大型房地产流程手册

大型房地产流程手

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.制度概况

1.1目的：明确网上银行的操作规范，避免资金风险，提高工作效率

1.2适用范围：**地产集团全资或者控股子公司及受托经营公司，合营、联营及非控股子公

司参照执行

2.制度内容

2.1网银管理基本原则：集中管理、分级负责

集中管理：须集团总裁审批通过后方可办埋网上银仃

分级负责：分级授权审核，保证资金安全

2.2业务范畴：

根据业务需求，各公司网上银行目前仅限于下列业务：

（-）账户查询：账户状态及其余额的查询、历史交易明细查询等。

（二）银行收支结算：内部转账、货款及工程款支付、工资发放、费用报销等。

（三）账户状态管理：账户临时挂失、修改账户密码等。

除用于货款及工程款支付、工资发放、费用报销的账户外，用于内部转款的账户需银

行确定定向转款功能，即只能向公司事先提供的账户转账汇款。关于部分网上银行没有此

功能的，需审核人进行人工操纵，即由资金财务部确定可转账公司名单，审核人在审核付

款时需核对收款人是否在名单内，如收款人不在名单列示内，二级复核管理员拒绝付款。

2.3网上银行业务管理流程

2.3.1办理网上银行业务的内部申请

各公司因业务进展需要，拟开通网上银行业务，务必提交书面申请及实施方案，就开

通网银支付的事由、网银业务范围、内部有关财务人员分工、安全防范措施等要素进行全

面阐述，经申请公司财务负责人签字后，提交集团资金财务部。

资金财务部负责对申请企业开通网银业务的必要性、可行性、安全性进行评估，并提

交集团总裁审批，审批通过后方可办理后续有关事宜。

2.3.2银企网银协议的签订

经批准同意办理网上银行业务的公司，在签订网银协议前，申请公司财务经办人员与

财务负责人应认真研究协议条款（包含收费标准），特别是风险提示与责任划分，并报经集

团资金财务部及审计法务部批准后方可在有关资料上签章。银企双方签章结束后，申请公

司务必将企业留存联作为重要资料妥善存档保管。

2.3.3网上银行的安装要求

为保证网银运行、保护与管理安全，同时明确银行与企业之间的责任，网上银行的安

装务必由对应银行专业人员上门安装，严禁财务人员或者外公司人员私自安装。在网银使

用过程中，因故需重装网银系统，出纳务必向公司财务负责人请示，经负责人同意后方可

进行后续事宜。

2.3.4网银业务使用要求

2.3.4.1网银密匙三级管理

本着高效与强化资金安全审核的原则，开通了网上银行进行支付的各公司务必按三级

权限进行管理，即出纳制单、主办友核、主管审核模式。如公司有特殊需求的，可设置三

级以上的管理权限。

关于各级权限的管理员，各公司应书面授权，人员变动时应重新授权，并做好交接手

续。

23.4.2具有基本权限的网银密匙

出纳：配备具有基本权限的网银密匙（设置密码）。持有此网银密匙可随时上网杳询账

户状况，包含当口及历史交易明细、时点余额等全面信息，同时能够提交办理银行收支结

算指令。

2.3.4.3具有复核权限的网银密匙。

一级复核管理员：配备具有复核权限的网银密匙（设置密码）。结算管理员务必对网上

银行收支结算指令进行复核，查询网上银行收付记录，做到有效复核与监督。

2.3.4.4具有审核权限的网银密匙

二级复核管理员：配备审咳权限的网银密匙（设置密码）。网上银行的所有收付指令最

后务必经审批授权后才能生效，即通过二级审核的方式达到最终防范资金风险的目的。

本集团内各公司二级复核管理员由财务章/公章管理员担任。

2.3.5网上银行收付款业务管理

2.351出纳根据手续齐全的有效收付凭据（如结算单）办理网上银行结算操作。

2.352一级夏核管理员根据收付凭据对出纳网银指令进行复核。

2.353二级复核管理员对网银收支业务进行再次审核，经由核，完成整个网银结算程序。

2.3.6网银操作过程中非正常业务的处理

使用网上银行方式进行结算操作，除建立二级复核机制外，还务必强调慎重性原则。

如在正常操作过程中，由于网络、系统或者其他原因造成收支业务出现可疑指令，应当立

即与网上银行的经办行进行咨询、确认，包含形成问题的原因、解决措施，需要时间等，

切不可再次操作，防止出现单笔业务重复支付的现象。通过与银行联系，确认业务确系未

支付，旦挂账待处理指令消除后，方可补制业务，并按二级审核方式进行处理。

2.4网银业务的保护与管理

2.4.1安装了网上银行的计算机务必安装正版杀毒软件，并禁止上与工作无关的网站，以防

止计算机病毒。

2.4.2网银操作人员离开岗位时•务必退出网上银行系统，并将密匙从读卡器中取出，妥善保

管。

2.4.3出纳、一级复核管理员、二级复核管理员所管辖的网银密匙应视作财务印章进行管理,

并将其密码与网银密匙分开保管。不管日常临时工作交接还是岗位轮换，其密码务必及时

修改。每日下班前，务必将网银密匙妥善保管。

2.4.4不定期地对网上银行的操作、保管情况进行稽核，确保网上银行业务安全。

2.5违规责任及处罚

2.5.1未按2.3.1规定，私自将公司银行账户开通网络支付功能的，对直接经办人给予200

元罚款处理；给公司造成经济缺失的，除经济赔偿外，对经办人给予500元罚款处理，并

根据金额大小追究法律责任。

2.5.2未按2.3.4规定合理、分开保管网银密码、数字证书及短信提醒指定手机的，对财务

负责人给予一次性罚款200元处理，对有关责任人给予一次性100元处理。

2.5.3未按2.3.5要求办妥审批手续，私自办理网上付款业务的，对出纳员及财务主管分别

处以100元罚款处理；因审核不认真、操作失误导致汇划款项错误的，视影响大小对出纳

员及财务负责人分别处以200-500元罚款处理。

2.5.4严禁利用网银账户办理超出公司授权范围之外的业务，一经发现予以辞退，并保留追

究经济赔偿的权力。

2.6本办法由集团资金财务部负责解释，未尽事宜按照开户银行要求处理，自下发之日起开

始执行。

材料设备采购管理流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.流程图

材料设备采购管理流程

工程部门采购部门区域招标小组集团招标委员会支持文件

纸制材料设备进场材料设备

计划进场计划

材料设缶

缜制材料设缶采购计划

►采购计划

小于30

万议孤

木*刀卬免招标审批表

战略采购

类别

原则上＞50万招标

▼▼

发布材料设缶

用标值总故咯采购去程

▼

推荐材料收集材料设备

供方信息A供方信息

1供方管热流程：

供方考案和资格

*«

▼

推荐入囹入国单位费格

A中批

供方名单审批表

材料设备选型

G写招得文件—招标文件审批表

定板流程A

发标和答账4------------------------------招展*

定标结果审批表

▼

权限中标/非中标

姐版评标A定标

馨单位通知书

踞

XZ供方库中选择3

家以上合格供方

A..总W氤.

审批

议标谈判■

公_______X_______

材料设缶采购

*提交采购审批表扑YO▼THl>

物申批表

XZ

2.流程概况

遵循公平、公正、公开的原则，对采购过程实施操纵，选择符合公

流程目的

司业务要求的供应商。

适用范围适用于甲供及甲定乙供材料、设备供货商的招标采购。

集团招标委员会、区域公司招标小组的职责与人员构成见集团有关

定义

发文通知。

流程主导及

区域采购部（主导）、城市公司采购部，下列统称采购部门

参与部门

上游流程名称下游流程名称子流程名称

材料选型定板流程材料设备验收管理流程

工程管理流程

3.工作程序

3.1采购计划确定

3.1.1工程部门根据施工进度要求编制《材料设备进场计划》提交采购部。采购部根据《材

料设备进场计划》及造价部提供的材料用量编制《材料设备采购计划》，经采购分

管领导审批后，报备集团成本管理部采购口。

3.1.3采购方式分判：按授权手册规定，集团成本管理部负责集中采购，集中采购除签定

战略合作协议外的须实行招标采购；区域公司负责采购的类别，原则上＞30万元的

采购须采取招标方式，小于30万元实行议标。

3.1.3招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现独家供应或者其他因特殊原因确实

无法履行规定招标程序的，应由采购部单独申请并填写《免招标项目审批表》，经区

域公司招标小组审批，权限外报集团招标委员会副主任与主任审批后方可不履行招

标或者议标流程。

3.2供方信息收集（适用于公开招标项目）

3.2.1公布招标信息：根据采购计划，公开招标时采购部安排在公司内网或者以其他方式

公布招标公告，招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日

期、招标要求等信息。

3.2.2投标意向单位资料的收集：采购部组织有关部门通过招标公告、工程与材料信息库、

市场杳询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量很多于三家，收集

渠道包含但不限于；

1）集团供方信息库中材料设备供应商信息；

2）网上搜寻；

3）内部公告；

4）有关部门及人员推荐；

5）供方自行推荐；

6）同行推荐。

3.2.3采购部应要求材料供方美供下列资料的原件及复印件：

1）公司简介；

2）营业执照；

3）资质证书；

4）与招标业务有关的业绩资料；

5）税务登记证；

6）企业代码证；

7）代理证明文件（可选）。

3.3资格审查与供方考察

3.3.1材料分包班组资格审杳：由采购部按【供方•管理流程】规定对供应商进行资格审查。

资格审查分为资格预审与资格后审，资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资

格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格亩查。进行资格预审的，通常不

再进行资格后审，对材料设备供应商的资质审查务必包含但不限于下列内容：

1）单位近3年来的营业额、注册资金；

2）财务资信状况、营业执照及法人代码证；

3）营业执照、税务登记证明；

4）单位生产技术能力及设备状况说明；

5）行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书与有关检测报告；

6）同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察与对其合作单位进行评汾

调杳。

3.3.2资格审查后，由采购部确定审查意见及是否需要进行考察（供方信息库中合格供方,

及近两年已考察通过但未合作过的供方的备选供方，不需要进行考察），考察供方由采

购部组织工程部门按【供方管理流程】规定进行供方考察并填写《供方资格评价表》

经有关考察人员会签。

3.4招标文件编制与审核

3.4.1设计管理部按【材料设备选型定板流程】向采购部提交确定的材料设备的规格型号、

技术要求，采购部编制招标文件，《招标文件》应包含但不局限于下列内容：

1）投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款、结算原则等的回复要求，为固定

格式，要求投标方单独密封；

2）招标方公司简介：介绍公司企业性质、资质等级、开发要紧项目等，要紧是让投标方

更进一步熟悉我公司的情况；

3）本次招标的项目概况：要紧是让投标方熟悉发标项目与公司的关系；

4）本次招标的范围与内容：图纸范围要求、招标范围在空中的界定、上述范围内的具体

工作内容；

5）承包方式：标明本项目招标使用承包方式；

6）计价方式：

7）材料、设备要求：甲供材料设备清单、甲定乙供材料设备清单与品牌范围、材料设备

封样/检验及验收要求；

8）报价要求说明：总体报价要求及说明、主材的报价要求、甲方认质认价与甲供材料设

备取费办法（包含损耗率的报价要求）、投标报价中包含的各项费用的说明（包含利

润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）、汇总方式；

9）结算原则：承包范围内的结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证〕、

主材认质认价/甲供的结算原则、乙供主材替换的结算原则等；

10）付款方式；

11）履约担保；

12）质量等级审核及验收规范；

13）特殊部位的检验及验收（如有）；

14）投标资料要求：商务投标书，包含投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分

析表；资信投标书，包含：法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、

要紧业绩（同类型）、其他资料；

15）资料密封要求；

16）评标办法；

17）招标时间安排：包含发标、答疑、回标截止时间；

18）投标注意事项：要紧对废标与其他情况的说明；

19）投标附件：报价格式与清单；投标报价书；合同文本。

3.4.2招标文件经采购副总审核后，填写《招标文件审批表》，提交区域公司招标小组审批。

3.5发标、答疑或者议标

3.5.1公开招标或者议标时，采购部组织设计部门举行答疑与技术标谈判。

3.5.2公开招标收取标书时，采购部应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招

标文件截标时间要求，并填写签收表。

3.6技术评标与入围单位确定

3.6.1公开招标时供方投标文件技术标使用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单

位名称与任何暗示性标识，否则做废标处理。采购部在开标前对投标单位报送的技

术标书进行编号，并作好记录。

3.6.2区域公司招标小组有关人员进行技术评标与入围单位审定：

1）开标参加人员：按《招标小构成立通知》规定的有关人员。

2）开标时，招标小组应填制《开评标记录》，开评标人员签字确认，开标后，商务标、

资信标由招标小组负责经济比较分析、审查。

3）重大设备的技术标书由招标小组评审或者经招标小组批准后，由采购部组织有关专

家评审。

3.6.3技术标入围单位通常不得少于3家。

3.7商务谈判

3.7.1招标小组确定谈判入围单位后，采购部负责组织商务谈判，谈判过程中应形成《谈

判记录》，参加谈判人员签字确认。

3.7.2重大采购由采购部组织区域公司招标小组有关人员进行商务谈判。

3.8定标

3.8.1招标小组经办人员根据谈判结果，填写《招标结果审批表》与《投标情况对比分析

表》（作为招标采购的附件），推荐中标单位。

3.8.2区域公司招标小组进行评定标，按《授权手册》规定权限外的报集团招标委员会审

批。

3.8.3采购部在定标后5个工作口内向中标单位发放《中标通知书》，同时对未中标单位发

放《未中标通知书》。

3.9议标采购

3.9.1采购部从集团供方信息库中选择三家以上合格供方［合格供方不足三家时，由备选

供方补足），经分管领导审核，总经理审批后，由采购部组织议标谈判。

3.9.2谈判后，采购部编制《议标采购审批表》提交采购分管副总审核，按《授权手册》

规定报批。

3.14合同履行与评价

3.14.1材料设备供方确定后，采购部门负责按【合同管理流程】规定拟订合同完成审批后

与供方签订合同，甲供材料设备签定合同后采购部知会工程部门，由工程部门组织

供应商、总包、施工单位、监理单位进行合同交底，并填写《甲供材料设备合同交

底单》。

3.14.2采购按【供方管理流程】规定组织工程部门对合作供方进行评价。

4.支持性文件

4.1《供方管理流程》

甲定乙供材料认价流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

3.流程图

4.流程概况

规范公司对乙供材料进行认质、认价的作业程序，明确在甲方认质、

流程目的认价材料操作过程中各部门的职责，确保乙供材料符合公司的品质

与目标成本要求。

适用于所有由公司认质、认价材料的操作管理，由采购部组织实施

适用范围

的甲供材料与设备的采购不适用此规定。

甲定乙供材料：是由施工单位与甲方（采购部）提供供货单位名单，

定义

甲方确定供货单位、品牌或者价格，由施工单位进行采购的材料。

流程主导部门采购部

上游流程名称下游流程名称子流程名称

材料设备选型定板流程材料设备验收作业指引

4.工作程序

3.1甲方认质认价材料单位的选择：

3.1.1由项目部提供甲定乙供采购需求清单，采购部根据参数与使用量进行招投标，需要

深化设计的，由设计提供配合。

3.1.2工程部门督促施工单位报送需甲方认质、认价材料的进场计划，督促施工单位按合

同约定时间及时报送报价单与有关资料，并填写《甲定乙供材料申请单》：

1）报价单务必加盖供货商印章，注明联系人姓名及联系电话、报价口期及报价有效期。

2）材料全面规格务必认直填写完整,对填写模糊的，默认为报价对应档次最高之产品0

3.1.3工程部门对施工单位报送的资料（供货单位、材料样板等）进行初审后，交由采购

部进行招标或者认价。

3.1.4采购部根据授权规定确定采购方式。

3.1.5采购部通过询价的方式确定认质认价材料的供货单位、品牌与价格。

3.2询价

3.2.1采购部根据设计管理部按【材料选型定板管理流程】规定确定的技术要求、规格型

号等进行询价。

3.2.2采购部对各供货单位报价及施工单位的报价进行分析，核定价格后，填写《甲定乙

供材料认价单》，按授权规定审批。

3.3.认质认价的确认

3.3.1采购部将审批的《甲定乙供材料认价单》交造价部发《甲定乙供材料定价单》到项

目部/工程技术部，由项目部/工程技术部下发到施工单位。

3.3.2施工单位同意定价单的内容，由供方与施工单位签署合同；假如施工单位不一致意

定价单的内容，将意见反馈造价部，造价部交由采购部组织与施工单位进行协商，

协商同意后，返回主流程。

3.3.3供方与施工单位合同签定后，由项目部/工程技术部按【材料设备验收管理规定】进

行材料验收。

项目成本管理流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.流程图

—

项目成本管理流程

区域公司区域公司集团

审批流支持性文件

相关部门成本部成本管理部

双目可研阶段

班行成本估算

»《授权不

»1*批

方案也计目标成本

▼成本―算衰

提出设计限■与成

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■・原工图演算

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目标成本

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工程与材料采购

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成本动1;分析

现场找i正修理作业指引

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目标成本？

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成本9(结算作

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2.流程概况

以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本操纵在成本目标

流程目的

之内。

适用范围适用于公司开发项目的全过程成本操纵_L作。

1.超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进

度时的目标成本。

2.补充预算资料：已实施完成的设计变更、工程签证单、材料选

型变更单、甲定乙供材料通知单、甲供材料通知单、甲指分包

工程中标通知书、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的

定义根据，是工程结算资料的构成部分.

3.结算资料：竣工结算所务必的所有资料，包含竣工图、竣工结

算申请表、施工合同、招标文件、工程结算书、甲供材料通知

单、甲控乙供材料通知单、甲指分包工程中标通知书、乙供材

料定价单、设计变更、工程签证记录、甲乙双方的其它约定资

料等。

流程主导及

集团成本管理部、区域公司成本部、城市公司造价部

参与部门

上游流程名称下游流程名称子流程名称

项目拓展与论证管理流程工程发包/采购管理流程目标成本编制作业指引

设计类流程成本动态操纵作业指引

工程类流程成本预结算管理作业指引

3.工作程序

3.1项目拓展阶段一一成本信息调研

3.1.1新城市项目拓展时，集团投资进展部组织进行市场调查，集团成本管理部完成新城

市的《房地产开发成本水平调查报告》；老城市项目拓展时，由区域成本部每年更新

《房地产开发成本水平调查报告》。报告内容应包含：

1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包含定额

计价模式、工程招投标规定、地产项FI开发税费等；

2）当地的设计规范与标准的特点，要紧指工程建筑设计、人防要求、公建配套要

求与技术特点，以便考虑对造价的影响；

3）当地建造成本的比较：包含定额造价水平的对比与实际建造成本的比较，完成

该地区《各类建筑各类档次物业建造成本水平表》。

3.1.2关于新城市拓展项月，集团成本部应根据确定的竞争楼盘清单中，选择1-2个楼盘

深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

3.2项目可行性研究阶段成本估算一一项目成本预控目标制定

3.2.1集团成本管理部/区域成本部（根据授权手册规定新区域.由集团成本部负责•，老区域

由其成本部负责）根据项目定位建议、竞争楼盘清单、概念规划草案、《土地规划指

标》及有关土地状况资料，完成《项目可研阶段成本估算》，提交资金财务部进行投

资估算后，作为《项目可行性研究报告》的内容提交集团投资评审委员会评审决策。

3.2.2评审通过《项目可行性研究报告》后，项目可研阶段成本估算与投资估算自动成为

项目成本预控目标。

3.3项目定位阶段成本操纵

3.3.1根据项目定位建议，设计主责部门（根据授权手册规定成熟区域由其设计部负责，

进展区域由集团设计工程部负责）组织完成概念设计的评审与审批后，成本管理部

根据设计管理部提交的概念设计文件进行成本测算，资金财务部根据《项目营销费

用》与成本测算结果完成经济测算，成本与经济测算结果共同提交营销管理部形成

《项目定位报告》的成本与经济分析内容。

3.3.2《项目定位报告》审批确定后，成本测算结果自动作为下阶段成本操纵的根据。

3.4设计阶段成本操纵

3.4.1方案设计阶段成本操纵：区域成本部根据项目成本预控目标、设计部提供的方案设

计文件，组织有关部门编制方案阶段目标成本。目标成本按授权规定审批后作为责

任部门成本操纵的根据。

3.4.2初步设计阶段成本操纵：区域公司成本部在初步设计开始前，根据集团审批下达的

成本匡算结果编制《初步设计限额要求及成本操纵建议》，作为初步设计阶段的成本

操纵根据，由设计管理部门具体落实、实施。

3.4.3施工图设计阶段成本操纵：

1）区域公司成本部在施工图设计开始前，根据《项目初步设计阶段建安成本概算》编

制《施工图设计限额要求及成本操纵建议》。建安成本目标限额、设计成本操纵建议

按专业具体提出下列几点：

a.土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙

多方案经济比选，土方要紧操纵挖运总量、挡土支护根据方案提出成本限额指

标；

b.桩基工程：不一致的桩基形式对成本及工期影响较大，旦成本容易流失，重点

建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不一致的桩基形式提出相应的限额指

标值或者分项成本目标；

c.结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是

成本操纵的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，要紧对

钢筋、混凝十.技术含量提出技术指标数值；

由建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响

成本的要紧因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工

程等制定合适的经济指标值；

e.安装工程：要紧操纵安装工程的设备及材料选粤，对电梯、机房设备等建议使

用国产或者中外合资优质的产品，管线选用合适的档次材料；

f.景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分

成本操纵的重点。

2）《施工图设计限额要求及成本操纵建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工

图设计阶段的成本操纵根据，由设计管理部门具体落实、实施。

3）设计管理部门在施工图设计完成后一个月内，组织对施工图设计进行评审。区域公

司成本部在施工图评审结束后20天内按【工程预结算管理作业指引】规定组织编制

《施工图阶段建安成本预算》，作为评审设计管理部施工图设计成本操纵质量的根

据。

3.4.4目标成本编制：建安成本预算按授权规定审批通过后，区域公司成本部按【目标成

本编制作业指引】规定组织区域公司开发部、采购部、营销管理部、工程管理部、

设计管理部、财务部进行成本与费用测算，并编制《项目目标成本管理指导书》，按

授权规定审批通过后正式下发执行，作为各项成本操纵的根据。项目成本科目突破

权限时须按《授权手册》规定报集团审批。

3.6项目实施阶段

3.5.1批准确定的《施工图建安成本预算》作为总包单位招标的根据。

3.5.2在采购与招标阶段，根据目标成本操纵要求，按【工程/材料采购管理流程】的规定,

区域公司成本部/城市公司造价部负责招标过程经济标编制，形成招标文件。由区域

公司成本部/城市公司造价部汇总营销、设计、工程与材料采购合同进行统计与动态

分析。

3.5.3设计变更的成本操纵，按【设计变更管理流程】的规定，对通过可行性论证的设计

变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警与操纵要求。

3.4.4现场签证的成本操纵，按【现场签证管理流程】的规定，对现场的工程签证的进行

成本估算与审核。

3.5.5补充预算的成本操纵：

1）设计管理部、项目部每月1日前提供项目上月的补充预算资料。

2）成本部/造价部完成补充预算编制，按有关流程规定完成审批后，作为合同结

算价的构成部分。

3.5.6造价部门在施工阶段编制成本操纵台帐，按【动态成本操纵作业指引】的规定每月

对工程的动态成本进行分析，当到达或者者超出警戒线时，及时发出预警，向有关

部门发出《成本细项超支预警表》。成本月报按规定及时上报集团成本管理部。

3.4.7当项目目标成本需要调整时，造价部编制新的目标成本，按授权规定审批执行。

3.6工程结算阶段成本操纵

3.6.1施工单位按照合同要求与进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度量审批表》，

按单体提出工程量结算申请报监理单位、工程技术部（城市公司项目）/项目部（区

域本地项目）审核，具体按【成本预结算操纵作业指引】规定执行。

3.6.2竣工结算完成后，由城市公司造价部（城市公司项目）/区域公司成本部（区域本地项

目）进行成本后评估。

3.7成本后评估

3.7.1项目结算完成后，造价部门编制《项目成本后评估表》：

1）归集评估项目的所有有关成本基础资料，包含：项目可研报告、目标成本管理指导

书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。

2）汇总项目完整的结算资料，包含工程预算书、工程结算书、工程变更、工程签证等

资料。

3.7.2按产品类型与成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。

3.7.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项

目目标成本的准确、合理性。

3.对比项目结算与目标成本管理指导书中有关成本内容，汇总成本差异内容，分析

差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

4.分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的

经验教训。

5.参照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析

开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市

场因素等对成本的影响。

6.分析要紧材料，特别是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使

用效果与耐用程度，评价材料成本的合理性。

3.7.4造价部门应形成项目“成本后评估差异性分析报告（初稿）”与项目后评估表，并提

交各有关部门，各有关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异

的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由造价部召集专门会议集中讨

论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。

3.7.5项目成本后评估分析与讨论等基础工作完成后，造价部门汇总完整的项目成本后评

估报告，汇总各部门总结报告形成《项目息结报告》按规定报集团项目后评价小组。

工程承发包管理流程

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

5.流程图

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