开发工作通过优化关键资源、项目和最佳

位置参数，来降低总体开发费用扩展开发团队，产生可重复的产品创新

8.3.2如何组建团队

亚马逊、谷歌、脸书、微软、苹果、甲骨文的团队组织结构

谷歌的层次结构

2.团队成员在项目中的角色

任务分成4种类型

(1)附加性的任务(AdditiveTask)

要增加每个参与者的工作量，才能得到最后的结果(例如，一组扫雪的人)。参与的人可以轮换。

(2)补偿性的任务(CompensatoryTask)

单个组员的判断要汇总在一起，以便某些人的不足，能够从其他人那里得到弥补。例如，要求

组的各成员估计开发软件所需要的工作量，然后对结果进行平均。在这种情况下，组的工作一

般要比个人工作更有效。

(3)分离性的任务(DisjunctiveTask)

组的效率取决于有人能够得出正确的答案，以及其他人能够认识到他的答案是正确的。

整个组要么和最好的组员一样好，要么更坏。

(4)关联性的任务(ConjunctiveTask)

进度是由最慢的执行者决定的。

典型的例子，是在软件开发中不同的人员负责不同的模块。

整体任务只有在所有参与者完成了他们的工作后才能完成。这种情况下，只有协作,才能高效。

8.3.3决策制定

应对复杂决策流

复杂源中8种相互包含的内容，有助于决策制定者在溪流上成功地航行。

1.复杂决策流

如果把决策比做溪流，由不计其数的零碎信息、事件、选择组成的溪流，那么，决策制定者可

以比做什么呢？

这些溪流，不会解决被完全包裹起来的问题，也不会准备好了去做出决策，相反，它们只是没

有规律地输送一些问题和选择的零星片段。

组织中的决策制定者，在这个溪流上来回漂移，随着问题的不断凸显，而反复变化，并且他们

需要在给定的地点、时间找到地方靠岸。

1.复杂决策流

2.专家意见法

考虑到传统方法的缺点，美国兰德公司发展的一种新的专家意见法，即德尔菲法(Delphi)试图

在专家们不相互见面的情况下比较他们的判断，当考虑问题时，会执行下面的规程：

先向有关专家提出相关的情况、问题。

然后,主持人把个人的意见再交互寄给那些专家，得出分析意见后再收集起来，进行综合、整

理，再反馈给每个人。

个人在修改、增添后，再寄给主持人。

如此反复多次，直到各专家的意见大体趋于一致为止。

这个方法的好处，在于专家们所处的位置可能发布得很广.然而会太耗费时间，不适于需要快

速做决策的场合。

3.解决意见冲突

为了鼓励创新，改善讨论结果，同时降低外界干扰，在做产品决策之前、应该先确定决策要解

决什么问题，让大家在以下几个要点上达成共识：

究竟要解决什么问题？

要为哪些人物角色解决这个问题？

产品要达到什么目标？

每项目标的优先级是什么？

8.3.4软件开发环境促法团队精神

虽然存在各种问题，但有时候团队还是可以很好地进行工作。

用体育比赛做类比，当每个队友都只顾炫耀个人技能，而不注意其他队员的配合时，这个球队

的表现将无法令人满意。

队员会将球传给处于射门的理想位置的队友，这是团队精神的一个实例。

团队成员理解队员为了获取团队成功而采取的行动，以及清楚知道如何去支持队友。

这时，似乎有一种集体意识，表现为共同认识、相互渗透、良好沟通。

在软件开发环境中为促进这种团队精神做了很多积极的尝拭,例如无我编程、主程序员和Scrum

笺■今

F■佗t心o

1.无我编程

在计算机开发的早期，经理们总觉得软件开发人员和平台在进行神秘的交流。

这种倾向是由于程序员把程序看成是自己的延续，并过于，呆护他的程序。

可以想象，这种方式对程序的可维护性的影响0

杰拉尔德温伯格(GeraldWeinberg)提出了革命性的建议，他认为程序员和编程小组的负责人

应该阅读其他人的程序，这样程序就会变成编程小组的共司财产，而且编程就会变成“非自我

的”。

同行代码评审就是以这个想法为基础的，代码是由组员个人编写并由选定的同事进行检查。

无我编程(EgolessProgramming)十条戒律

2.主程序员组

主程序员定义需要规格说明书，并设计、编码、测试和文谐化软件。

当然还有一个副手，主程序员可以和他讨论问题，并由他进行部分编码。

由文档人员来编辑由主程序员起草的文档，并由程序员来维护实际的代码，还要有测试人员。

总的来说，这个组是统一由一个有才能的人来控制的

主程序员组

主程序员组

产生的结果就是主程序员组(ChiefProgrammerTeam)。

主程序员定义需要规格说明书，并设计、编码、测试和文喈化软件。

当然还有一个副手，主程序员可以和他讨论问题.并由他进行部分编码。

由文档人员来编辑由主程序员起草的文档，并由程序员来维护实际的代码，还要有测试人员。

总的来说，这个组是统一由一个有才能的人来控制的。

这种组织的问题，在于如何选择真正出色的程序员来担任主程序员的职务。

还可能出现这样的危险：即主程序员得到的信息过多，以及那些仅仅为了满足主程序员的需要

而存在的人员的不满。

8.3.5产品管理模式及组织结构

1.大公司的运作方式

在谈到如何顺利展开工作，让整个公司支持软件产品，协助设计、开发、发布产品之前，需要

了解一下大公司的现实情况。

首先，大公司都遵循一条潜规则，“尽量避免风险，这并非偶然，随着业务规模变大，公司会

不可避免地变得保守。

因为大公司承担更大的风险，如果出现问题，损失也比小公司惨重.所以，创新容易发生在小

公司里；在大公司工作，首先要面对的，是公司现有的流程、规定、条条框框。

其次，大多数大公司都采取矩阵式的管理方式，核心部门(如设计部门、开发部门、QA部门、

运维部门、市场部门)共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。

采用这种组织结构，不是因为它的效率高，而是为了节约公司运营的成本。

2.最佳产品管理模式

看到谷歌、苹果、微软、eBay、雅虎的成功，我们不禁会提出这样的疑问：

如何才能像它们那样管理软件项目？然而，成功是不可以复制的，盲目的模仿，可能会酿成大

错。

创建成功的产品管理模式，不仅要提升产品经理的管理技巧，更要确保他们能和团队成员有效

合作，此外，还要知道如何创造公司需要的产品类型，清楚如何在市场上击败对手，取得成功.

选择适合公司的最佳产品管理模式

(1)产品类型

明确公司的产品类型，是面向大众的网络服务、消费电子设备、企业级软件，还是小型企业服

务。每种类型的产品，拥有不同的特征，因此，要根据不司的产品类型，找出合适的产品管理

模式。

(2)产品开发过程

例如，若产品团队使用敏捷方法开发产品，会对产品管理者和设计者有特别的要求。此时，理

解产品开发过程非常重要匚而每种开发过程，都有局限性只有打破这种局限性，才能称得上

是最佳。

(3)产品管理的角色

不同公司的责任分工方式不同，最佳产品管理模式，能让员工有能力、激情来扮演好自己的角

色。这样的模式，也同样适用于其他重要角色，如交互设计师、工程师、投资人、管理层。

(4)组织规模

小型创业团队，资金来源于风险投资，创始人专注于产品；大型上市公司，拥有大批客户和千

余名雇员。两者规模不同，需求也不同，管理模式自然不同。

(5)企业文化

有时企业文化是主导因素。例如，在公司里有一两个人能高效地做出产品决策，并希望将这一

状态保持下去，这时产品管理模式要能推动这种状态，而不是形成阻碍。

3.重构产品部门组织

组织结构会影响人们的行为。

其他条件不变的情况下，如果按照下述方法改变产品部门的组织结构，会收获意料不到的好效

果。

(1)营销部门

包括其企业营销、营销传播、现场营销、产品营销。

(2)产品管理及设计部门

负责产品管理和用户体验设计(交互设计/信息架构、视觉设计、原型设计、用户研究/可用性开

发)，如果条件允许，该部门还可以引入行业专家。

(3)产品开发部门

主要负责产品架构、代码编写、质量测试、产品发布、平台运营(SaaS软件运营公司)和项目

管理(PMO,项目管理办公室)。

8.4沟通和协作

8.4.1沟通风格

1.沟通过程和信息来源

管理大师彼得・克鲁克说，“人无法只靠一句话沟通，总是得靠整个人来沟通。”况且，程序员的

工作环境多样、复杂，人和人的关系错综复杂，充满变数，稍不留神就会引起误解。

1.沟通过程和信息来源

沟通的过程

沟通过程中的环节包括发送者、编码、媒介、解码、接收者、反馈。

像链条一样的沟通过程，主要是为了把信息以一种能被接收者理解的方式，从一个人传到另一

个人。与其它链条一样，沟通链条中最薄弱的环节，也恰恰是最关键环节

1.沟通过程和信息来源

通过观察程序员的日常工作，我们可以了解到程序员的信息来源。程序员们最常询问同事

(coworkers)以获得信息＜

其他的沟通信息来源，从最常用到最少用，排列如下：

(1)各种团队或者公司专用的工具(tool)

(2)程序员自己的直觉、逻辑推论或者记忆(brain)

(3)Bug数据库(bug)

⑷调试器(dbug)

(5)源代码、注释、历史记录(code)

(6)规格说明之外的文档(docs)

(7)电子邮件(Email)

(8)规格说明(specs)

(9)程序执行的日志文件(log)

(10)即时通信工具(im)

2.失败的沟通

其中，各个角色对软件实现的功能描述进行信息传递，经过各个阶段，信息传递误差被不断放

大，最后导致令人啼笑皆非的结果。

3.有效沟通的障碍

4.人际交往技能

在1958年的索诺玛会议上，HP的创始人威廉・休利特(WilliamRedingtonHewlett)曾经表示,

无论是对上还是对下，他与人打交道的原则可以总结为如下几条：

(1)首先为他人着想。

(2)让他人感觉到他们的重要性，不忘尊重他人的“个性特权"(有权与众不同)。尽量去理

解和同情他人(设身处地、推己及人)。

(3)给予他人由衷的赞赏不要公开地改造他人。

(4)摒弃消极心态，注重解决之道和有效方法，而不是无效之举。

(5)审视自己对人、对产品和对企业的第一印象(尤其由于差异而觉得不喜欢之处)。

(6)留意细节(注意人们的微笑、语气、人们的问候，人们的外表，人们如何使用名字、日期，

等等

(7)培养对他人的，发自内心的兴趣。

电子邮件进度报告模版

合作和交流

8.4.2沟通计划

文明是基于人类的合作才得以实现的，然而如果没有沟通，合作就无法实现。

沟通在所有项目中都是很重要的，但是在分散型项目中，显得更加至关重要。

正是如此，在项目策划阶段就应当考虑好沟通的方法。有人建议，要在项目策划文档中，有专

门的环节提及如何处理对项目有影响的沟通问题，这些不但对于分散型项目有必要，对于有大

量重要利益相关者的项目而言也很有必要。

编写沟通计划，首先，要歹J出主要利益相关者，特别关注那些参与项目开发、实施的利益相关

者。

识别利益相关者以及他们的所关注的事项，是项目成功的基础。一旦完成了项目整体计划的编

写，便需要检查每个主要活动和里程碑处是否定义了与利益相关者进行有效沟通的方法、渠道。

和不同利益相关工作组的代表进行协商，是这一过程的主要活动。

8.4.2沟通计划

流程执行的结果会记录在表格中，以下为该表格所含列的标题：

(1)什么(What)

包括关键沟通事件名称(例如启动会议)或者沟通渠道(例如项目内部网站)。

(2)谁/目标(Who/Tarqet)

沟通的目标受众。“目标受众”可隐含着从核心权力那里被动地接受信息，沟通事件和渠道是从

受众那里获取信息的方法。

(3)目的(Purpose)

沟通要达到的目标。

(4)何时/频度(When/Frsquency)

如果沟通事件是一次性的，需要指定日期。如果是周期循环进行的(例如项目进展会议)，需要

指定频度“

(5)类型/方法(Type/Method)

沟通的本质，例如会议或者发布文档。

(6)职责(Responsibility)

沟通发起人。

8.4.3合作依赖

(1)共享的资源

例如，在软件开发项目中，多个项目共用稀缺的技术专家。

由于其中某些项目的延期，可能导致其他项目无法按计划获得这一资源。建立高于单个项目的

项目集管理机制，可以减少这种资源冲突“

(2)生产者-客户关系(正确的时间)

项目活动首先是依赖于待交付的产品。例如，分析业务人员完成需求文档之后，软件组件的开

发才能开始。

PRINCE2方法中推荐使用的产品流程图(ProductFlowDiagram,PFD)帮助确定这种类型的依

赖关系，但是关键还在于其它不包括在业务中的组织单元。

(3)任务-子任务依赖关系

为了完成一个任务，需要完成其所有的子任务。像生产者-客户关系一样，这个可以反映在PFD

中O

但是，和生产者-客户关系不一样的，是它们之间的次序是由事情本身的技术属性、采用的方法

决定的，而不是人为决定的。

8.4.3合作依赖

(4)可得性依赖关系(正魂的地点)

这类关系，更多的是与那些地理位置跨度比较大的活动相关。最有代表性的例子，是救护车能

尽可能快地赶到医疗急救现场。

软件开发中，这类问题的实例，相对来说不那么明显，但是设备的交付、安装可以看作为一个

实例。

(5)可用性依赖关系(正福的事情)

这类可用性不仅仅是用户接口的设计，而且关系到适用性的常见问题，包括对于业务需求的满

足。

在软件开发中，会导致某些活动的执行，例如开发系统原型，用来确保开发出来的系统能满足

客户的操作需要。

还涉及变更管理活动，例如，由于业务环境的原因(例如法律的变更)用户产生需求变更。

(6)符合需求

指要确保不同的系统组件集成之后，能有效地进行。集成测试是确保满足这些需求的一种机制。

在实施配置管理活动时，需要评估某一组件的变更对其他组件的影响。

数字合作平台

很多时候，信息系统工具能够为合作任务的管理提供帮助。

企业合作工具

很多时候，信息系统工具能够为合作任务的管理提供帮助。

8.4.3合作依赖

电子邮件被视作基本的沟通方式。将电子邮件抄送给第三方，以便他们能了解相关信息，被视

作一种新的做法。

但是有趣的是，有研究表明，当邮件的数量变得巨大时，电子邮件这种沟通方式会变得很低效。

从软件工程师的角度来谈，首要的大局观是团队的协调性软件工程师往往高智商，在团队作

业中，忌讳我行我素。

更多的时候，软件工程师不能有太多的开创性思维，需要的是规范性，并在开创性和规无性之

间有所平衡。

例如，一个软件工程师不应该老去尝试不同的算法和编码模式，而是需要一些可用的、规范的

算法和编码模式来为团队工作。

随着一个软件专业人士在团队中所起作用的增加，他还需要平衡团队内部各个成员之间的利益。

8.3.4虚拟团队

虚拟团队(VirtualTeam),指成员彼此被时间、空间、组织结构分开，但却依靠电子技术跌系在

一起的团队。

面对面交流的机会，通常很小或者根本不存在。电子邮件、语音邮件、视频会议、团队项目管

理软件，还有其他的电子交流方式，允许来自全球任何地方的虚拟团队，完成一项共同的任务。

今天，虚拟团队的成员来自不同的组织、不同的时区、不司的文化，是很正常的。组织、团队

随着不断出现的技术而不断更新，所有软件项目管理者们不得不从艰难探索中学习经验，而不

是从建立起来的惯例中学习。

8.3.4虚拟团队

20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及互联网的崛起，将人类社会带入网络

时代，极大地改变整个世毙的运行方式：改变了整个生产经营方式价值链，如改变了商品交易

模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管理模式。

这就是电子商务的核心，即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经营形态的变革，目

的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，实现社会财富的最大化。也改变着组

织结构和组织行为，如组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。

计算机、计算机技术和互联网对个体、教育、商业和社会有着重要的影响，个体、团队从各自

的背景出发，以某种方式接受、阅读、评价信息并采取相应的行动。通信技术快速发展和互联

网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。

管理虚拟团队的基础

8.3.4虚拟团队

虚拟团队最具代表性的实例，是