2020企业人力资源管理师二级第一章-人力资源规划(二级)课件

第一章人力资源规划历届真题所占比重200705单选8分多选12分案例分析20分。200711单选8分多选12分案例分析20分200805单选9分多选6分200811单选9分多选7分简答10分200905单选9分多选7分简答15分本章内容提要第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡人力资源规划的基本概念指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的基本内容战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：组织信息采集、组织结构图绘制，机构的设置与调整制度规划：制度体系的设计、制度化管理人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡。费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带。人力资源规划工作流程本章的逻辑结构第一节组织结构设计与变革学习要求掌握组织设计理论的内涵，理解组织设计的基本原则掌握新型组织结构模式，熟悉企业战略与组织结构的关系掌握组织结构设计的程序，以及部门结构不同模式的选择掌握企业组织结构变革的程序，熟悉企业组织结构的整合第一单元企业组织结构设计案例：A汽车公司的组织机构设计A汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。

一、组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分。组织理论为广义的大组织理论，设计理论为狭义的小组织理论，组织理论包括设计理论组织理论的发展1.古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据，强调人的因素3.现代理论：从行为科学中分离出来，以权变管理为依据.组织理论的分类1.静态的：研究组织体制、规章、机构2.动态：加进了人的因素，仍以静态理论为核心组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。原则1：任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。例如：神州电脑由代加工企业转变为自主品牌自主研发自主销售企业，组织结构的改变？单纯的生产到增设销售、研发部门。原则2：专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：实行系统管理设立一些必要的机构来实现协调创造协调的环境原则3：有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系原则4：集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：企业规模企业生产技术特点各项专业工作的性质各单位的管理水平和人员素质原则5：稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制案例分析：

某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？家电产品部电信产品部机械产品人力资源部行政部研发部销售部规划部财务部办公室副总副总总经理案例分析：提示：从组织设计的几个原则进行分析。厂长作业组长员工作业组长作业组长员工员工图：直线制组织结构图常见的组织模式-直线制总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组图：直线职能制组织结构图常见的组织模式-直线职能制研发制造销售研发制造销售研发制造销售事业部Ｂ事业部Ａ事业部Ｃ职能部门职能部门集团总经理图：事业部组织结构图常见的组织模式-事业部制可以发挥集中优势的职能部门，比如：培训部门展现活力，便于衔接的职能部门。职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目A项目B项目C总经理图：矩阵制组织结构图常见的组织模式-矩阵制二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）集团企业专业成本中心地区利润中心（一）多维立体组织结构三类主要管理组织机构系统按产品划分的事业部－－产品利润中心按职能划分的专业参谋机构－－专业成本中心按地区划分的管理机构－－地区利润中心是矩阵式与事业部式的组合主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司（二）模拟分权组织结构连续性很强的大型联合企业依据生产特点、技术特点、管理差异“人为分成组织单位”看成相对独立的生产经营部门赋予经营自主权、拥有自己的职能机构“模拟性”盈亏责任“模拟性”独立经营、独立核算人为“组织单位”：模拟盈亏责任（三）分公司与总公司分公司总公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分结论：三无：无独立性、无法人、无债务（四）子公司与母公司子公司受集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产承担有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动（五）集团企业以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种经营方式与企业法人组织共同组成的经济联合体集团框架举例：某集团公司的内部框架关系07年度主要控股及参股公司情况（部分）：（1）西安开元商城有限公司，注册资本为2亿元人民币，本公司占注册资本的85%；（2）陕西汇华典当行有限责任公司，注册资本为4,000万元人民币，本公司占注册资本的87%；（3）宝鸡市九华城建投资发展有限公司，注册资本为9,600万元人民币，本公司占注册资本的72.92%；（4）西安开元商业地产发展有限公司，注册资本为5,000万元人民币，本公司占注册资本的10%，公司控股85%的西安开元商城有限公司占注册资本的90%；（5）开元商城安康有限公司，注册资本为500万元人民币，为公司的全资子公司；（6）陕西三秦能源董东煤业有限公司，占股45%，金额2900万元；（7）西安海天天线科技股份有限公司，占股15.45%，金额1460万元；（8）西安市商业银行股份有限公司，占股3.76%，金额5900万元；（9）申银万国证券股份有限公司，占股0.0024%，金额16.1742万元；企业集团类型依托型：依附型，由实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构独立型：在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。事业部、超事业部制智囊机构及业务公司和专业中心：非常设机构：临时性机构组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任能力要求：组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构能力要求：部门结构不同模式的选择企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构的不同模式

部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；

2、以成果为中心的组织设计原则；

3、以关系为中心的组织设计原则；

以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵制结构优点明确性高度稳定性规模较小、环境变化不大时可以采用适用范围较小以成果为中心事业部制、模拟分权制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大、明确性不强、不能真正做到以成果为中心以关系为中心

用于特别巨大的企业，缺乏明确性稳定性，实用性较差案例：A汽车公司的组织机构设计答案:（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示： 研发制造销售研发制造销售研发制造销售事业部Ｂ事业部Ａ事业部Ｃ职能部门职能部门集团总经理案例：A汽车公司的组织机构设计答案:（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 企业战略与组织结构关系分析：影响和制约组织机构的因素经营战略与组织结构关系分析：经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。增大数量战略—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整，简单结构；起步阶段，发展阶段扩大地区战略—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；职能结构纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；增长阶段后期。事业部结构多种经营战略—从集权转向分权结构。成熟期。矩阵结构、经营单位结构企业发展阶段与组织结构的关系发展阶段企业特征结构类型企业采取战略1简单的小型企业，只生产一种产品/产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构/职能制结构数量扩张2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构/事业部制地区扩张3在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制/矩阵制纵向整合4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务事业部制/战略经营网络型多种经营企业战略与组织结构关系结论：组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化

企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。组织结构诊断图一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书组织体系图〈各部门的职责、权限、相互关系〉管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析组织结构现状与分析：1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，增加？加强？取消？合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？

第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降组织结构本身弊病的暴露员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降,2.调职离职人员增加,3.争吵敌对行为增多根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感;2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题；将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业组织结构的整合

依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合四个征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业组织结构的整合企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段案例学习教材P15某钢铁有限公司组织结构变革方案之一变革组织结构的注意事项p191.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略目标

经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴补充-企业成长模型功能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD补充-组织结构的基本形式随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂

组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织补充-组织结构的发展趋势德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部职能领域Staff营销控制IT人事lExample职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料补充-在企业的组织实践中，事业部组织通常是与职能部门共存的

第二节

企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划，特指企业人员规划。按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划，泛指各种类型的人力资源规划。按照年度编制的计划主要还有：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致规划项目项目表达方式举例盈利能力用利润、投资收益率、销售利润率或每股收益来表示4年内使税后利润增加15%；3年内销售额达成7000万元；人力资源用人工费用率、人员流动率、工作满意度或培训计划数来表示3年内人工费用率降低20%，人均人工费用上升10%；2年内员工工作满意度达到90%；明年人员流动率目标为15%；3年内培训费用率达到3%，人均培训费上升到1万元/年；3年内实行五天朝九晚五工作制。三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素三、企业人力资源规划的环境（二）内部环境1、企业的行业特征生产企业；研发企业；销售企业。2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则能力要求：制定企业人力资源规划的基本程序（第一步）能力要求：制定企业人力资源规划的基本程序（第二步）能力要求：制定企业人力资源规划的基本程序（第三—五步）能力要求：企业各类人员计划的编制计划编制详解（一）人员配置计划的主要内容人员数量人员的职务变动情况职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。计划编制详解（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）人员招聘计划人员晋升计划人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。计划编制详解（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策针对以上六个计划可能出现的风险所要采取的应对措施。第三节

企业人力资源的需求预测什么是人力资源需求预测？估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。人力资源预测内涵供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.人力资源预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测人力资源预测的作用对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。对人力资源管理的贡献1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利能力要求：人力资源预测的程序一、准备阶段能力要求：人力资源预测的程序二、预测阶段能力要求：人力资源预测的程序三、编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.不同部门人员的需求量确定方法不一样：生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.人力资源需求预测的原理1、惯性原理:由A－至A＋2、相关性原理:由ABC相关,掌握A-、B-、C-,已知B+、C+,得A+3、相似性原理:AB类似,已知A得B人力资源需求预测的技术路线对象指标，指人力资源需求预测的对象。如：总量需求预测指标，需求人员总数；结构需求预测指标，技术工人数量等。依据指标：指影响需求预测的指标（需求预测定量分析的关键因素。）。如：产量，工作复杂程度，学历要求。人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法自上而下，或自下而上，或两者结合。2、描述法根据描述或假设制定方案3、德尔菲法德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---透过专家预测，归纳整理预测结果，反馈，再由专家修正，直到结果一致。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。德尔菲法工作步骤：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。××企业人力资源需求德尔菲法预测调查表集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求给专家提供充分信息使其能做出判断所问问题应是被问者都能回答的不要求精确，但要求专家说明对预测的肯定程度尽量简单并且匿名保证所有专家都能从同一角度去理解自己的定义，概念及分类向高层领导说明预测的益处(生产率/经济收益)人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法Notice：

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。Notice：

定员定额分析法A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备看管定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法举例：岗位定员法某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：(260+300+240)/(60X8-60)=1.9人≈2定量方法的注意事项p471、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）Notice:企业劳动定员定额分析★按劳动效率定员[通常利用以下公式]定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数工时利用率=作业率×出勤率出勤率=出勤工时／制度工时作业率=实作工时／出勤工时第四节

企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素分析企业外部人力资源供给的主要渠道企业人员供给预测的步骤1、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况4、汇总5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业内部人力资源供给预测的方法一、HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。HR信息库类别1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉

主要内容：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉

主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩企业内部人力资源供给预测的方法二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（65）三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（66页）管理人员接替模型案例对提升受阻人员应做好以下工作p661、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等马尔可夫模型职位层次人员调动的概率GJSY离职高层领导人(G)0.800000.20基层领导人(J)0.100.70000.20高级会计师(S)00.050.800.050.10会计员(Y)000.150.650.20职位层次初