项目管理知识点

简答：（需要背）（绪论）1.简述项目管理十大知识体系。（重点）综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目相关者管理（第二章）2.简述构思的产生和选择。产生部分市场研究发现新的投资机会。解决上层系统运行存在的问题或困难。实现上层组织的发展战略。通过工程信息寻求项目业务机会。通过生产要素合理组合，产生项目机会。选择部分上层系统问题和需求的现实性。考虑到环境的制约，充分利用资源和外部条件。充分发挥自己的长处。淘汰明显不现实或没有使用价值构思，选择有价值和可能性强的目标因素之间的争执及解决方法。（重点）强制性目标和期望性目标发生争执。①首先满足强制性目标。强制性目标因素之间的争执。①考虑重新构思和市场调查②消除一个强制目标期望性目标之间的争执。①采用优化的方法追求经济指标最大化②确定优先级以确定先满足那个指标。项目选择的审查依据通过项目能够有效的解决上层系统的问题，满足上层系统的需求项目符合上层系统的战略，以项目对战略的贡献作为选择尺度。使企业现有资源得到充分利用。通过风险分析，选择成就期望值大的项目。（第五章）5.简述虚拟组织的特点和应用条件。优点组织结构无层级或扁平化，需求自主决策，以提高效率。实现了信息资源和智力资源的共享。组织成员在组织中地位平等，公担风险，互惠互利。组织有高度的灵活性和活力。缺点控制力弱。2）容易导致信息反馈失真和项目失控。需要更多时间协调组员，做好沟通，激励以提高效率。应用条件（重点）需要大量的知识和信息的项目。需要现代信息技术的使用。人素质的提高，项目信任是虚拟组织取得成功的关键，是组织顺利运行的基础。需要组织成员项目协调，配合形成有效的管理系统和规范。组织成员具有高度一致的价值观和目标，有合作共赢的理念。（第十七章）6.简述风险管理的主要工作。风险识别，确定风险种类，进行系统规划。风险分析，对项目进行定性和定量分析。3）制定风险管理计划。实施风险监测和控制，对项目全寿命期进行监控。风险的应对措施。（重点）回避风险大的项目，选择风险小的。采取详细技术，组织和管理措施。购置保险金，要求对方提供担保。合理备置风险准备金。采取合作方式共同承担风险。采取多领域，多方面，多项目的投资以分散风险。红色为笔记补充部分单选，多选（需要联合实际项目思考理解不用死记硬背）区分项目与日常作业。项目：有具体开始和结束时间，一次性，较新颖缺少管理经验，不确定性多。日常作业（非项目）：重复性，不确定性少。2.工程项目的特征。P16①可交付性②特定性③制约性④一次性⑤复杂性⑥特殊的组织和法律条件3.项目的寿命周期和阶段划分。P19前期策划阶段2）设计和计划阶段3）施工阶段移交运营阶段5）拆除阶段①成本和人员制备在最开始时最低，在向实验阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。②成功完工的概率逐渐提高，风险和不确定性逐渐降低。③项目利益相关者对项目特性的影响开始时最高，逐渐降低。项目的成功标准P27①提交竣工的工程应满足预定的使用功能要求。②在预算经费内尽可能完成。③在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程建设。④项目相关者各方都感到满意。⑤于环境协调，有可持续发展的前景和能力。项目取得成功的条件P28①做好战略管理，制定正确合理的目标和投资方向。②上层对项目的全力支持，组建得力的管理组织，对项目经理充分授权，按计划投入资源，及时的沟通和协调，及时的审批和决策。③工程的设计要求科学，经济，符合要求。④有高质量，高水平的项目管理。分辨项目自身和其他目标因素。P48因素的种类：①问题的解决程度②与工程建设相关的目标（自身目标）③其他目标。详细见书P48分辨目标因素的种类P51按性质：强制性目标和期望目标按表达方式：定量目标和定性目标详细见书P518.项目需要的范围是优化的范围。9.项目分解方法（给你一个分解过程问你是按什么分解的）1）结构化分解方法（1）按功能区间分解①产品结构②按平面或空间位置进行分解③功能要素按技术要素进行分解过程化分解方法（1）按主要阶段（2）按专业工作的内容划分（3）按管理工作的内容划分项目分解过程①分析工程的主要组成部分分成n个部分（子项目）②研究子项目特点，以及完成它所需的活动，进一步分解（工作包）③重复分析，至整个任务分解足够详细，分布到人，可估算工期费用。④绘制项目分解结构图⑤分析分解结果的正确性，完整性，规范性。⑥签字确认，代码编制。⑦确定有无缺略并补充。项目工作分解的基本原则P81应在各层次上保持项目内容上的完整性和合理性，分解结果代表项目的范围和组成部分。一个项目单元不能交叉属于两个上层单元。由一个上层单元分解出来的多个下层单元应具有相同的性质。项目单元能区分不同责任者和工作内容。符合项目实施者的要求和后继管理工作的需求。具有一定的弹性，要求适当详细程度。什么是工作包？①与上一层级次相应关联。（关联性）②责任能具体落实到个人。（责任划分到人）③可确定工期和实际预算，符合人员和资源的要求。(非常详细)什么是界面？界面的分类？界面就是项目作用系统之间的结合。详细见书（p84p85）工程项目组织的特殊性。（P94）项目组织具有很明确的目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的重要因素。项目结构分解出来的任务都应该无一遗漏的落实到承担者，项目组织的完整性。项目组织都是一次性的，暂时的，具有临时组合的特点。项目组织与企业组织之间有复杂的关系。①权责利关系②资源分配关系③信息交往④组织常常依附于企业工程项目内部存在多种形式的组织关系。①专业与行政关系②合同或由合同定义的管理关系项目组织是柔性组织具有高度弹性、可变性、不稳定性。很难建立组织文化。工程项目组织的基本原则P95目标统一原则2）权责利平衡原则3）适用性和灵活性原则组织制衡原则5）保证组织成员和责任的连续性和统一性减少管理层次，组织扁平化7）合理授权和分权项目组织策划的过程。（需要熟悉流程P101）三因素：1）资本结构2）承发包方式3）项目管理方式过程策划前市场调查，制约条件分析，基础设计并进行项目分解。确定组织策略和管理模式。实施者任务，承发包策划，招标和合同策划工作，起草招标文件和合同文件。管理工作安排，确定管理模式，组建项目经理部或管理小组，管理组织职能分解和落实，管理工作流程设计。由招标文件、合同文件和项目手册确定策划结果。项目融资的特点和模式。P103特点:融资主体至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方。项目公司是项目中的主体。项目贷款人向项目贷款。项目融资是一种无追索权或有限追索权的融资或贷款方式。项目公司是独立法人。贷款者有权参与项目建设、管理和运营等。项目周期长，资金数额巨大，涉及面广。贷款人承担的风险大，需要担保。融资模式：PPP模式，私人企业和政府合作参与公共基础设施建设。优点：既能发挥政府的在资金和行政方面的优势，又能发挥民营企业在资源整合与经营上的优势。PFI模式，私人主动参与项目融资的方式。优点：私人主动参与提供资源，能实现资源配置的最优化。融资实施模式：1）BOT模式，即建造—经营—移交的方式。18.工程项目的承发包方式P1051）平行分包，业主统协管理所有分包商，管理工作太繁琐，只有业主和承包商有合同关系，承包商之间没有合同关系。出发点业主可以全方面管理项目。2）EPC（总承包），承包商向业主承担全部工程责任。特点：①出发点业主拥有极大的便利②能够形成统一的管理系统②承包商为业主提供全过程，全方位的服务。③能够极大的调动承包商的积极性。④对承包商的能力有很大的要求。DB（设计-施工总承包）DM（设计-管理总承包）CM（非代理型承包）CM出发点缩短工期，分段设计，分段招标，分段施工。6）PMC（风险型总承包）业主与承包商签订风险合同，由承包商承担全部风险。出发点业主不承担风险。7）DBO（联合体承包）业主与承包商签订设计-建造-运行总合同。承包商通常为设计单位、施工承包商和运营维护单位组成的联合体。出发点优化费用。19.学会分辨工程项目组织形式：P1121）直线式组织形式优点：①保证单线领导②项目经理权责大③信息流通快，便于控制④权责利一致，责任划分明确缺点：①项目较多时，资源不能达到充分合理利用②对项目经理的能力要求大③不能保证信息流通的速度和质量适用：中小型项目，不适用于大型工程。职能式组织形式优点：①强调职能部门和职能人员专业化作用②大大提高项目组织内的职能管理水平③提高项目整理效率，项目经理主要负责协调缺点：①客户并不是关注的重心②部门工作方式面向本部门而不是面向问题③无法确定责任承担人④项目和客户之间存在多个管理层次⑤积极性不高⑥跨部门交流困难适用于：优先需要专业性强的项目和大型项目。矩阵式组织形式（最好的组织形式）优点：①任务分配明确，全责划分明确，管理职责明确②易于管理，成员之间沟通，协调方便，争执少。③有机结合项目管理和职能管理两个管理系统缺点：①组织效率低成本高②项目工作过程不均衡，带来资源计划和供应困难③需要大量项目经理，需要大量资源，需要很强的控制与计划系统适用于：特大型项目或同时进行多个项目。学会分辨企业中的项目组织方式P115企业中的项目主要以投资，市场研究，科研技术，管理型项目，也有工程项目。寄生型组织形式（非正式的组织形式）优点：①寄生于企业组织，不需要建立新的组织机构，对企业影响小。②管理费用低③组织设计灵活缺点：①项目经理很少有管理权利，无法对其结果负责。②结构狭隘，不全面③对环境适应力差④项目责任感和凝聚力不强⑤对正式项目存在或多或少的影响。适用于：成本低，风险低，规模小的项目独立式组织形式（被称为企业中的企业，项目结束后可以解散重组其他项目）优点：①完全集中项目参加者的力量于项目，工作效率高②协调容易，内部争执少，单一领导，指令唯一。③能快速适应环境的变化④企业对项目的管理容易，不需要完全规范化的运作制度⑤项目经理全权负责，极大调动成员积极性。缺点：①组织效率低，成本高②工作过程不均衡，带来资源计划和供应困难③组织弹性和适应性不强④企业风险大⑤持续时间长，费用大适用于：现实中很少有这种组织形式，除了特殊军事工程，如“两弹一星”矩阵式组织形式（同上）综合19，20需要看表P122前期策划阶段（寄生组织）—可行性分析（直线式组织）—计划和设计（职能式）—施工阶段（矩阵式）—运行阶段强职能化特征弱职能式弱矩阵平衡式强矩阵项目式弱项目化特征强虚拟项目组织（多方签订合同形成项目组织）适用于：突遇型机遇组建项目团队组织结构策划人员获取组建项目团队人员安排授权工作规范制度招聘新成员①项目经验②系统知识③解决问题的能力④可用性⑤沟通能力召开第一次项目会议①团队成员彼此适应②强调项目的目标③按方法进行讨论④会议形式展现项目解决冲突①了解冲突来源②解决方法（妥协，协调，让步，强制）奖励团队成员①金钱②名誉了解环境①政治②法律低团队绩效高低开始适应规范成效解散高团队精神低高低对项目经理的要求和应有的能力和类型P137138要求有较高的素质2）有责任感3）敢于挑战和创新4）诚实守信5）任劳任怨能力成熟的思维、判断和随机应变的能力具有很强的沟通和激励能力有较强的组织沟通和激励能力较强的语言能力一定的工程技术能力项目成本计划影响的因素和精度P184工程项目目标和范围的确定性、工程技术深度和工程技术标准的精细程度所掌握的工程环境信息量和信息的准确性实施方案，工期、组织、技术、人员和资源的确定性所掌握同类工程的历史资料、共用的项目成本数据库、国家或企业定额等的详细程度和精确程度。其他制约因素，如环境，健康，安全，保护标准，风险等误差程度：目标设计的计划成本±30%可行性研究±20%初步设计±15%施工图±（5%—10%）按建筑工程成本要素分解结构人工费材料费机械费企业管理费利润规费税金等（见书P188表）资源计划优化方法参照书P222页①先给关键线路分人②再给先开始的工作分人③再给总时差最大的分人④分步一段一段的移工程质量的主要管理原则P2771）质量管理是全面综合性的工作2）不能片面追求质量，应在成本最优和达到设计要求的情况下尽量提高质量3）质量控制应该防范于未然，避免质量问题发生，降低质量成本4）建立完成的质量管理体系和信用体系，加强主动控制，减少现场监督28.工程质量主要影响因素见书p279工程质量管理的过程见书p280工程施工质量控制要点、材料质量控制、质量检查和监督。见书p289p290p291HSE管理计划p299p300p301p302p303我国的项目环境评价制度P303三同时污染治理的设施与主体工程同时进行、同时施工、同时投产运行施工阶段的环境管理（关键环节）P304项目结束阶段是环境管理的薄弱环节不安全因