hp高级营销课程(二)

hp高级营销课程⑵

•引言

机遇与挑战并存,机会与风险同在！

斗转星移，当我们迈向新世纪时，网络时代的到来，知识经济的出现，经济全球

化、市场一体化经济格局的形成，给中国的IT产业带来了历史性的机遇。

面对口趋猛烈的市场竞争，中国IT企业面临着严峻地挑战！如何在竞争中争取

优势？如何面对国外企业先进技术与管理的挑战？如何实现本地化进展？

•回顾1999

★内容全面专栏内容覆盖了管理、营销、销售等方面。

★风格简约明了从案例分析入手，简明扼要，深入演出“

★培养了一大批人才惠普经销商大学的学员纷纷表示在通过培训后，知识面得

到了拓展，业务水平显著提高。

在过去的一年里，惠普为了帮助惠普的广大经销商迎接时代进展的机遇，应对未

来信息化社会的挑战，成功地开办了“惠普经销商大学”，并在下列几个方面取

得了较好的成绩，并得到有关人士的确信。

当然，去年的“惠普经销商大学”也有不尽人意的地方，内容较为浅显，只初步

涉及管理与营销的基本知识，很多内容只涉及战术上的实施，在战略管理规划等

方面还有待更深层次地进行剖析。

展望2000

“惠普经销商大学”高级课程定位

“惠普经销商大学”高级课程

内容思路

“惠普经销商大学”高级课程

内容规划

“惠普经销商大学”高级课程2000年总共39期(200。/04/03—2000/12/29),

内容具体规划如F：

其中，内容可能根据将来的具体情况适当调整。

案例：失去的客户

问题：如何习惯市场的变化？

问题：您会处理吗？

董明走进“市场部经理室”时，成芳刚好挂上电话。

“哦，董明"，成芳说：“刚才我与范同通电话，他告诉我我们再也得不到A

公司的生意了。”

“我并不感到惊奇”，他埋怨：“几个月来，我们的财务人员一直与我说这件情

况迟早会发生……我高兴我没处在你的职位上！头儿可不想听到这个消息！”

“是呀，谁都明白头儿指望A公司推出我们的产品，以他们的名声……假如他们

买了我们的产品，其他公司也会买的。”

“范同说了他们退出的原因了吗？”

“哎，他嘟哝好一阵子”，成芳回答“谁都明白，他们新来的财务经理在做财务

代表时，我们就给他找过烦恼的，他一直记着的。”

“范同说是什么原因呢？”

“他说我们的供货不及时，我们开始承诺的3个月的供货期变成5个月还没有实

施，他们说不能等了，……但让我生气的是他们也务必时延期负责任，但他们没

人承认……我也不明白该怎么办了，但我想应该在头儿从别人那里听到这个消息

之前告诉他。”

想象一下，假设您就是成芳的位置，您将告诉你的上级一他再告诉总经理一您们

刚失去一家大客户！您将怎么办？建议解雇负责供货的经理？还是忘掉这家客

户，转向其他地方寻找生意？组织人调查这件情况，提出建议？什么情况也不

作？

对生意人来说，这种情况经常发生，如何面对这种逆境？忽视问题？责备客户？

调查？

当您参加“惠普经销商大学”高级课程的培训后，您很快就会学会找出这种问题

的根源，学会如何管理并应付自如。

的网络时代带来了新的机遇与新的挑战，在经济全球化、市场i体化的新世纪，

如何拓展国际化的战略视野、建设本土化的战术方针已经成为企业增强竞争力的

重要表达。

为了培养惠普的经销商的经营能力，提高经销商的管理水平，更好地提高他们在

瞬息万变的信息时代中的竞争力，“惠普经销商大学”在原先的基础上，进行了

适当的调整，推出了层次更高、系统性更强的高级课程。

“惠普经销商大学”高级课程是去年教程的连续与升级，要紧面向“从事IT行

业的管理与营销人员、惠普的经销商”等对IT营销、管理感兴趣的目标受众，

将沿照1999年渠道大学的思路，保持连贯性与一致性，从管理的角度，本着适

用的原则，使用“问题+案例+分析+理论”的表现形式，充分利用文字与图表，

结合理论指导与实战应用案例，深入浅出、交替性深层次地探讨企业营销、管理

等经营管理的专业问题。

为了达到真正提高学员的管理层次与经营水平的目的，使学员达到“理论上的高

度、方法上的运用、实战技巧的把握”的较高水平，”惠普经销商大学”高级课

程将把战略思考、具体实施方法与典范案例结合起来，以供学员对新世纪的企业

经营与管理方式进行熟悉、思考与运用。

“惠普经销商大学”高级课程，将从世界的进展趋势说明经营与管理的重要性，

接着以时间为线索，结合理论与案例，从管理的角度入手，探讨管理领域的经典

问题与进展趋势，继而从营销管理切入，进行深入探讨，具体解决中小经俏商在

口常经营与管理中所切身面临的问题。

“惠普经销商大学”高级课程的要紧内容大致包含下列几个方面：

管理内容

要紧从管理的职能构成、扁平式网络化的知识管理等最新趋势、管理理论与方法

方面介绍管理基础；从企业制度规范化、企业文化、存货与现金管理、资本项目

评估等方面分析企业管理问题；从人的需求与激励、经理人的管理职能与角色等

问题探讨人力资源的管理C

营销内容

要紧从营销的特点与进展趋势介绍营销基础知识；从市场调查、企划制作、计划

实施等分析营销运作；从客户关系管理等探讨服务营俏与品牌管理；从营俏渠道

评估与改进与电子化渠道阐述渠道管理。

专题

根据学员反馈与市场走向，以专题形式分析最新的营俏与管理趋势，重点解决运

作中一些实际问题。

★从世界进展的整体趋势分析经济i体化与网络的广泛应用对经销商带来的管

理变革，阐述新时代的管理新模式；

★从中小型企、业的实际应用探讨企业经营管理中对物资流通、人力资源、财务的

管理问题；

★以IIP等电子商务先驱为例对电子化管理等问题进行深层次的分析、探讨；

★从营销管理理论与实战案例两个角度对经销商的经营管理进行分析探讨。

为了及时的得到学员信息反馈，迅速解决学员的实际应用中的具体问题，“惠普

经销商大学”高级课程将充分利用网络的交互性与跨时空性，采取多种交互式的

动态学习方式：

交互式的动态学习方式

★开发“惠普经销商大学论坛”，利用网络的交互性与跨时空性，与学员进行交

互沟通；

★采取一些激励措施，提高学员参与的积极性，促使学员定期交作业；

★定期举行专家、学员学术研讨会，及时把握市场动态，调整栏目内容；

★举办专题讨论，探讨经营管理中的一些典型专题；

★优秀问题与优秀学员评选，优秀文章刊发；

★问题解答：无次数限制，利用网络等渠道，有问必答。

资质认证

在通过考核后，“惠普经销商大学”高级课程学员在提高自身素养的同时，还能

够得到惠普的学历认证与资格认证。

也许您对未来充满了信心，也许您的项目管理已经很成熟，或者正在催熟，只是

缺乏某种资源，那么，“惠普经销商大学”高级课程没准能使您从短时间内从一

个新的角度找到与以往不一致的的解决方案。我们衷心地希望我们的学员能够融

汇贯穿，既能掌握经营管理理论，也能把握管理方案的制定与实施等各类战术技

巧，使您捕捉到前所未有的商机，开拓出更为广阔的商业天地！

市场与管理

现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场

的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。

一个企业要想在开放的国际市场上求生存、求进展，管理者务必有战略眼光，根

据外部环境的变化制定企业战略，它直接影响着企业进展中带有全局性、长远性

与根本性的问题。

决策活动最能表达战略家的特质。在决策活动中，管理者通过“谋”与“断”两

大职来决定组织中的重大问题。

管理者关心与参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了

如指掌，只有这样，最后才能充满信心，胸有成竹地作出决断。

期课程（第二讲）：管理的模式

❶引言

管理，作为一门科学，已经进展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，

它永远会改变，由于，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它

的趋势是什么？

•几种管理模式

♦行为管理

♦指导性管理

♦结果管理

你运用哪一种管理方式？

我们能够回顾一卜我们白」的经营与管理模式：

行为管理，有人称它为第一代管理。

我们使用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许能够看到自己的

影子：“AA,让我来做吧。”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务,

这个方法有效，但效能局限性很强。

指导性管理，有人称它为第二代管理。

你告诉部下做什么、如何去做，能够提高效能。这种方法能够使专家通过指导他

人工作来调整自己的时间，井能使工作保持专家的水准。这种管理方法适合雇用

的新手，需要指导与培训c但，我们所有人并非都是专家。

结果管理，有人称它为第三代管理。

有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就

能够了，其他的，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达

到100万。我将根据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”

第三代管理应用得最多。当目标组织与其他部分关联不大时，它很有用。但在很

大程度上也存在未被认识的严重缺陷与我们无法承受的低效率。比如，我们都想

获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。

如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：1.改善机制这

是提高质量、减少错误与浪费而作出的根本性改变。比如增加操作的可靠性来减

少库存。2.扭曲机制通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。降低库

存？没问题！库存奇迹般消失，但其它方面的代价呢？3.“修改”数字用“制

造性”方法篡改数字的作账方法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。哈

哈！

你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二

利1、第三种或者其它扭曲的现象：或者者扭曲机制，或者者“合理修改”数字。

由于，第三代管理是根据结果来评测，根据结果来推断与奖励人！很少有人具有

第一种选择所需要的知识与技能，也很少有人学习过或者者通过培训来改善机

制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭

曲机制或者“合理修改”。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种管理

方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的烦恼与付出的代价

了！

问题：第一代、第二代、第三代管理模式的优缺点是什么？

(•乔伊纳三角

质量

团队一体化科学

方法

我们是否认真考虑顾客的观点？我们熟悉过程吗？我仅有数据吗？我们对他人

是否信任？

瞬息万变的市场要我们向前，向前！

难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法能够避免第一代

管理中对生产的限制、第.二代管理中的微观管理问题与第三代管理中扭曲机制与

篡改数字的问题？

有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：

我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。

改进！改进！！再改进！！！

美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法与团队一体化三个点构成的

面就是我们的目标。它，解决了我们前面碰到的难题。

1.质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除

顾客烦恼的东西就行了，而是要超前、深入地熟悉它们当前与未来的需要，用他

们甚至认为不可能的产品与服务给他们惊喜。这个理念，每个员工都要有。

2.科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管理，培养过程思维，依

靠数据做出决策，熟悉各类变化。

3.团队一体化：把所有的利益有关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看

作一个整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。

我们大概能够看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确懂得与运用数据、过

程与各类变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、

理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。

问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？

出个案分析

A与B都是一家生产与开发化工品专业公司的资深经理。一天，A问B有关公司

产品的要紧销售特征。

工作多年的B,说：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期

方面，我们比过去做得更好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电

话.......货物在一周内能够发货。”

“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务与可靠的送货机制？”“是

的。每人都不能反驳这点！”

“不要自信”，A说。“我刚拿来几个月前的市场调查报告。在'友善的服务'

与‘可靠性’两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何解释？”

“我不信，”B答，“这个星期我还与几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技

术服务人员。至于可靠性，实验室结果说明，我们的产品好于对手。因此，我不

能同意你的结论。”

再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠

性？

首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。

我们看看乔伊纳三角的做法：

1.质量不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可

靠性是什么？......您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？.......您能够

给我们演示一下您是如何使用我们的产品？”。从问题中熟悉客户关注的问题。

2.科学方法员工根据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。这些

资料使他们意识到，茶盘在不一致环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小

小的改动就能够习惯这些环境。

3.团队一体化经理层并不由于调查结果而责备员工，也不是让员工“工作再勤

奋一点”或者“更友好一些”。而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参

与改进计划。

分析：

A与B可能并不真正熟悉客户是如何懂得质量与可靠性的，或者者说，他们与客

户对质量与可靠性的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，

产品能够正常使用；许多客户却认为，不管在何种条件下，产品都应该能够正常

使用；还有一些客户有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提高•“可靠性”

是浪费的。

问题：如何运用乔伊纳三角？

问题：假设你在这个位置上，你怎么办？

管理的经典概念

管理名言：

理想的领导者应该是这样的人：他具有解决管理、技术、商业、财政与其它一切

需要他解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力与工作能力来应付领导

所担负的联系、指挥与操纵等职能。

一（美）亨利•法约尔

法约尔通常管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由计划、

组织、指挥、协调与操纵五项耿能构成，它是管理者通过完成各类职能来实现目

标的一个过程。

»失败的信号

为什么大部分管理者会失败?通过测验调查，都有存在下列因素：

⑴极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。

(2)对部下不公平，以势尢欺压同仁，因而遭致反感；公司内不与气，没有团体

精神。

(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看

好了。”

(4)对部属的建议，漠不关心，每件情况都要白己做。这种人根本不适合当管理

者，他们最适合开一家“单人公司”。

(5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。

这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。

(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。

下列这种管理者才危险一破产前兆的预见，希望你身上没有此类现象。

管理者与上班领工资的人不一致，他所负的责任比任何一个职员都要大。因此，

管理者务必时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等

到问题发生，再想办法来补救时，往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成

职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏与谐。

总之，运用之道存乎一心。每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营

状况与其内部的管理。但这也与个人的性格、学识、能力、修养、与人生观等等,

有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。

本期课程(第三讲)：第五代管理

"引言

»知识就是现在

为什么是知识？为什么是现在？

知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪

潮：

1.经济全球化。企业不得不习惯的问题，创新与应变速度正向企业施加着

可怕的压力；

2.专业知识的价值被认识。它已经被融入组织程序与口常工作中，以应付

以上的压力；

3.知识作为特殊的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍

增加市场份额；

4.廉价、迅速的百联网T具为知识的传播提供了平台,也是我们相互T作与

学习的工具。

当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济与管理理论时，我们不得

不问为什么知识就是现在！

答案在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！方场保护的舒适时代一去

不复返，地理隔离的时代也离我们远去。变化无处不在：美国经济超常的持

续增长，欧洲以其从未有过的方式走到了一起，口本正在开放更多的商品，

太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为未来最大的在线市场.....

而变化的本质在于知识！

事实上，根据效率原则与速度手册，我们应该转变角度去看看知反经济的规

律，去挖掘它怎么样帮助知识管理的真谛！

假如这些还不能说明知识就是现在，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头

小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才能实现

的梦想的传奇“神话”，这能不能给我们些启示呢？

，知识管理范式

此此彼彼

扁平式的网状管理

此彼

既此又彼的创新原则

协作化的竞争

2000年2月29□,在新加坡电信与盈科数码动力（盈动）争购香港电信的较

量中，英国大东将持有的香港电讯54%的股权转让给盈动。一家上市仅10月

的互联网公司史无前例地收购了上游产业电信业。盈动总裁李泽楷在同意采

访时说：成功，一是来自财务部门的支持，二是盈动反应快。我们不必追研

详情，以财务部门在5分钟内就完成了10亿美元的配股（用作收购资金）的

事实，就能明白盈动内部的沟通结合度与外部的协作度与反应速度。这都来

自知识的管理：联系、协,作与速度。

一些专家躲过了那些经典的经济理论与管理模式，然后从那些“神话”般崛

起的小公司的进展过程中提出了看似零碎但有效的原则：扁平式的网状管理、

既此又彼的原则、协作化的竞争。这些原则定义了第五代管理的范式：动态

团队协作与知识联网来共同制造财富。

知识的本质就是变化！我们发现，当我们还在婆婆妈妈作层次决策时，竞争

对手的战略决策已经铺天盖地地实施到了每一个角落，我们只能草率地应战。

应变速度已经成为现代公司的核心竞争力。

面对不断的地盘争斗与竞争格局的演变，传统的梯状层次管理系统开始显得

僵化，公司缺乏灵活性与习惯性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所

能应付的多得多的抗体，严格的等级制度已经不能够有效的汲取与利用当前

的计算机与网络技术。怎么办？许多组织与公司提出了答案：集成与联网！

假如公司希望能够更加迅速灵活地应付复杂的不断变化的全球市场，集成是

必要的；假如公司希望不一致的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财

务部、技术支持部等能够更多地并行工作，联网是必要的。集成与联网能够

管理好同供应商、合伙人及客户之间的多种战略同盟。

我们需要变革！！需要将工业时代留下的遗产--各类假设、原则与价值观重

构。实践证明，重构的结果就是扁平式的网状管理。

从两种模式的结构图我们就能看出：传统管理模式中，b是a的下级，而b

也有下级，这种梯状结构严重地阻碍了决策的制定与实施，而且，b与c等部

门之间保持相对独立性，联系最弱，这种结构已经不能习惯迅速变革的要求；

而知识管理的扁平式网状结构将业务适当地集成，也考虑到了人的要素，b与

c与它们上级的沟通是同等的，成交织的连结网状，充分的表达了组织的灵活

性与制造性。

从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的懂得，也是

必定。当然，组织中还是存在等级的，只只是等级已经是网状模型中的一部

分。国内联想集团、方正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步取得

成效。更多的中小企业也将走向这条变革的道路。

在我们讨论“既此乂彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门

口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？

接着，我们来看看两个图形：

参照图文，我想您已经明白禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又

彼，这就是我们想要的！

在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要

常规，都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不

自觉地想努力扩充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”东西。任何

与我们这个世界不相符合的东西都被称之“问题”，当某种新的东西产生时，

很容易受到攻击，由于它大概威胁着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”

的原则，从某种程度上来讲，我们是山于这样而发达的。

我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又

要跟随新的规则，这时，假如我们按“既此又彼”交织连结网状的方式来重

新定义生产过程，我们发现，那些非常规的东西（“此”与“彼”的交融）

让我们感到兴奋。比如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按

照订单来生产，有关部门一起与经销商来熟悉整个过程，并做了很多情况（这

是以往所没有的）。经销商没有改变，我们却已经省略掉了很多库存，就由

于我们与经销商发生的联系。

对，联系，就是这种不一致部门之间的联系，这种介于“彼”、“此”之间

的联系，它制造了“既此又彼”的管理原则。而这个创新的原则，就是那些

年纪轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。

2000年1月10日，全球最大的互联网服务商A0L与传统媒体巨人时代华纳宣

布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，

它也给我们定义了知识管理的另一个规则：协作化的竞争。这条规则的产生

前提同样是：业务交织的网状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞

争的双赢策略。

我们能够离开那些大公司的管理，来看看中小公司的业务状况：对公司内部

来讲，部门之间的协作能够提高中小公司的制造力，而部门之间相对的竞争

又能提高各部门的生产能力，基于公司共同目标的协作式竞争能够大大增强

公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者者竞争对手基于资源共享

的竞争式协作，同样具有极强的制造力。比如与竞争对手的联合采购、库存

共享，就能降低库存成本，与竞争对手渠道与市场资源的共享就能拓宽公司

的业务能力；而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞争力，能够联合

起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额.....

沟通、联系与连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：

通过动态团队协作与知识联网来共同制造财富。它们所产生的效果大大突破

了传统经济学与管理学的效益计算公式所能达到的极限。而这些基于知识的

管理范式又反过来促进了新经济的进展速度，这是我们所面临的，也是我们

所期望的，更是我们要懂得与运用的。

本期课程（第四讲）：他们到底要什么？

❶引言

高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！

企业为了市场与业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员对工

作全身心的投入，有的时候候不经意的沟通或者者只是一碗面，却能激起员

工的冲天干劲与在所不惜的斗志。

员工的真正需求是什么？谁能明白他的心？

需求理论

问题：案例一中，业务员与业务主管各有不一致的需求，为了满足这吗个人

需求，应该怎么做？

案例一：

A管理某公司，他是一名经理人员，管理各业务主管与业务员。富有经验的业

务主管们相当稳固，而业务员们的流淌率高，他在这方面遇到了烦恼。他回

顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典

型的说法是：“我们务必干与其他人一样的活，但是收入却比法定的最低工

资高不了多少。”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起

来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有

难度与挑战性的工作，我感到有点失望。”

案例二：

A带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，但是所干

的活又紧张又繁重，而且老一套。尽管报酬不错，旷工现象还是很多。上班

时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工，A对此也习以为常了，

骂骂咧咧地催他们把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，

工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都能够，就是不要A的那帮人。"A的

上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办？”

是不是要永远满足员工呢？如何正确对待他们，合作还是抵抗？

问题：案例二中，A若要提高他那班人马的生产率，池该怎么做？

分析：

显而易见，A使用了X理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，由于工资是

客观的，很多有问题的员工乂有能够长期在职的保障。赫兹伯格也许会引导A

去注意强化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求。

也许马斯洛能给我们些帮助。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理

论认为，人的需求应该分为5个层次，这个理论的基础是：

1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为,

满足了的需要不能充当激励工具。

2、人的需要按重要性与层次性排成一定的次序，从基本的（如食物与住房）

到复杂的（如自我实现）c

3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此

逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期

望，从而对生活与工作真正感到很有意义；

自尊需要：需要感到有价值与被人尊重；

社会需要：需要情爱与戌为一个群体的成员：

保障需要：需要感到安全与保险；

生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。

马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！

一个人所采取的每一项行动，不管他表现地如何漫不经心或者者冲动，都是

试图表现一种需要。大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，

而是为了满足其所重视的一种需求。

按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。经理人

员要是明白员工待人处世的态度与价值观等个人品格，并制造条件鼓励员工

发挥自己的潜力，就能够管理好各类类型的员工。

现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是满意

的，要调动他们的积极性，只需改进一下条件，比如提高他们的地位，就能

唤起他们的热情，满足他们的个人需求。他们所需要的，是公司进一步认同

他们的工作价值，针对他们的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员们

来说,这位管理人员应该再检查一下他们的工资等级。显而易见，根据这家

公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以维持。一旦收入有所提高，他

们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想办法提高一下业务员的身份，来

召唤热情，进一步满足他们的需求。

道格拉斯・麦格雷戈的X与Y理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了

人的本性在工作中的表现：

X理论一人们讨厌工作，为了使他们工作有成效，就务必施加某种压力与操纵。

这种理论倡导-•种充满了被处分威胁的严格管理的环境。X理论的一个潜在信

条，是认为金钱报酬是唯一能刺激联员的东西；

Y理论一认为假如工作有意思，人们乂有机会亲身参与规划，他们喜欢工作，

并乐此不疲。这一理论强调在决策方面与让人们决定自己的工作条件方面提

供参与机会的重要性。

另一专家赫兹伯格提出了双因素激励理论，他认为：使员工感到满意的都是

属于工作本身或者工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是

属于工作环境或者工作关系方面的（保健因素）。赫兹伯格认为要调动人的

积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益与工作条件等外

部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行

精神鼓励，给予夸奖与认可，注意给人以成长、进展、晋升的机会。

A能够采取下列的进程：

（1）公开夸奖那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有问题

的工人；

（2）每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地二干什么样的活；

（3）邀请所有的工人一不管他们有问题还是能合作的一在开工之前，一起讨

论每天的工作，看看如何干最好；

（4）确定工作目标，每天比以往略微提高一下工作进度，作为一种挑战。

电吝啬？利益共享!

我们老是听到这样的埋怨：好不容易培养的员工走了！流失严重！我们还听

到：我事实上待他不薄呀！

我们离开刚才的问题，回顾一下历史。今天的管理者或者许还能记得20世纪

地球上的团队还只有宗教团队与军队，而且能够发现，把不一致的人统一在

一个团体内的力量传统上有两种：铁腕统治与利益共享。这两种力量也为知

识经济中的新兴团体一公司与企业所继承。很多公司的管理者发现，铁腕统

治固然有它的好处，但在经营一个进展迅速、方向灵活、富有制造力的公司

时，就会出现严重的问题，比如上面的人才流失。

不错，为老板制造价值是一个目标，但这个目标绝对不能够促使一个人每天

早早起床为公司卖命。这正是我们为什么在这里讨论21世纪的企业管理时越

来越多地谈论到利益。儿个世纪的人类经验与您管理公司的经验可告诉我们,

享有共同利益的许多人在一起能够汇聚出巨大的力量。不仅如此，在这个知

识的世纪里，我们还面临着这样的状况：人们能够在任何自己喜欢的地方为

任何自己欣赏的人工作！

以共享利益为核心联合员工已经是管理现代公司有效而合理的原则，为这个

团体制造、积存与维持价值已经成为一个管理者最重要的工作。

不要害怕分享利益！您付出给员工的总是远远小于员工给您制造的，这点，

您比任何人都清晰！到这里，我想，您的问题应该解决了！

本期课程（第五讲）：动机的满足

.引言

为了懂得人们的动机，一个经理应该对员工的内心需要与个人目标十分敏感，

由于，它们，影响着员工们的行为。

动机是一种心身内部的思想活动一希望、心愿、需要与动力一它们激发人们并

推动人们去采取行动。动机能够看成是一种“内心活动”，激发出来就是一种

行为。当我们说一个人“被打动”时，所带来的行为特点就是他的努力、坚持

与方向明确。

专家们从管理学的角度考察动机理论，并深化出了两套管理理论：动机的满足

论与过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论与赫兹伯格

的双因素理论，现在我们接着探讨动机论与过程论。

动机的满足

1、案例二

A在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，

我希望你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，

由于月初的财务工作不太忙。当然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200

元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，而且，他也相信经理是说话算数的。

只是，A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决，他如实地告诉了经理。

问题：这位经理如何才能提高A的期待，让他感到自己能够胜任这份工作？

分析：A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的问题是

缺乏自信心（期待），不明白自己尽力之后能否达到那种工作表现。

2、动机的满足----激励

我们暂且保留问题，先看看动机满足的过程论。

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将满足他个

人的需要。

权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人如何被打动（过程）之间，

划了一条深入浅出的界线，经理们对此要予以重视。他们不但要推断一个人的

动机，还应该为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。

1）、期待论

维克托•弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中做出选择的表现，

这就是说，一个职工也许为了提高收入，而选择了拼命工作；他也能够适可而

止，只要能保住那饭碗，与同事们与睦相处；他也能够认为，这工作不合他口

味，表现差点，以便被解雇。

弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或者简称之期待论。它的逻辑推理是：人

们在工作中尽其力以便获得一种工作表现，带来的结果是他们所

期望的。这个过程如图：在这个过程的每一个阶段，管理人员都

是介入的，双方融合为交H的过程，交互过程中的不一致因素都

可能使员工产生不一致的选择与结果。

2）、公平论

公平论与期待论有点联系，它以为人们在心理要求公平对待，得失平衡，在工

作中有所付出就应该有所获得。换言之，假如职工们感到要求他们干这干那是

合理的，他们会心甘情愿的去做；相反，假如他们认为在工作中得不偿失，就

会磨洋工，以求平衡。

在这里，管理卜的问题是.在决定T作岗位与相应的福利待遇之间,应力求在

职工们心理达到一种平衡c这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，他的

个人需要；第二，客观的评价工作的要求与如何报以有形无形的酬劳。换句话

说，很多工作应该调整一下了，要么减少要求，要么增加酬劳，以求恢复一种

平衡。

3、案例剖析

有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会明白该怎么做了。

经理有2种选择：

1）运用期待论，激励A,提高其自信。想提高A的自信心，就应该这样做：第

一，让他在公司会计的指导下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导他,

解答问题，一直到A掌握了这门新的工作。

2）运用公平论，减少要求或者增加酬劳，使A达到平街。在这里，减少要求

比增加酬劳更有效。即只要求A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。

这样，每个星期只加50元，而不是200元。

本期课程（第六讲）：管理者（一）

"引言

管理者作为管理的实践者，竭尽全力地协助各部门的人提高效率，增进工作.

他们的业务与通常业务是截然不一致的，他们履行着计划、组织、协调、配

置、指挥与操纵5项特殊的职能，运用一些技能，扮演着关键的角色，他们

的表现是根据将资源转化为成果来推断的，他们的行为是根据每种情况的动

态来决定的。

实际的管理工作是琐碎与费力，而且是非同寻常的，但管理者假如不认识管

理工作的木质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地管理公司。

为了帮助您能更好地提高管理效率，我们将花费两期的时间来探讨管理者的

职能与角色，将通过案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反

三，得出有助您管理公司的有益结论。

管理者业务的特殊性

管理者的工作是与众不一致的，要与非管理工作严格区分。从长远来看，管

理人员假如做非管理性的工作，企业可能蒙受缺失。

案例一：

A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到i大了。这

批货应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于•售货

员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只

好降价处理。A现在不想再发生那种情况了，他左右为难，是自己亲自拆货还

是作其他处理，不明白该怎么办。

管理事实上是有层次的，通常分为三层：行政首脑（顶层）、中层经理（中

层）、基层管理员（底层）。每个层次负责从决策到实施等不一致的管理职

能。

提到业务，我们很自然地想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工

作，他们有的动脑，有的动手。但管理工作是不一致的，管理是获取、调度

与利用资源实现某种目标的过程。管理者除了管理什么也不生产，他们只是

指挥别人。

但是，很多管理者总是忽略了他们与通常人的区别，把精力投入到细微的事

务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。

从管理学的角度来看，陈列.上架是非管理性工作，是售货员的情况，不是A

份内的情况.A应该区分管理工作与其他工作的区别，将时间投入到管理工作

之间去。从长远来看，管理人员假如作非管理性的工作，企业可能蒙受缺失。

A的最佳方案是指派一个细心的售货员来做这件情况，同时要吩咐售货员要认

真验收，同时关照售货员，这批货假如有疑点，应该在上货架之前来征求他

的意见。

在这里，A只是基层管理人员，宜接管理普通员工，同时A也被他的上级所领

导，这也正说明管理事实上是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介

于A这种系统底部的基层管理人员与行政首脑之间的中层管理人员，如部门

经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术实施等不一致的管理任务，

指挥下层管理者，并对上层管理者负责。

■管理者职能的特殊性

管理工作包含了5项特殊的职能一计划、组织、配置、指挥与操纵，而每项

职能都可能直接或者间接地影响具体的实施者，不管结果如何，管理者都得

负责。

案例二：

经理A安排副经理B实施某项产品的市场开拓计划，假如这个计划出了问题,

A的上司就会认为A务必对此负责，哪怕实施计划的时候A出差在外。同时，

A认为B应该对此负责，哪怕B从来就没有参与实施，只是将计划分给各个下

属。

也许你会觉得不公平,A与B都没有实际参与实施啊!但是从管理的角度来看,

A与B的管理工作包含了5项特殊的职能一计划、组织、配置、指挥与操纵，

而每项职能都可能直接或者间接地影响具体的实施者，不管结果如何，他们

都得负责。我们现在从5项职能来看他们为什么要对5项职能负责：

1、计划管理人员的职责就是明确一个目标，制定计划与时间进程表，并推

动去大家实施目标任务。各个层次的目标不一样，针对行政首脑制定的长期

战略规划而言，此处B的目标只是短期目标。A与B关于这项任务在该阶段出

了问题，则要么时间表安排得过于紧凑，要么计划制定得很糟，总之是安排

不当，无法做好。

2、组织公司里，谁该干什么，实现什么目标？这就是管理者的组织问题。

组织工作要求管理者确定各项任务之间的关系与各个职位之间的关系。这个

案例里，如在组织阶段造成失误，其原因是可能A组建的实施队伍差得没法

让B从工作进程时间表中得到正确的时间估算；或者者是B在实施时没有雇

用一个技术一流的人来处理某个关键作业。总之是A或者B没有处理好某个

关键步骤。

3、配置在组织一览图里，除非管理者能够履行配置的职能，将能胜任这些

职位的人填到各类职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问题,

有可能是A选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者者是B在配置人员时用

了一班未通过培训、不合格的员工。

4、指挥当计划制定了，组织建立了，配置完善了，管理者就应该启动工作

了。启动就是管理者表达指挥职能的步骤。只是，指挥工作对管理者要求更

多，他们务必是信息沟通的行家能手，能够号召部下，指明方向，激扬士气。

案例在指挥阶段失败的原因可能有两点，一是A无法调动B的积极性，因而

也命令不了B带领手下人不折不扣地去做一项艰难的工作；二是B没有清晰

地指示那些负责实施的员工。

5、操纵当计划实施时，谁都希望所有人都胜任工作、愉快地工作，计划畅

通无阻，目标唾手可得。但事实总是不尽人意的。管理者务必密切凝视、定

期检查，监督计划能否如期进行，实施其操纵功能，在计划偏离目标时纠正

方向，保证计划的顺利实施。本案例中在操纵时的漏洞是：也许A没有检查

计划实施的检查表，监督它是否实现；也许由于B听任手下慢吞吞地干活，

而不去监督他们的工作，致使“划没有完善实施，达到预期的目标。

对管理者来讲，管理工作按照“制定规划，建立组织，配置人员，接着指挥

员工们付诸行动，最后操纵整个局面向目标迈进”步骤井井有条地实施，就

能够保证企业的正常运行。当然，在实际操作中，任何一种职能都能够单独

使用，顺序视具体情况而定。某位管理者可能在一日之内做遍5项职能，而

且在第二天将5项职能再做一遍，或者许他在开发与配置人员之前花几个月

做规划，也可能将大部分时间花在后期监督上。

假如在产品开拓计划实施的过程中，A或者B能够花时间反思一下自己的管理

职能是否表达允分，或者者检言:并操纵一下有关的实施步骤，也许计划就会

实施成功。

木期课程（第七讲）：管理者（二）

。引言

上期我们通过案例分析探讨了管理者的业务特性与职能，本期我们接着分析管

理者的角色、工作成效与管理行为。

管理者的角色

管理者在企业里扮演着三个重要的角色，这些角色的特点表现在人际关系方面、

传递信息方面与做出决策方面。

案例一：

A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了邻近的河

流，他务必到当地的环境保护局去为公司申辩。B是技术部经理，负责他部门的

工作与与销售部门的计划相协调。C负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包

装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每

天无所事事，不明白该做什么。C说他会解决这件情况，最后一个是D,他负责

文字与办公室事务,室内的职T刚才为了争一张办公桌发生了争吵,由于它离

打印机最远，最安静。问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？

管理者还务必具备三种基本技能：概括分析技能、人际交往能力与业务技术能

力。

管理者不仅要实行职能，还要扮演角色。每个角色在管理中表达一定的职能。

在人际关系上，管理者在正式场合代表企业的领导人，在公司内部，管理者扮

演着联络官的角色。您在公司里就经常鼓动别人，领袖的角色非常重要。案例

里的B就是一个人际关系的角色，负责两个部门之间的沟通联络。

在信息传递上，管理者是一个重要的数据库，向别人传递一些重大信息。管理

者在公众眼里就是企业的代言人。A作为该公司的代言人，就扮演着一个信息传

递的角色，尽管案例里的信息可能来自技术部经理B,但A还是作为公司对外沟

通的代言人，担任信息传递的角色。

在决策上，管理者常要处理一些突发事件，决定该做什么。C得处理包装原料的

供应问题，就是决策者的角色，而D在办公室分配资源，尽管吃力不讨好，但

也是决策者的角色。当然与C相比，决策的层次不一致而几。

当然，在不一致情况上，在不一致的场合，每个人的角色也不一样，甚至同时

扮演多重角色。比喻说，当C无法处理情况时，得向领导A求助，A相应就成了

决策者，只只是决策层次比C与D高些。

管理者仅仅履行管理职能、扮演各类角色还是不够的，发挥最好的基础就是运

用并进展下列三种技能：概括分析技能、人际交往能力与业务技术能力。概括

分析技能一分析问题与解决问题的抽象概括能力，它是与管理者的管理层次是

成正比的；人际交往技能对每个层次的管理者同样重要，对人际交往技能的要

求与强度因管理者所在的层次不一致而不一致；业务技术能力总与一个企业或

老各部门所从事的具体业务有关，专业素养技能在基层管理中远比高层管理中

重要。A、B、C、D在不一致层次处理不一致问题的能力也将与他们的进展息息

有关，假如D连办公室的情况都无法处理好，我们不敢想象他在其他管理层次

上的办事能力。

管理者的成效

管理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。

有人看管理者只管理人，并没有做具体情况，用什么衡量他们的工作成效呢？

管理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。

管理者负责将资源转化为成果，管理者的职责就是如何充分整合利用现有资源,

将其最大化地转化为产出C与输入的资源相比，若是产出的成果越大，管理自

然就是越出色。比如两位经理，管理两个类似的部门，收入都是200万，前一

位花费了20万，后一位花费了50万，自然是前者的管理成效大。

在一些大企业中，有的管理者从不经手钱财，但产出的概念依然适用。衡量这

些管理者的管理是否有成效，不管你用什么单位来表达这种工作成果，都是将

他们部门的成果产量与该企'也为之提供的开支相比。

合理的成果

精明能干的管理者会识别不一致的情况，并因势利导地针对主导因素采取计策。

案例二：

在-一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a。目前他正与一家大型供应商讨价

还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种

货物的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B是

那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵。上次A头脑发热，以低价进了一大

批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司与零售经理都没

有催他进货.因此A认为占了卜风，出了个低价.而且只采购最低量的货物c

结果供应商B一口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来

时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零

售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了。你给我解释是怎么回情况？”

问题：是什么原因让A下不了台？

分析：在决定一个企业的效益时，成果与资源的关系非同通常，管理者务必小

心慎重地平衡这两个因素,花最少的资源取得最大的成果很有诱惑力，可能会

诱发一个靠不住的平衡方案，这样，往往导致失败。

因此，最精明的管理者所选择的不是最大的成果，而是最合理的成果。所谓最

合理的就意味着在一个特定的环境里，获得最令人满意的成果。有经验的管理

者都明白，最合理的成果比最大的成果更现实，更有意义，也更有可靠性。

成果取决于资源利用的成效，因此，卓有成效的管理者都充分地开发利用资源，

就像他们追逐成果一样。他们大都采纳一种方针：管理的方法与技巧能够千变

万化，但没有一种是万能钥匙。因此，管理上的成功与否，审时度势、因势利

导是至关重要的。

A的失败就是由于他局限于一定的思维定势，没有审时度势，随机应变。A应该

多留心外部环境因素的变化。他应该明白，自己管理得如何就看成果与资源之

间的运转是否良好。但是在他看来，工作很简单，花最少的钱买最多的货。他

没有考虑到，这种衡量尺度务必考虑到其他因素：首先，他居然被诱惑所迷惑,

让零售店的库存卖空，从而使公司失去了销售；其次，“上次订货太多，可能是

由于那时是淡季,而现在是旺季：第二.零售店的经理们由于库存曾经受到很

大的压力，当然希望将压库的所有责任推到A身上来；第四，供应方B也许在

淡季还很愿意与A谈生意，但一到销售旺季，就未必那么热切了。

假如A追求的是最合理的成果，每次采购的时候，就会灵活机动地考虑到季节、

零售店经理的态度、零库存、供应厂商的态度等对其业绩产生影响的因素，就

不可能到达目前的状态。

本期课程（第八讲）：企业的生命线

♦引言

财务报表的用途远不止给银行与风险家看，它是一种重要

财务也许不是侬最喜欢的内容，但是你最先考虑的。

一位风险资本家问一位手拿商业计划书准备获取风险资本

9页第七行的结果是如何得出的？”答：“是计算机算出:

资本家的反映是：”是计算机在经营公司吗？”

确实，大多数企业经营者不熟悉财务，觉得那是财务人员

理者不要成为财务专家，由于会计师能够处理好这些问题

的管理者，不管制作企业经营计划书还是在日常决策中，：

熟悉并能处理通常的财务报表是一个管理者管理能力之一

财务报表的用途远不止给银行与风险资本家看，它是一种

工具。财务也许不是你最喜欢的内容，但是你最先考虑的

下列的三讲，我们将对企业财务管理中的三种财务报表一

负债表、损益表进行阐述。在这一讲里，我们将结合案例

制作。

现金流量——企业的生命线

产品与服务是企业的大脑，市场是企业的心脏，财务是4

就是血液，假如没有足够的现金流量，企业的生命机体将

骨架。

也许很多公司会遇到下面这样的情况：

A公司作了一笔价值250万元的计算机产品交易，销售额.

公司陷入了逆境。订单到了，但是贷款比销售人员接到购;

由于公司的订单生产需要2-3个月，而付款在此之后的2

理人员不得不躲过付款日，同供应商商议保证公司务必的i

并想尽办法保证资金流淌，直到收到贷款。形势很严峻，

都要监视现金流量情况。假如该公司从一开始就注意现金

早贷款，就不可能出现这种尴尬的境况。

现金流量是企业的生命线，是企业成功的关舞之一。哈佛

告诫他的MBA学生，“现金流量重于一切。”产品与服务

场是企业的心脏，财务是企业的胃，现金流量就是血液，

金流量，企业的生命机体将变成亳无生命力的骨架。简单

在不一致时点上可供使用的资金数量，它是企业计划的工

资金的流入流出状况，使管理者能够得到计划未来的决策

业的活动。现金流量通常按月考察。

现金流量对■企业的运作特别是进展中企业的运作特别重要

有很多订单，但这些都不是立即付款，对现金流量的管理

成企业资金耗尽，甚至破产。

现金流量的报告是资金的使用纪录，就是先列出月初已有

个月内的销售收入、特许使用费用、佣金、利息等项目累

实际的支出额一每月以固定与可变费用支出的现金。固定

生变化的费用，如租金、债务、工资等，可变费用指每月

如广告费、办公费、促销费、咨询费等。月末便能够得出

量，现金流量在月初与月末是不一样的。

现金流量报告

现金流曷.表不仅可帮助管理者把握公司的业务进展状况,

制定未来的工作计划。

B公司月度现金流量表（单位：千美元）

项目1月2月3月

月初现金余额48.042.6331.26

收入

应收账款36.030.028.0

利息收入

其他

收入小计36.030.028.0

现金支出

应付账款

办公用品1.01.01.0

直接人工费

设备费0.50.50.5

工资30.8330.8330.83

租金4.334.334.33

电话费0.50.50.5

公用设施使用费0.50.50.5

保险

销售费用2.02.02.0

税金

应付借款0.460.460.46

专家服务费1.251.251.25

支出小计41.3741.3741.37

现金流量小许-5.37-11.37-13.31

月末现金余额42.6331.2617.89

下面我们以B公司4个月的运行为例来制作、分析现金流

案例背景：

B公司1月1日，现有资金48000美元，签了2个90000：

合同需要5个月），分期付款，客户的货款如下：1月360（

美元，3月280。0美元，4月28000美元，5月58000美元

额为496500美元，具体如下：包含奖金在内的年工资：总

副总经理7000。美元，办公室主任42000美元，2个顾问：

间助理30000美